HR部门在工作中经常会遇到的一个问题是：如何对公司各部门的资源投入进行分析建议。

​ （1）捉襟见肘的市场部门

某公司是属于to B的SaaS行业，该公司对市场的投入，远远落后于友商，市场的拓展一直不理想。

近两年来，该公司都在存量客户资源中“打圈圈”，失去了宝贵的“跑马圈地”的机会；眼看该行业的“机会窗”在未来的一两年内会越来越小，而政策的变化更是加速了机会窗的关闭。该公司对市场的投入严重不足，与公司提到“重视”市场的说法是很不匹配的。这方面，从公司年度对市场的人员、费用投入金额可以看出来。而公司对市场团队的管理要求也很高，控编制、控成本、控费用，要算投入产出比。可以说，市场部门是最为“捉襟见肘”的部门，别的中后台部门，加人的时候，只要和分管领导沟通好基本就可以加，但市场部门却颇费周折，需要到更高层级的审批，需要反复思量，多方沟通。

对于to B的SaaS行业来说，往往机会窗的开启就两三年的时间，错过了这个时间窗，创业型的企业没有占领到应有的市场，就会非常被动，就是花再大的成本也很难掰回来。 

（2）市场是非对称性竞争

市场的竞争是非对称性竞争。

什么是非对称竞争？“非对称”这个术语来自于军事领域，就是高维打低维、多维打单维，形成压倒性的优势。非对称竞争的底层逻辑是一种认知差异，有些人努力在高维世界里获取优势，但大部分人还陷在传统的、低维的模式中。因为认知模式上的差异，后者的“低维优势”压根就发挥不出来；而前者的优势却发挥得淋漓尽致。

我们看到，成功企业在市场上的投入，往往是采用“饱和攻击”的方式，不计弹药量，就是为了获得非对称性竞争优势。市场的投入要用战略投入的视角，而不能用投入回报的视角。因为市场拓展的成果，是不能通过计算的方式得来的，它是由多种复杂因素决定的，不能用传统思维来“测算”。犹如爱情，是不能通过算计来获得的，即使你多么老谋深算，最终也难获真心。

华为为什么对无人区、新领域敢于投入，因为我们不知道哪一朵云会下雨，但没有云，就肯定不会下雨！

（3）市场是非确定性业务，要用非线性思维

很多时候，我们对具有确定性的事情，因为比较了解，看得清楚，所以愿意投入；反而对不确定的事情，看不清楚，所以不愿意投入，反复思量计算，一定要套到某个投入产出模型中。而市场、新技术领域，都属于第二类不确定性较大的事情。这其实是一个的误区。

真正应该精打细算的，是确定性的业务，而不是不确定性的业务。我们应该给予不确定性业务更大的空间和弹性，要更有想象力、更有勇气去投入。市场的投入要采用外部视角，而不能采用内部视角。

外部视角就是看市场有哪些打法有效、你的友商怎么干，反观你自己应该怎么干（不一定是模仿，也可以是错位、差异化竞争）。内部视角就是看内部非市场部门怎么干，然后指导市场部门应该怎么干。这是一种战略决心与意志的较量，是一种认知模式的较量。持续做厚客户界面是企业成功的不二选择。如果你看一家企业的客户界面是很薄的，或者越来越薄，或者其增加的厚度远远低于中后台部门，那这家企业是难以成功的。

HR要牵引公司资源投入的方向，要通过市场数据、友商数据的对比，来呈现这种资源投入的差异，使企业的资源投入更为合理，更能赢得市场竞争与企业发展空间。最重要的，是要牵引高层从非线性的认知模式去看待市场投入，市场是非线性的，它的底层逻辑是不一样的。