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药企战略十二问
一问：产业环境和政策快速变化，战略需要经常调整,而战略每次调整都需要耗费较长时间和必要的流程。对药企而言，业务有时需要快速调整切入或止损，这样的矛盾怎样平衡或化解？长时间以来特别是进入21世纪后，不仅是医药产业几乎所有产业经营环境越来越快速变化、不确定性、复杂和模糊，国际上已经将这种现象称为VUCA，代指这是一个变幻莫测的时代。这样的环境是不是不需要战略了？需要怎样管理战略？这是我们必须直面的命题。越是VUCA越需要战略，战略是把外部的快速变化、不确定性、复杂和模糊变为内部的稳定、确定、简单和清晰。以笔者近二十年在药企做董事长和总裁的经验以及教训认为，环境对战略多方面和频繁的影响多数涉及操作方式与局部的调整，即使需要全部推翻原来的战略，由于你在前一个战略制定和管理过程中已经完成对环境中机会与威胁的判断，完成了战略逻辑的思考，完整的战略对于完善、修改、调整甚至重新制定新战略也都是必要的。二问：是不是不论企业大小和业务类型都需要一个完整的战略？一定是的。只是在制定战略过程中要根据业务的复杂性、规模大小和业务特点掌握好篇幅，复杂和繁多不是战略所必需。战略制定的目的在于统一内部思想、明确方向和实现结果，简单、明确、科学和系统是其显著特点。三问：战略是否一定需要规范的文字版本？战略由电子文档或纸质文档承载，这不是战略本身的需要，而是具体企业执行和传播所需要。固化在电子文档或纸质文档的战略可以保证内容的一致性、连贯性。如果依靠头脑记忆和口头传播，不同的人就难免有差错，特别是在发生领导人更迭后，就难以保证战略内容的一致性和连贯性。对于初创企业和规模较小的企业而言，由于资源的有限性和业务的不确定性，战略确实也应该在掌门人的脑袋中而且偶尔会变化，掌门人可能在闲暇时拿出来勾画一下，也可能与业界或朋友偶尔讨论一下，这是必须经过的阶段。从持续发展的角度来看，有一份规范文本的战略无论是对于统一思想还是减少信息不对称都是有必要的。四问：战略属于中长期规划，那需要日常管理吗？这一点正是中国药企在战略管理方面最大的痛。许多药企花重金、用了很多精力制定的战略被束之高阁，随着时间的流逝而被淡忘，企业也渐渐偏离了战略，在事后总结经营教训时又将原因归结为战略不对。战略的日常管理是必要的，具体的日常管理方式要根据企业的规模、业务复杂性、组织复杂性的具体情况来确定。大规模、产品线复杂的药企，原则上要对几乎每条产品线和治疗领域的竞争、政策、环境、技术进步、外领域具体进入情况进行监控，对本企业每个产品线和治疗领域的市场运作及内部资源利用情况进行评估。对于小企业，定期进行评估就可以。一般情况下，每年都有必要进行一次彻底和系统性的战略评估与审计，综合各方面情况确定战略是保持还是改善，是小改善还是颠覆性重新制定。对于虽没有到年度评估的周期但产业政策和竞争环境发生重大变化的情况，应该及时进行战略审计和评估，及时调整和完善。至于是否设置独立的战略管理职能部门或岗位，要根据具体的工作量和企业资源情况因地制宜地确定。五问：战略属于一家企业的最高机密，如何平衡既能保密又能激励和指导员工奋斗？毋庸置疑，每家药企都会有自己的秘密，但所有涉及经营的秘密都是有级别的，不同的职能、不同的层级、不同的员工对公司机密知晓的程度也不同。战略中也会有涉及机密的内容，但是不应该由于机密而影响涉及的岗位服务战略的努力。所以，要对具体的涉密内容进行分类、分级，然后进行有效管控，使战略既能服务企业发展又能保守秘密。六问：一定要有专门的战略管理部门吗？战略管理是药企生存和发展不可或缺的一项职能，肯定需要管理。但是，具体是否需要设置专门职能部门要根据企业业务的复杂程度、规模大小和职能分布来确定。规模大而且产品线复杂的药企确实需要一个战略职能部门统筹管控战略，对于中小药企，在相关部门内有战略管理岗位就可以，有的还不一定有专门战略管理岗位，有一位专业人士兼任战略管理就可以，在进行战略评估和战略审计时，可以临时抽调部分员工参与。七问：战略的决定者不是属于董事长就是属于总裁，作为战略主管部门难以说动这些掌门人怎么办？战略作为一项职能，一项统筹企业经营和管理最为重要及关键的职能，一般会由董事长或总裁直接主管。而战略主管职能部门与主管领导之间的关系与其他职能实际上是一样的，只是战略对企业影响大一些。要解决上述问题，关键是共识，主管领导和主管部门要以战略为基础达成共识，在环境变化后也要经过沟通、调查和研究达成共识。八问：战略制定完毕后，被企业束之高阁怎么办？首先要搞清楚战略被束之高阁的原因，一般情况下包括以下原因：（1）公司特别是决策层对战略不认同或战略本身存在缺陷，但由于一些原因还是通过并发布了；（2）战略方案本身无法落实或企业的组织行为或组织效率无法将战略方案落到实处；（3）决策层对战略的重要性估计不足；（4）战略执行体系不健全。也会有其他原因，解决的途径要根据具体情况和原因因地制宜、因企制宜、因时制宜。九问：为什么高层决策者确定的战略总是被执行者以不同的借口不执行？发生上述情况，第一个原因还是战略沟通存在不足，导致战略共识不足。第二个重要原因就是战略执行体系不健全，执行力和领导力不足。一般来说，解决了这两个问题，借口就站不住脚，执行也就顺理成章了。十问：主要经营者如果变更，那他（她）在任时确定的战略不被接任者所认可怎么办？战略方案的主要作用之一就是保证企业战略的连续性，包括主要领导者更迭、职能部门变化带来的鸿沟都可以通过战略来避免。主要经营者变更后，继任者对原来战略的态度可以通过以下途径获得解决。（1）一般来说，新掌门人入职后的最重要工作就是熟悉企业发展战略，或者说在入职前沟通时就会获得这方面的信息。现实中还很少遇到这样的职业经理人，对意向企业的战略一无所知就去做掌门人。通过这些沟通实现药企与新掌门人在战略方面的共识非常重要。（2）战略是稳定和连续的，但是不同性格的掌门人在执行和资源整合方面会有与前任经营者不同的方式。这种调整是可以的，但最好是按照战略管理的流程进行梳理，以保证战略执行的连续性和有效性。（3）有的新掌门人对于要加入的目标药企有信心，但是对战略并不认同。这样的情况可以通过系统性的战略重塑和战略调整来进行，与重新制定战略的流程基本一致。十一问：诸多“进口”的战略管理工具管用吗？在现代型企业诞生一百多年的时间里，产生了非常多的战略制定和管理工具，其中包括麦肯锡7S模型、波特五力分析模型、BSC战略地图、蓝海战略、长尾理论、波士顿矩阵、PEST分析方法、价值链分析，等等。这些战略工具在企业发展的不同历史阶段，对不同的行业、不同规模的企业都曾经产生过非常有价值的作用。当然，业内也有一些非议，认为学者编制的这些工具很难用到实践中。战略实际上是工具（数据）与企业家思维和复合型产品，到现在为止还没有出现也不可能出现一种模型能够通吃所有企业，对各个发展阶段都管用的战略工具或模型，一切都是随时间、产业、发展阶段和具体产品以市场为转移的。所以，应该恰当应用这些模型工具，同时发挥企业家的战略智慧，使两者能够有效结合。十二问：战略能够代替人的主观能动性吗？实践已经并将继续证明，面对同一种市场和类似的产品，同一种战略对不同的药企会有不同的经营结果。为什么？这是因为人的主观能动性不一样，是企业家整合内外资源的能力不一样，是药企整体士气不一样，所以才会有同一种战略产生不同的结果的现象。由此我们建议企业家要提高自身和团队领导力，这样才能让战略发挥最大的作用和价值。
附2：Thomas说可以让工作更有现实意义
我们善于利用企业资源来激励员工比如升职加薪等，然而效果却没有预期的理想，因为我们把结果当成动机了。且管理者资源有限，一不小心激励就成了画饼或争宠秀了。更高级的当众赞赏或者表彰也是有明显的边界效应。“胡萝卜与大棒“已成为很多管理者的左右组合拳，逐渐我们也知道了威逼利诱只带来恐惧与诱惑，不能带来自主的内在驱动力，终究不可持续。耶鲁大学教授艾米·瑞斯尼基将工作取向定义为3个层次：一份工作（从工作中获得报酬，以支持他们的经济需求，无所谓职责仅关乎生计）、一份事业（更关注与“成功”或“声望”有关的因素，成长与晋升空间更具吸引力）、一份使命（将工作当成使命，改变世界，是自我表达和自我实现）。我们都希望自己的工作有意义，而现实工作中很少有企业能够真正让员工感受到自己的工作与公司使命的紧密联系。管理者面临的一个重大挑战是创造出一个目标，一个能够激励人心的抱负，一个可以提高同事们幸福感的同时还能提高生产效率的目标。让团队的工作更有现实意义对于采购管理者来说，创造一个使命既不现实也没有意义。能力/权力/资源/眼界都有限，且大多时候管理者们自己也不清楚这份工作的使命何在，就像“企业文化挑战”一样。同时采购人可能是世界上对“现实”最有感触的人群之一，使命感满满的宣言加上布道式的洗脑，恐怕于采购人也没有太多的意义。罗大师说，别扯没用的！没错！说点有用的，让大家的工作更有现实意义。也就是下文说的“以个体未来制造驱动力与变革力”“以个体未来驱动团队战斗力”。这种现实意义包括了:初始意义（管理者为大家争取更高的薪酬，更好的福利，更好的生活与工作平衡，成长让未来拥有更多可能）、进阶意义（支持伙伴的职业规划，建立工作与个人成长的紧密关联，在繁琐的工作中提升个人的能力与价值，以支持未来的事业发展）、价值意义（不要说我们的工作真的能改变社会，太大了不好把握。更简单明了的意义在于通过工作让身边的同事更有价值，让供应商更有价值，让供应链在企业中更有价值，最终将推动个人价值的提升）。这种现实意义符合实用主义。个人现实意义与企业现实意义并不矛盾采购部的薪水翻番计划Thomas4年前作为采购总监加入公司。当时采购部山头林立，扯皮、争执、本位助威，办公室政治、争地盘、打小报告等等层出不穷；部门内充斥着沮丧、压力和失望。工作成果不算太糟糕，但是绝对不能说好，成本下不来，交货不及时，质量不稳定。很多人抱怨薪资不高，上升空间有限。部门之间互相推诿互相指责，协同要靠最高管理层强势干预，员工公开在办公室投简历和接打面试电话……严重的部门壁垒不仅在采购部，整个公司都存在。半年后，Thomas觉得准备好了解决内部问题，召开了一个部门正式“非具体”会议，会议的主题是“我们的未来在哪里？”第一阶段，不记名调查，结果：1.​ 如果得到了一份薪水与职位相同的offer，你会选择离开吗？29%选择离开。2.​ 如果你得到一份升值offer，加薪30%，你会选择离开吗？57%选择离开。3.​ 您理想中的采购部门的关键特征是什么？专业/强大/团结/开放/协作4.​ 采购部门面临的主要问题是什么？管理/流程/协作/待遇/专业性5.​ 我和同事怎么做才能让我们成为一个理想的部门。提高效率/改善沟通/优化分工/提高待遇。6.​ 你对主管的期望是什么？明确组织结构/明确分工/开放/民主/增强沟通/分享经验/资源配置/加薪。7.​ 你对管理层的期望是什么？A.慢下来，控制节奏，理性务实。B.减少会议，提高效率。C.内部晋升和职业发展路径。D.关注采购的能力水平，减少猜忌。第二阶段，Thomas做了一段演说，“看得出来，大家对现状不是很满意，也对我和管理层提出了很多具体的挑战，我会与管理层沟通，也会在后续工作中针对这些问题做出积极改善。”“我们先聊聊关注大家的薪酬待遇，公司的制度/薪酬体系短时间内难以改变；大家目前薪水也符合市场行情至少不会是下限。一个问题给大家，“如果减员或者公司决定关闭中国业务，您找工作要多长时间？能找到薪水多少的工作？”会议室一片寂静，估计大家没有想到Thomas会提这么挑战性的问题。Thomas接着说，“您的个人目标是什么？您希望1年/2年/3年后可以找到一份什么样的新工作？“，他喝了口水，”我的目标是三年后，找到一份总经理的工作，薪水100万！“。接着他请每个人都说说。第二阶段结束的时候，每个人都说出了对未来3-5年的职位和薪资期望，大部分人既兴奋又有一些怀疑，目标很美好，怎么做到呢？第三阶段，Thomas开场白：“大家对于前面两个阶段还有什么想说的？”，Nicolas说：“问题清楚了，目标也有了，怎么做呢？你给我们培训吗？”“老板给我们多加点薪水吧”……“那我们就从可以改变的地方入手，关注点放在部门内提升以及如何提升个人价值！”Thomas微笑着问大家：“大家觉得个人价值是什么决定的？抛开行业/职业差异。”“学历”“工作背景”“专业水平““公司的薪水水平”“公司盈利能力”…小罗举手示意了一下说，“我们行业不大，所以口碑很重要”。“太好了”Thomas站起来，在白板上写下一行字：个人价值与公司价值三年薪水倍增计划第四阶段，“那我们设置个主题目标吧，我提议：三年价值翻番！”会议室里一片笑声，有开心的，也有带着嘲笑的…Tony不慌不急地说“如果我们做到这几点，薪水翻番就很容易了”，在白板上写下4行字：•​ 打造行业最强的采购团队（团队目标）•​ 成为公司专业度最高的团队（个人与团队专业化）•​ 为公司创造30%的额外净利润（价值体现）•​ 做供应商喜欢的采购方（可持续的供应管理）这回大家好像信了，休息的时候三五成群的聚在一起讨论着……大家休息回来的时候，Thomas已经在白板上画了一个大图，他详细介绍了通过个人能力/部门能力与业绩/企业业绩/个人品牌与企业品牌融合的“三年薪水翻番计划”。Thomas说：“在未来的3个月，我会与每个人进行职业规划/工作安排沟通，制定可行的翻番计划书，部门也将完成组织架构调整，更新采购战略。以后每次部门会议，我们都以这个图开头，来看看每个点的提升状况。“这也将作为Thomas自己的业绩考核目标，如果大家愿意跟进这个计划，三年后找不到这么高薪水的工作，Thomas负责推荐工作。欲知后事如何，且看书中其他部分，以及我的第二本书《采购人价值实现》
一、超过200家诊所的牙科支持组织有10家
现代牙医正面临很多挑战，他们不仅需要在技术上与时俱进，还要面临不断增加的成本、政府监管、法律等问题。在如今的口腔行业，很多牙医都处境艰难，而背负着超过30万美元学生贷款的年轻牙医，往往难以为自己的新诊所募集资金。牙科支持组织提供的支持旨在帮助牙医们应对这些挑战。从为诊所提供最先进的科学技术到帮诊所打理行政事务，DSO能做的还很多。DSO的真正概念并不明确，规模也大小不一。DSO可以只由两家诊所组成，也可以由成百上千家诊所建立。DSO为其成员提供的支持也并不是统一的，而是多样化的。但即使各方定义不同，DSO始终坚持认为，牙科诊所需要专业的组织来帮助他们成长与发展。牙科支持组织协会（ADSO）就是出于这种需要而建立的。ADSO联合执行董事奎因杜弗雷纳（QuinnDufurrena）说：“起初，我们只是一个研究小组。大约四五个大型DSO的首席执行官聚在一起，谈论那些最好的牙科诊所，也谈论那些奏效与不奏效的经营策略。”刚进入这个行业的年轻牙医不仅可以立即建立自己的团队，还能获得宝贵的教育机会。就经验丰富的成功牙医而言，DSO的支持有助于减轻运行牙科诊所的非临床任务，从而让他们把注意力放在患者护理上。此外，受DSO支持的牙医还有机会与其他正面临相同挑战的牙医一同交流，并为即将成为牙医的学生们提供指导。中心地带牙科公司临床事务执行副总裁刘·萨姆森（SamsonLiu）说：“牙科支持组织的存在变得越来越普遍，这在很大程度上是为了建立一种新型现实。”中心地带牙科是美国最大的牙科支持组织，32个州里共有700多个牙科诊所加入了该组织。全美国超过200家牙科诊所的牙科支持组织有10家。1.美国牙科支持组织TOP10（1）中心地带牙科（HeartlandDental）：超过750家诊所。（2）阿斯彭牙科（AspenDental）：拥有超过600家诊所。（3）太平洋牙科服务（PacificDentalServices）：拥有超过500家诊所。（4）微笑品牌（SmileBrands）：拥有350家诊所。（5）美国牙科伙伴（AmericanDentalPartners）：拥有285家诊所。（6）伟大的表情牙科中心（GreatExpressionsDentalCenters）：拥有超过280家诊所。（7）牙科护理联盟（DentalCareAlliance）：拥有超过260家诊所。（8）负担得起的假牙和植入物（AffordableDentures&Implants）：拥有超过220家诊所。（9）西方牙齿（WesternDental）：拥有超过220家诊所。（10）插入式（InterDent）：拥有200家诊所。2.为牙医和诊所提供5大支持对医生来说，最大的挑战并不是牙科疾病诊断，而是运营诊所需要的行政管理任务。DentalProductsReport（牙科产品报告）与Vennli17于2016年一同对404名牙医进行了调查，从而探讨他们对诊所运营的看法。该调查表明，82％的牙医都认为运营任务是一个重要问题。DSO为诊所们解决了人力资源、遵从政府法规和会计等问题。AffordableCare地区合伙人罗宾·爱德华兹（RobinEdwards）说：“附属DOS的牙医可以获得会计、法律、采购、招聘、物业和人力资源服务，这些都是他们急需的。AffordableCare拥有200多个附属牙科诊所。”对于决定加入DSO的医生来说，其诊所并不需要在功能上改变太多。安德里亚·雅尼克（AndreaJanik）说：“我的诊所看起来和别的诊所没什么不同。我还是牙医，我仍然负责运营，每一个决定都是我自己做出的，员工的雇佣和解聘也完全由我做主。”DSO能够为牙科诊所带来方方面面的帮助，具体而言有以下几项：（1）帮助诊所遵从政府规定。对牙医们而言，一项重要的问题是他们遵守政府规制的能力。虽然医生有责任确保他们合乎政府的规定，但这确实是一项负担。通过加入DSO，这个过程变得更简单，也更快捷了。受太平洋牙科服务支持的安德里亚·雅尼克博士表示：“我的诊所现在在遵从政府规定方面已经做得很好了。”太平洋牙科服务所支持的诊所数量超过400，这些诊所分布在美国的14个州。该组织为安德里亚·雅尼克所在的诊所提供了在线帮助模块，诊所的医生、助手、前台都使用这些模块来保证自己合乎规定。例如，如果你需要心脏除颤仪器使用方法的培训或是健康保险流通与责任法案的许可，只需要登录并观看这些培训和要求。在线模块中设有问答环节，以便医生与工作人员完成培训。安德里亚·雅尼克还表示，牙科支持组织在诊所对法案遵从事宜方面所给予的帮助给了医生更大的空间与时间，去完成更高标准的护理服务。这些内置于诊所的提醒工具不仅会帮助医生，同时也会帮助诊所的其他工作人员。（2）为诊所提供先进技术。已经参加DSO的牙医表示，使用最先进的技术是他们最担忧的问题。杜弗雷纳（Dufurrena）博士说：“技术对诊所来说确实是至关重要的。如果没有某些技术，我们很难提供高质量的牙科治疗，但缺点是这些技术太过昂贵。DSO的好处之一是，他们有足够的资金来购买这些设备。他们有规模经济，所以他们可以以低价购买技术。”当然，DSO为医生提供的技术也并非每家都一样。亨利·舍因特殊市场（HenryScheinSpecialMarkets）总裁哈尔·马勒（HalMuller）表示：“DSO支持的牙科诊所在设备和技术方面是多种多样的。有些组织完全无纸化、数字化，而另一些则选择保持传统。但是，所有组织都坚持使用最先进的设备。许多牙医从前都苦于设备的购买，这样一来，诊所的压力就变小了。不过，在单个DSO中所使用的设备往往是标准化的。”DSO能够通过购买和供应商协议，帮助其附属医生在技术方面与时俱进。蒙格兰（Mongrain）表示：“鉴于我们的业务规模和我们支持医生的方式，我们能够在与供应商合作伙伴谈判时获得议价权，为他们简化销售流程。我们还有专业的谈判人员，他们能够为我们带来最优惠的价格。”DSO还为希望获得新技术的医生提供建议和支持，并经常为诊所的大批量采购提供建议。受支持的牙医可以使用行业内最新的尖端技术和产品。虽然技术的提升是重点，但基础设备也需要得到保障。从长远来看，中心地带牙科临床领导者推荐的设备将是有益的，而不是昂贵和不必要的。如今，有无数新的牙科技术不断涌现，但我们的临床领导者并没有将这些新型技术全盘照搬，而是先研究所有可用的技术选项，并评估其利弊，从而挑选出适用于牙科诊所的技术。然后，开发团队可以为这些推荐的设备获取最优价格。当需要新的设备时，医生通常只需要简单地向DOS发出要求即可。爱德华兹（Edwards）说：“AffordableCare始终可以帮助诊所采购、维护或修理设备。通过牙科支持组织购买设备，就像发送电子邮件或拨打电话一样简单。”新技术的可及性对许多医生来说是一个巨大的吸引力。安德里亚·雅尼克说：“我们拥有最新最好的CEREC（德国瓷睿刻全瓷牙齿美容系统）技术。我们还有漂亮的用于口腔癌筛查的Sirona（西诺德）激光系统VELscope（一种口腔黏膜荧光检查仪）。太平洋牙科服务以自己现代化和新兴的先进技术为傲，他们利用自己的集团采购能力让设备变得更加实惠，然后引入各个诊所。”（3）为诊所管理保险事宜。不少牙医也表示，与保险公司沟通太少也是一项难题。安德里亚·雅尼克说：“保险对我的诊所来说是一个很大的推动力。我所面对的患者群体及他们与保险公司签订的合同，对患者和DSO来说都很重要。”DSO帮助诊所管理保险事宜，这确实能够让医生们减轻不少负担。当患者预约问诊后，地区支持团队便会率先检查其保险利益是否与其提供的文件相符。这样一来，牙医们就能够真正地把注意力集中到患者身上，而不是忙着跟保险公司打电话收集信息了。帮助医生承担起管理保险的任务确实能够让他们专注于治疗。Dufurrena说：“医生原本就不必参与保险工作。现在就好了，他们可以回到自己的本分工作上，把时间用来做一个牙医该做的事，DSO会为他们打点一切，这是一个很大的优势。牙科支持组织拥有大量牙医的事实也让这类组织在与保险公司的博弈时能够取得更好的报销率。换句话说，这又是一个规模经济。如果你的组织里牙医够多，你就有足够的筹码去谈判到一个更好的价格。”（4）为牙医建立专业性社区。调查显示，女性牙医与男性牙医所面临的临床处境有所不同。女性牙医所担忧的问题是如何去创造一个专业的社区。通过创建专业社区，他们可以分享信息，也可以抽出时间来照顾家庭。他们需要有人来与自己互补。加入DSO有助于建立一个牙科专业人员社区。安德里亚·雅尼克的诊所还会定期邀请牙髓病、口腔外科和口腔正畸等专业的医生来访。安德里亚·雅尼克所在的DSO每年都会举行一次全国性会议，从而创造与组织内其他人进行交流的机会。安德里亚·雅尼克说：“我们会对整体业务数据进行一些更新。我们有一个生活导师，他会跟我们谈论人际关系和继续教育问题。所以除了在自己的诊所中拥有这个关系网络和临床文化之外，我还与其他人进行了非常密切的联系。”医生们发现这样的文化是友爱和支持的源泉。蒙格兰说：“在中心地带牙科，我们有一个非常开放的社区，大家都坦诚相对。我们共同分享了大量的信息和数据，我们的文化就是彼此互相帮助。你不会想要搞垮谁。我最好的牙医朋友大部分都是中心地带牙科的医生，这是一个社团式的社区，你从来都不会感到孤独。”调查还显示，男性比女性更愿意拥有自己的诊所。虽然如此，但是有些男性医生也喜欢这种社区感。男女医生的态度正在发生改变。也许是一种意识，也许是一种渴望，渴望工作与生活可以更好地平衡，而私人诊所是无法实现这一点的。开设与管理私人诊所的牙医必须随时待命，而加入DSO则能够为自己的生活创造更多的自由空间。（5）临退休牙医的明智选择。DSO不仅吸引着那些初出茅庐，还没有任何资源的新牙科医生，还吸引着那些临近退休的老牙医们。Dufurrena博士说：“能够认可传统所有者模式的牙医助手已经不多了，所以跟我年龄差不多的牙医就必须要另谋出路。因此，大量的老牙医们也开始加入DSO，作为自己的退出策略。”牙医不仅能够将诊所卖给DSO，自己还能继续工作，这样的退休前生活也不赖。Dufurrena博士表示，加入DSO的很多牙医都会签署相关协议，保证自己会留在诊所内相当长的一段时间，而DSO则可以帮助他们好好地打理自己的诊所。他们可以不断地吸取年轻的牙科医生，而成熟的牙科医生可以退出诊所。因此，与其为自己找一个助手，然后吸纳他成为合伙人，他们更愿意加入DSO，而DSO有时也能为他们提供年轻的牙医。Dufurrena说：“我们会招募医生，然后用非常先进的项目来训练和支持他们。之后，我们会买下你的诊所资产，而你在退休前仍然可以继续工作，支配这些资产。”
第二章 市场调研——数字的源头与再分配
第二章 市场调研——数字的源头与再分配市场调研是进入市场的开始，能不能发现问题找到机会，关键在于有没有真正蹲下身子看市场。有人觉得市场调研是调研公司的活，数据分析太复杂，所以像甩包袱一样甩给调研公司；有人认为市场情况太复杂，不是一两次调研就能弄清楚的，更要靠领导者的灵光一闪和市场经验。现实的情况真是这样吗？周星驰的《食神》告诉我们：“只要用心，人人都是食神。”市场调研通常分三个阶段：调研计划阶段、调研实施阶段、调研总结阶段。我们提到的市场调研的量化，就是对这三个阶段出现的相关问题，尤其是量化问题进行解剖与介绍。从分类上来讲，市场调研及计划的种类繁杂，支系繁茂。这里仅从营销计划的实际应用角度着手，主要介绍企业自身组织的（而非聘请专业的调研公司）定量市场调研，达到描述市场、评估市场、预测市场的目的。
三、激活销售团队的内功心法
经销商老板如何才能激发销售人员的工作热情？关于激励有两大经典理论：一是马斯洛的五层次需求理论；二是赫茨伯格的双因素理论。按照马斯洛的五层次需求理论，每个人都有生理需求、安全需求、社交需求、自尊需求和自我实现需求，排序越靠后的需求越是人内心深处的深层次需求，越能够打动人的内心、激发人的状态。按照赫茨伯格的双因素理论，工资待遇、工作环境、同事之间的关系都属于外因激励，外因激励只能消除人的不满情绪，但是不能激发人的工作热情。工作本身的挑战性、成长和学习都属于内因激励，内因激励才能够激发人的状态，提升员工的工作热情。经销商老板只要真正理解了这两个激励的理论，实行人性化的激励手段，必然能够取得事半功倍的效果。（一）团队激励的四大基本原则1.激励要及时美国有一个知名的金香蕉奖，说的是一名科学家在成功地研发出一款产品之后，连夜到总裁办公室汇报工作。总裁当时没有办法奖励这名科学家，就把抽屉里的香蕉拿出来给他作为奖励，后来公司就专门设立了金香蕉奖。金香蕉奖告诉我们激励要及时，面对员工开单的时候，有的经销商老板会在店里放一面大鼓，开单的员工就敲鼓庆祝，也有的门店会给开单员工送一盒糖果。2.激励要公平经销商老板在做团队激励的时候要一碗水端平，不能厚此薄彼，这一点看起来容易，真正操作起来却很难。原因是我们马上要谈到激励的第三个原则激励要差异化，如果一方面激励差异化，一方面又要公平，怎么才能做到呢？经销商老板只有在平时的工作中注意观察，发现每个员工的爱好给予不同的激励，这样才能做到投其所好。3.激励要差异化每个人的喜好有所差异，有人想要更高的销售提成，也有人想多点时间陪伴家人，因此，经销商老板需要充分了解每个人的性格特征，针对不同类型的员工给予差异化的激励方式。对于沙僧型的员工，经销商要重视他的“安全感”与“保证”，关怀他的家人；做事有自己的步调，不要紧逼他，有耐心与毅力，赞赏他的这一点；感谢他的无私与支持团队的精神，送给他全家人可用的东西。对于猪八戒型的员工，要多给他笑容，多给他表现的机会，因为猪八戒喜欢人群，喜欢团队工作；喜欢拓展人脉，喜欢社交；给他的奖励要公开化；喜欢庆功宴、表扬会；希望得到大家的重视；很重视“品牌”。对孙悟空型的员工，要以“变”为动力；对他的肯定要就事论事；让他全权负责某个工作；喜欢活在掌声中；比较自大，提醒他团队的贡献；很有使命感；给他独立的空间。对于唐僧的员工，不要给予太直接的激励，给高品位奖品，如古典音乐会的门票；善于独处，可以给他一间办公室；重视数据，可以给可以量化的奖品；给他一些高科技的产品或给他获得信息的渠道。4.激励更要奖励过程日本的一家企业开年终大会，会议休息的时候，很多人都离开了座位。等到重新入座的时候，打开桌子上的茶杯，每个人都发现了变化，给参会人员负责倒水的服务员针对不同座位的情况倒了不同分量的茶水，有些人喜欢喝浓茶，茶杯空了，服务员就给加了满杯的浓茶；有人不喜欢喝茶，服务员就倒了一杯白开水。公司的老板也发现了这个变化，他当场对这名服务人员提出了嘉奖，虽然这种倒水的方法没有为公司节省多少钱，但是他用心服务别人，以公司为家的态度，值得全体员工学习。经销商老板在表彰自己的员工时，一定要注意不但看结果，更要关注过程，千万不要唯业绩结果论英雄，这样会让那些对公司兢兢业业的员工寒心。（二）经销商激活员工的十个高招1.情感激励经销商老板激励下属，第一个激励的手段就是情感激励，用真心留住核心骨干、用真诚打动基层员工。做到经销商老板的层面上，很多人都有了一些资源，能够力所能及地为员工解决问题，把员工当成自己的亲人，滴水之恩，他必涌泉相报。一位将军在战场上亲自为一名受了箭伤的士兵吸毒，听说这家事情以后，邻居就和士兵的妈妈说：“您的儿子好福气啊，将军亲自为他疗伤。”谁料士兵的妈妈反而泪流满面，说道：“我儿命休矣！当年他的父亲就是受到将军这样的待遇，所以拼死杀敌回报将军，最后战死在了战场上。如今我儿又蒙将军这样照顾，他必当舍命报答将军，所以我儿子离死在战场上不远了。”果然，不久这位母亲的儿子为了报将军的恩情战死在了战场上。2.沟通激励员工的干劲是谈出来的，经销商老板要跟自己的员工保持及时的沟通，了解他们的工作和生活状态。不要以为自己是雇主，人家是打工的，他把工作做好了拿到该拿的工资就可以了。有一位经销商老板曾经跟我感慨地说“90后”的员工不好管理，自己规定店里员工不能迟到，迟到了罚款50元。有一天，一位员工迟到了，老板按规定准备罚他50元，谁知道员工从口袋里拿出100元交给他，说：“老板，我给你100元，你不用找了，万一我下次迟到了，你直接从这100元里扣掉就行了。”员工的逆反情绪一定有原因，“没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨”，经销商老板不问青红皂白直接罚人家50元，员工不高兴了。也许他上班的路上堵车了，也许他在上班之前先去客户家里拜访客户了，也许他家里的小孩突然生病去医院了，经销商老板不了解情况缺少沟通，必然会造成很多冤假错案。3.尊重激励未来的经销商团队变化会更大，现在很多经销商老板都在为两件事情苦恼：一是招不到人；二是招到人以后留不住人。英国管理学大师查尔斯·汉迪早就预测过未来的商业模式，未来将有1/3的人成为自由职业者或者合伙人。经销商老板想像过去一样通过行政命令的手段管理下属的时代宣告结束了，即使你的员工还在你的店里打工，但是他们的心理需求已经发生了改变，把他们称为“合伙人”比“员工”更有吸引力。星巴克的快速发展就得益于他们的“合伙人计划”，现在就应该给员工更多的主权，经销商在和他们沟通的时候给予更多的尊重。4.金钱激励千万不要小看金钱的作用，如果你总是通过精神激励的方式给员工洗脑，短期内可能会有效果，但是时间长了，员工就会因为生存的需要而离开你。金钱激励是对员工工作业绩的认可，更是员工衣食无忧的保障。我曾经受邀参加一位经销商老板公司的年会，大开眼界，他给自己的员工发钱不是拿100元往下发，而是拿10元往下发，发钱的现场异常火爆。如果员工的奖励有5000元，每张都换算成10元就有50沓，这样有50沓的员工和10沓员工之间的差距就出来了。这位老板告诉我：“发钱也是个技术活，就是通过这样的方式让员工之间有竞争意识，拿得多的员工难免欢喜，拿得少得员工则有点不好意思。”5.明星效应在团队树立标杆明星，通过明星的示范作用带动其他员工，一直以来都是团队激励最有效的方法之一。我们小时候的心中偶像是雷锋，等读书的时候又出现两个偶像：赖宁和张海迪，就像老师说的那样，偶像的力量是无穷的。经销商团队中的明星既能够在精神上对其他员工产生激励和鼓舞的作用，又能够在方法、技能上给其他员工一些指导和建议，何乐而不为？但是，这么多年的标杆作用，很多明星已经没办法对其他人起到激励的作用了。我的做法是变个人明星为团队明星，通过明星团队来鼓舞团队士气。我曾经在山东省组建一个优秀导购团队——鸿雁队。鸿雁队由5名来自不同门店的优秀店员组成，她们的特点是每个人销售业绩都很突出，口头表达能力强而且笔杆子过硬，进入鸿雁队的人可以享受到内训师一对一的单独辅导，可以联合开发课件分享自己的销售经验，当然每个月还能从公司额外得到一份津贴。整个山东的导购员都行动起来了，人人都想加入鸿雁队，鸿雁队实行严格的末位淘汰机制，每年淘汰两名靠后的队员，全省的导购员就争这两个名额，进入鸿雁队是很多导购员的梦想。6.目标激励在前面的内容中，我们已经谈到了目标的重要性，一个设定合理又有挑战的目标本身就是对员工最好的激励方式。正如著名影星凯瑟琳·赫本说的：“奖励对我来说无足轻重，工作就是对我最大奖赏。”当我们给员工设定的目标成为员工工作的动力时，经销商老板的管理就轻松多了。我在做销售经理的时候，最难的一项工作就是给业务人员定销售任务，谁都会觉得经理不公平，给自己的任务太多了，所以每次销售任务制定出来的时候，我都要找到当区的业务人员认真地沟通一次，为什么给他定这样的任务，有哪些方法可以确保任务的达成。我记得当时公司有位叫王×的同事，为了我给他分的任务和我大吵了一架，觉得我给他定的任务太高，他没办法完成。可是后来的情况证明我当初的任务分配是合理的，王×不但完成了自己的销售任务，而且超额完成了。目标就像行动路上的指明灯一样，看着前方的灯光，行动的人必将勇往直前，直到成功。7.PK激励有一次到西安培训课程结束以后，经销商李总坚持要送我去机场。在送我去机场的路上，他坚持要我去他的店里看看，说自己遇到了问题，需要我指点一下。李总说自己的公司给员工缴纳五险一金，而且月月发劳保用品，做得好的员工跟着公司参加旅游，各种规章制度都很完美了，唯一美中不足的是感觉业务员没干劲，怎么办？到了李总的办公室一看，果然名不虚传，李总的公司管理得井井有条，墙上挂着各种企业文化理念的宣传标语，业务员的桌子上文件摆得整整齐齐，在办公室转了一大圈，我不由得一声叹息：“李总，你的公司什么都不缺，就缺狼性文化，做销售的没有狼性文化怎么行？”怎么激发销售人员的狼性文化呢？采取PK机制，我给李总的建议就是业务人员的销售业绩上墙，每天都进行业绩PK，不但墙上有张贴，还要把每天的排名发到业务人员的手机上，让大家有团队PK的意识。“人活一张脸，树要一张皮”，团队PK能够激发销售人员骨子里的“好斗”本性。8.授权激励“用人不疑，疑人不用”，既然不相信别人就不要用他，一旦用了就要相信人家。我在这里想谈一下我的看法，在经销商团队管理的过程中，“用人不疑，疑人不用”，除了要相信员工的忠诚度外，还要相信员工的能力。在对员工进行了系统化的培训辅导以后，就要放手让员工去做。我有个同事叫李×，是做路演活动的好手，从诺基亚公司跳槽过来的，为了给他一个展示的机会，我把一次重要的路演活动交给他了。当天晚上的路演活动现场，光帐篷就用了二十几顶，公司领导来视察的时候，担心地说：“你们弄这么大场面，估计撤场的时候光收物料也得收两个多小时。”最终的结果是，所有的物料撤场仅用了二十多分钟，李×在活动开始以前就对撤场环节做了清楚的布置，谁负责哪几顶帐篷、怎么收、每个箱子上面是否用胶带张贴物料清单等。这件事情给我很多的触动，一定要给年轻的员工一些机会，相信他们能做好。如果经销商老板不给员工授权，他们永远也没办法得到成长、进步的机会。参与感让员工有了更多的积极性，而责任感让员工创造更多的可能。9.宽容激励没有不犯错误的员工，面对员工犯错，经销商老板是积极主动地承担责任，帮助员工找到问题，协助员工解决问题，还是不问青红皂白、劈头盖脸地一顿臭骂，这既体现了老板的胸怀，又是能否留住员工的一个重要因素。我在国美电器上班的时候负责促销策划工作，结果有一次因为疏忽大意，几款特价彩电产品竟然忘了打品牌名称，第二天报纸广告登出来了，我当时就懵懂了，这要是引起客户投诉怎么办？当时我的领导徐经理拍着胸脯跟我说：“小李，责任不能怪你，我是你的直接上级领导，是我对最终结果审核不够严谨，主要责任在我，所以这件事情我来处理。”此时的徐经理果然表现出了他的领导魅力和权威，一个上午的时间就把事情处理完了。在当周的例会上，徐经理承认自己是事情的主要责任人，而我这个肇事者负有工作粗心、马虎大意的责任，罚款200元以示警告。虽然当时的200元对我来说不算是太小的金额，可是我心服口服，心里充满了感动，后来在国美电器经受的各种历练也就一口气承担了下来，因为我遇到了一位不错的领导。10.赞美激励世界推销之神原一平曾经说过：“研究人性的关键在于了解人的需要，我发现对赞美的渴望是每个人最持久、最深层的需要。”经销商老板要学会在日常的工作中，对自己的员工给予及时的肯定与赞美，就像我们的孩子在长大成人的过程中，他学会走路了、他学会唱歌了、他学会自己穿衣、吃饭了，父母都会对自己的孩子给予表扬。对于员工的每一点进步，经销商老板都要及时地给予肯定，一句赞美的语言、一个关切的眼神、一个温暖的拥抱，都会让员工感受到老板的坦诚和关心。在员工取得一点成绩的时候，经销商老板可以给员工写一封表扬信，也可以送一本书，还可以请员工吃一顿饭，任何赞美的形式都会让员工如沐春风。
三、两化融合标准体系
（1）两化融合标准体系的产生。以方法论标准为引领是世界各国推进产业创新发展的基本思路和共同手段，也是中国规范两化融合发展、引领两化融合水平提升的基本路径和重要抓手。两化融合管理体系标准是引导组织强化变革管理、系统推进量化融合的通用方法论，通过贯标将一套系统化、可操作的两化融合管理方法论导入组织日常运营，解决信息化条件下战略转型怎么干、怎么干好的问题。加快组织变革、模式创新、生产方式的转变，提升组织的核心竞争能力。（2）两化融合标准体系的组成。两化融合标准体系由以下几类标准组成：1）通用共性标准：是支撑两化融合的通用标准，适用于各环节、各领域及各发展阶段。包括总体、数据、技术、业务流程、组织结构、信息安全等。2）基础设施标准：引导第三方服务商结合组织竞争力提升、产业转型升级发展需求，研制提供适应组织及产业发展现状、面向不同发展阶段水平的两化融合发展基础设施。包括装备（工业装备）、软件（工业软件）、网络（工业互联网）、平台（智能服务平台）、信息物理系统。3）产品生命周期标准：主要是从产品或服务的市场生命周期角度提出的，支撑产品全生命周期管理所需的标准。包括产品生命周期数字化、产品生命周期网络化、产品生命周期智能化。4）企业（组织）管控标准：聚焦企业（组织）内部管控，规范企业（组织）中信息技术和相关技术融合，指导不同管控层级业务集成互联，实现跨企业（组织）协同所需标准。包括企业（组织）管控数字化、网络化、智能化标准。产业链：聚焦企业（组织）间、跨领域的集成与协同，从产业链价值创造角度提出，支撑产品或服务价值增值，服务于产业价值链的标准。5）行业应用标准：通用共性、基础设施、产品生命周期、企业（组织）管控、产业链等通用标准无法满足行业应用需求时，可进一步结合行业特色进行细化和扩展，并形成行业应用标准。
三、组织充当着对价值和事实进行浑成的“螺旋编码器”
在概念上明确了决策中的价值因素和事实因素之后，西蒙很快就把焦点对准组织，他的关注点是组织行为和组织运作过程。他很快就发现：关于价值命题和事实命题的讨论反映在组织中，大体相当于人们对政策和管理的讨论。当然，理解这一点需要一个简单的思维转换过程。他说：“在实践判断中，道德要素和事实要素通常不能分离得很清楚，管理决策中包含的价值观一般也不是心理和哲学意义上的最终价值观。多数目标和活动的价值都来源于将具有内在价值的目标和行为联系在一起的手段——目的的关系。29”还是举例来说明。我们很容易在一家公司科研项目管理文件中找到如下的表述：“为提高科研水平，增强创新能力，规范科研管理，依据国家科研项目的管理规定，结合公司的实际制定本办法。”这样的文字表述大家一定非常熟悉。这个具体办法的制定当然可以看成一个具体的决策，其中，“提高科研水平，增强创新能力，规范科研管理”是该决策所要实现的目标。当这一目标确定以后，它就成为统领整个制度文件和未来衡量该决策实施效果的价值标准；接着，“依据国家科研项目的管理规定”和“结合公司的实际”就是为达到上述目标而制定科研项目管理办法的行动遵循；再往下，制定出来的这个办法，又是具体开展科研项目活动的行动遵循；当然，如果往前推，“提高科研水平，增强创新能力，规范科研管理”又可能是企业提升产品竞争力的行动遵循，提升产品竞争力又可能是提高企业利润率的行动遵循。可见，在组织中的行为只能是在“中间价值”下来执行，我们习以为常的这句话，其实非常典型地反映了组织中目标价值和作为手段的行为之间的关系。当然，这个链条关系在组织中的实际展开一定要比上面的分析复杂。第一，我们很难纯而又纯地分离出其中的价值要素和事实要素，且实际上我们的大脑往往连什么是价值因素、什么是事实因素都不做区分；第二，这些价值因素和事实因素也没有规则和有序地“放在”那里等着我们去“拿来”，要么它们被组织“强加”或者“暗示”，要么是人们自觉去“发现”和“遵照”；第三，组织中的相关规定和要求多种多样，甚至有时候还存在一定的矛盾和冲突，因而并不是完全呈现出链条式的手段——目的的关系。比如，要规范科研项目管理就可能意味着在一定程度上牺牲项目的进度，而加快进度又是提高利润率的手段之一。在这种情况下，手段——目的链条就会呈现出较为复杂的网状关系；最后，具体决策者的行为也未必是按照组织确定好的路线来执行，往往存在一定程度的偏离甚至是违背。那这又该如何？西蒙说：“由于管理活动的结果只能被当成中间目的，所以究竟给这些结果赋予多大价值，取决于我们怎样看待这些结果与最终目的之间存在的经验联系。30”他是想告诉我们：在组织中，价值要素和事实要素的联系是复杂的，但这种复杂的联系在很多情况下是被“经验联系”所组织起来。这种“经验联系”怎么形成的呢？说实在的，这种“经验联系”就是人们从过去的经验和学习经历中积累起来的、有关对问题情境的判断与行为选择之间的对应关系。这种“经验联系”当然可能是模糊的，但并不是毫无根据的，在很多情况下，人们就是依赖他自己脑海中那张“事实地图”和由那张“事实地图”支配的相应“手段”来做出决策的。比如，在通常情况下，一提到“创新”，人们的第一反应就是加大技术研究或产品开发的力度，很少去考虑管理模式的变革，这说明人们有一张关于“创新”的“事实地图”，还有这张地图支配的创新手段。这一切在自己看来就是理所当然，所以人们也不认为有什么决策发生，只有环境剧烈改变而导致原来的手段无法达到目的的时候，人们才有了发现新问题的自觉。每个人都有自己固有的“事实地图”，这张地图曾经无数次帮助自己成功地搜索到自己要达到的目的地。也正因为如此，人们就认为自己所依据的就是事实，完全没有意识到自己有可能只是摸到了大象的鼻子，并没有了解整个大象，甚至对“什么是大象”得出完全错误的判断。一句话，“经验联系”就是个体对应具体决策场景的理性表现。但“经验联系”和个体所在的组织有什么关系呢？到了这里，个体决策者的目光就投向组织，投向给他提供“事实地图”和给他搜索相应手段予以指导的角色。当个体扮演组织中的某个角色时，这个角色不仅影响他搜索事实信息的内容和途径，也必然对他如何“剪辑”“拼装”这些事实发挥影响。比如，某产品的市场销量出现下滑，销售部门的经理往往首先考虑的是销售政策和销售人员行为的问题，市场部门则考虑客户的消费行为以及促销策略的匹配度问题，但总经理则可能考虑整个产品线结构的调整问题。这种思考问题角度差异的恰恰是由他们在组织中的角色结构导致的。或者说，个体在组织中扮演的角色是其启动具体的“经验联系”，甚至是创建组织特有的“经验联系”的外在因素。当然，角色是将个体和组织联系起来的核心纽带，组织的活动完全可以看做一个个具体角色的活动，而一系列角色的决策相互影响，就构成了组织活动的图景。这就是西蒙所看到的组织事实。组织是“价值”和“事实”编制起来的决策地图；组织的运作又是将“事实”和“价值”链接起来的又一个螺旋。在这里，西蒙还特别引入了通常被讨论的“政策”与“管理”、“立法者”与“管理者”的概念。在一系列的讨论之后，他得出的结论是：“如果我们希望保留‘政策’和‘管理’这两个术语，那最好将它应用到决策职能的划分上。这种划分虽然与‘价值’和‘事实’的分离不同，但是也依赖于这种分离。31”但同时他也提醒：“如果建议任何实际公共机构都非常严格地按照上述方式来划分立法机关和管理者的任务，那实在是有点幼稚。首先，出于政治原因，立法机构往往希望避免制定明确的政策，而把政策制定工作转交给行政管理机构来做。其次，行政管理者可能根本不像这里描述的那样，是个中立顺从的人。他可能（而且往往如此）有自己一套明确的个人价值观，而且希望他的管理型组织按照其意图行事，他也可能会抵触立法机构独揽政策制定权的做法，或者通过执行政策的个人方式，故意破坏立法机构的决定。32”这也就是说，区分“政策”和“管理”两个概念是相对的，也有实践的必要性；在决策制定的视角和理论框架下，所谓“立法者”和“管理者”无非是试图将“价值”和“事实”全然地剥离开来，但事实是：它们总是被决策者“组装”在一起来发挥作用。
（三）场景、体验、价值和新技术，一个都不能少
以上优秀的品牌和商家用了哪些新营销的手段呢？潘多拉和星光珠宝用的是产品这个要素。给消费者提供愉悦体验、个性化的产品，让消费者自主选择。作为商家，星光珠宝深知，每个消费者的需求都是不一样的，甚至消费者不知道如何搭配才有女神范、女王范。那好，我们一起来创新搭配，助你成为女神、女王。星光珠宝的“晒搭配赢奖品”活动也就成了连接器，会吸引时尚个性的消费者前来选购与搭配。星光珠宝还使用了价格要素，实现了场景价格。在星光珠宝宿州分店，就有一位女性消费者让营业员编制了“腰缠万贯”的黄金产品来表达自己的女王期望。不同的产品搭配代表了不同的场景与感觉，不仅实现了连带销售，还实现了场景价格。周大福和莱绅通灵使用的是渠道和推广两个要素。周大福用场景和帅哥与消费者连接，借助送玫瑰的仪式感在推广品牌。莱绅通灵利用的是网络与用户连接，用“注册会员领礼品”来连接潜在用户。这些活动的指向就是新营销的推广手段——为消费者创造价值、做贡献。所以，不要说只有低价才能吸引客流进店。有价值、有创意的活动照样吸引客流；低价吸引的是低端消费者，价值活动吸引的都是高端消费者和新生代消费者。为什么很多珠宝店到了晚上6点就关门了（不关门也没有客流），因为你只会做低价吸引老年消费者，年轻消费者和高端消费者进店很少。晚上，年轻人和高端消费者的夜生活才刚刚开始。以低价作为推广手段的珠宝店铺和营销人，真的要认真反思。 我一直强调一个观点，营销无论怎么进化都离不开产品、价格、渠道、推广四个要素。在新营销（社群营销）阶段，产品、价格、渠道、推广四要素则离不开场景、体验、价值贡献。价值贡献是核心，场景是前提，体验是过程。所以，消费升级扑面而来，构建场景让消费者体验价值，是企业的关键营销职能和核心竞争力。总而言之，优秀的品牌和企业都会借助营销的四个基本要素，创造场景、邀用户体验、为用户贡献价值。一句话，新营销就是用户思维。在操作上，场景、体验、价值贡献和新技术应用，一个都不能少。 周大福在妇女节策划了一个很好的品牌活动“现代女性大解码”，邀请很多行业的女性精英发表自己的见解，同时在微博上设置“现代女性大解码”话题讨论。这个创意很棒，但是仅仅利用了微博这一工具，而没有结合微信、知乎、直播、头条等新平台、新工具，结果参与和传播效果有限。所以，除了场景、体验、价值外，新营销还要会利用新技术和新工具。比如IT技术，社交工具（微信）、APP、直播、小视频及智能产品，这些新工具不仅具有时代感、有良好的体验性，更能将全国的消费者便利地连接在一起，实现智能化的管理与数据的收集。有了数据收集，今后就可以实现促销的窄告。
虞芮让畔，天命归周
我们学习古人经典，不是天天去读经背书，然后出门在外就跟别人“子曰”、“诗云”，而是要长智慧、识大体、通古今、明白当下的时节因缘。我们当下的时节因缘是什么？我们学习传统经典，就是要让我们看清这个时代。我们可以拿古人经典所处的时代与我们这个时代进行对照，以此来判断天下大势，判断时代与人心的趋向。商朝到了纣王统治的时代，差不多已经延续了五六百年，整个社会形态已经老化到再也没有新的动力了。此时，周作为西部新兴诸侯国的影响力已经非常大了。周的兴起，是好几代国君连续努力，精修德政的结果，从周太王古公亶父到王季，再到到周文王、周武王，可以说是前赴后继，兢兢业业，最后成为天下人心之所向。史载周文王的时代，天下诸侯三分之二已经归周，大家有什么事情、发生什么纠纷、出了什么矛盾，都不找这个商朝天子，而是去找周文王。其中最著名的一件事，就是芮国和虞国发生了边界上的纠纷，大家约定不去找商朝的天子，而是找周文王来判决。但是当他们来到了周的地界以后，越走越不是滋味。为什么呢？他们发现在周的地盘里，老百姓互相都非常谦让，耕田的人很谦让，走路的人很谦让，买卖东西的人也很谦让，总之，满眼所见，都是非常谦让有礼的君子之风，从来没有争强争利的事情发生。然后，虞芮两国就觉得应该反省了，我们这样相争不让是不是太丢脸了？人家周文王的地盘里，每一个人都是互相礼让，我们反而为那点蝇头小利打官司，太没面子了！结果他们还没有走到周的都城就返回去了。两个国君决定不去找周文王了，回去大家好说好商量，坐下来和谈，相互退让一点，问题就解决了。“虞芮让畔”这件事是一个标志，表明天下人心确实已经归周了，天命确实已经转到周文王身上了。虽然周文王生前并没有起兵推翻商朝，并不是周朝真正的开国之君，但是，大家都认为从这一年起，天命已经归周，文王是周朝真正的奠基人。周文王的两个儿子非常了不起！周武王继位推翻了商朝，建立了周朝；另一个儿子周公旦辅政，所谓“周公制礼，天下归心”，奠定了周朝八百年统治的基础。武王继位以后，看天命所归，天下百姓再也不能忍受商纣王的统治了，于是武王会盟天下诸侯于孟津，即今河南省的孟津县。大家在这里开会，决定不能够让商纣王再这么横行霸道下去了，大家推选周武王为首，联合天下诸侯的军队，推翻商朝。正当大家摩拳擦掌要出兵的时候，周武王说不行，天命还没有完全抛弃商纣，为什么呢？因为商纣王的朝廷里还有三位贤人，有这三位贤人在朝，商朝的天命就还没结束。第二年，商朝的三位贤臣，微子被逼逃跑到了宋国，比干被杀掉了，《洪范》的作者箕子被废为囚奴，剩下满朝都是贪侫奸滑的小人。这个时候，周武王起兵，带着天下诸侯在孟津渡过了黄河，一直进发到商都朝歌的城下，在牧野这个地方与商纣王的大军决战，结果还没开战，商纣王的军队就临阵倒戈，很快都城被攻下，商纣王自杀身亡。这时，微子从宋国带着商朝的鼎器来见周武王，然后接受了商朝的鼎器。“鼎器”代表了国家的最高权力，微子把商朝的“鼎器”献给周武王，自己是心悦诚服，于是微子的宋国“于周为客”，被保留下，可以像客人一样寄居在周朝的天下，保持“殷礼”而不按“周礼”行事。然后，周武王又把箕子从逃亡隐居的地方找到，虚心向箕子请教治理天下的方法，这才有了《洪范》。周武王还把比干的坟墓找到，重新修葺并加了封号。大家看《封神榜》，把这段故事描写得绘声绘色。当然《封神榜》神怪是小说，里面除了这几个主要历史人物有原型外，很多类似于申公豹啊、梅山六怪啊、玉面狐狸等等三山五岳的各种妖魔鬼怪，还有什么杨戬、雷震子、哪吒这些神仙人物，都是文学创作。实际上，周武王伐纣不像《封神榜》里面打得那么热闹，主要就是牧野一战，就把整个商朝的统治给推翻了。
二、什么是客户高层
所谓客户高层，是指对采购拥有决定权，或者是能够影响采购决定的人士。他们是“首席级”或者“副总级”管理层：首席运营官、首席财务官、主管生产副总、主管销售副总等，或者就是公司的最高决策者：总经理或CEO。而销售人员通常是与客户的基层、中层人员打交道，他们没有采购决定权，本书将他们统称为客户一般人员。如图1-1所示。图1-1公司层级图
一、编制新产品招商手册的作用
招商最终要实现与客户成交这一终极目的。招商手册则在招商的过程中可以发挥以下的作用。第一，客户可以通过招商手册或者电子版资料了解企业的相关信息及招商产品的相关情况。第二，客户通过招商手册或者电子版资料产生代理意向，会致电或亲临公司咨询代理事宜。第三，通过运用招商手册或者电子版资料可以增强客户的信任度，尤其是在陌拜的时候更是如此，减少双方的沟通成本。第四，通过运用招商手册或者电子版资料有利于推进谈判的进度，毕竟通过手册实现第一次的沟通，为后期的谈判打下基础。第五，招商手册或者电子版资料不仅是企业、产品展示的一种技术方式，还是厂家的展示企业形象、企业实力的宣传工具，好的招商手册或者电子版资料可以为企业的美誉度加分。小提示：招商最终是要实现与客户成交这一终极目的，招商手册要为招商服务。
法则七：产品的市场机会不是填空就是开创
有些需求是显性而强烈的，就像一块尚未被占领的天然油田，一旦被发现，就要快速地填补市场空缺，而市场空缺是多维度的。坚果是大众熟知且喜爱的健康食品，需求旺盛，街头小贩、小店超市、炒货连锁等线下售卖形式多样，遍布城乡。但在互联网的新世界里，坚果这块空白的富油田被三只松鼠填了空，通过线上售卖坚果，让三只松鼠率先成为畅销全国的坚果品牌。三只松鼠填的是互联网技术给坚果带来的全新销售渠道及购买方式的空。过去，人们自己在家包饺子、做馒头，年节时才能包汤圆，费时费力。随着社会生活节奏加快及生活水平提高，人们对营养、美味、便利的食品需求日益强烈。在冷链技术推动下，三全速冻水饺、思念速冻汤圆填补了快速、便捷的市场需求空白。而蛋黄派作为营养、美味、便利的早餐及出行食品，最先是以高档舶来品的身份出现在市场，达利率先把蛋黄派平民化，利用广布城乡的流通渠道，把蛋黄派卖到全国，达利填的是市场层级的空。填空性地满足需求，由于需求已经非常明确了，因此产品比较容易赢得市场，这个时候讲求的是速度和抢先。妙恋率先在市场推出酸酸甜甜的果汁调制复合乳，但市场发展速度跟不上，这个空还没来得及填满，就被后来居上的娃哈哈营养快线抢占了。在奶茶遍布街头时，香飘飘率先通过工业化生产及强力推广，在市场及消费者的大脑里快速而及时地填上了包装奶茶的空。当然，资本能力对速度和抢先起着至关重要的作用，小洋人没填上果汁调制复合乳的空，就在于小企业遇到了大对手，这是小企业的噩梦。因此，当下犹如洞开了新世界大门的互联网新经济时代，面对新游戏规则催生新的需求，大家都忙于拉风投进行各种融资，用来跑马圈地，抢夺满足新需求的空位。滴滴、Uber经过多轮融资，至今还在用资本上演着满足大众专车需求的空位争夺战。相比填空性的市场机会，开创性的产品面临的挑战更大。开创性产品针对的需求往往是比较隐形或还处于萌芽期的，需要对市场大众进行持续引导、教育及对需求不断进行强化，直至真正唤起及建立潜在顾客的需求意念。六个核桃就是开创性的产品，借杏仁露拓展出来的植物蛋白饮料之势渡过了生存期后，走上了与传统植物蛋白饮料作为地方风味性饮料截然不同的一条道路。基于核桃原料的价值属性，在脑力劳动激烈竞争的社会中，大众对如何增加脑营养、提升脑活力的关注度大大提高，基于这种趋势的判断和研究，六个核桃开创性地建立了有益大脑的类功能营养饮料价值，以此拓展出了比传统植物蛋白饮料更大的市场空间。在此过程中，围绕“有益大脑”的价值，六个核桃从2009年到现在持续对市场进行需求的引导、教育及强化，未来相当长的时间里，六个核桃的价值教育及需求引导仍是其品类战略的核心。“累了困了喝红牛”，功能性饮料红牛在中国市场对提神醒脑的需求引导及教育强化，十来年的耕耘和沉淀，才有了今天近200亿元的市场，成为功能饮料的代表品牌。同样，当年凉茶走出广东，在全国市场建立预防上火的清凉饮料价值，也持续对大众进行了高强度的需求引导和价值教育，特别在北方地区，凉茶被认为是晾冷了的茶水，对品类全无认知，需求几乎为零，需求的引导更具挑战性。传统认知中，香皂用来增香除异味，但舒肤佳香皂还具有杀菌功效，为了引导大众用舒肤佳香皂杀菌去污、清洁身体的需求，舒肤佳长期对公众展开卫生健康宣传，以此培养公众的卫生意识及习惯，从而对其香皂产生需求及信赖。开创性的需求引导，由于需求犹如深藏土壤中的嫩芽，其长势的前途命数尚在黑暗中摸索，这就要对社会发展趋势、人性因素、竞争环境更具洞察性和前瞻性，坚持对市场进行培育及引导，把潜需变成显需、把弱需变成强需、把可有可无的需求变成必要的需求，这个过程投入大、风险大，但一旦成功，开创者所享受的市场红利也将是巨大的。
  
    
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