一问：产业环境和政策快速变化，战略需要经常调整,而战略每次调整都需要耗费较长时间和必要的流程。对药企而言，业务有时需要快速调整切入或止损，这样的矛盾怎样平衡或化解？

长时间以来特别是进入21世纪后，不仅是医药产业几乎所有产业经营环境越来越快速变化、不确定性、复杂和模糊，国际上已经将这种现象称为VUCA，代指这是一个变幻莫测的时代。这样的环境是不是不需要战略了？需要怎样管理战略？这是我们必须直面的命题。

越是VUCA越需要战略，战略是把外部的快速变化、不确定性、复杂和模糊变为内部的稳定、确定、简单和清晰。以笔者近二十年在药企做董事长和总裁的经验以及教训认为，环境对战略多方面和频繁的影响多数涉及操作方式与局部的调整，即使需要全部推翻原来的战略，由于你在前一个战略制定和管理过程中已经完成对环境中机会与威胁的判断，完成了战略逻辑的思考，完整的战略对于完善、修改、调整甚至重新制定新战略也都是必要的。

二问：是不是不论企业大小和业务类型都需要一个完整的战略？

一定是的。只是在制定战略过程中要根据业务的复杂性、规模大小和业务特点掌握好篇幅，复杂和繁多不是战略所必需。战略制定的目的在于统一内部思想、明确方向和实现结果，简单、明确、科学和系统是其显著特点。

三问：战略是否一定需要规范的文字版本？

战略由电子文档或纸质文档承载，这不是战略本身的需要，而是具体企业执行和传播所需要。固化在电子文档或纸质文档的战略可以保证内容的一致性、连贯性。如果依靠头脑记忆和口头传播，不同的人就难免有差错，特别是在发生领导人更迭后，就难以保证战略内容的一致性和连贯性。

对于初创企业和规模较小的企业而言，由于资源的有限性和业务的不确定性，战略确实也应该在掌门人的脑袋中而且偶尔会变化，掌门人可能在闲暇时拿出来勾画一下，也可能与业界或朋友偶尔讨论一下，这是必须经过的阶段。

从持续发展的角度来看，有一份规范文本的战略无论是对于统一思想还是减少信息不对称都是有必要的。

四问：战略属于中长期规划，那需要日常管理吗？

这一点正是中国药企在战略管理方面最大的痛。许多药企花重金、用了很多精力制定的战略被束之高阁，随着时间的流逝而被淡忘，企业也渐渐偏离了战略，在事后总结经营教训时又将原因归结为战略不对。

战略的日常管理是必要的，具体的日常管理方式要根据企业的规模、业务复杂性、组织复杂性的具体情况来确定。

大规模、产品线复杂的药企，原则上要对几乎每条产品线和治疗领域的竞争、政策、环境、技术进步、外领域具体进入情况进行监控，对本企业每个产品线和治疗领域的市场运作及内部资源利用情况进行评估。

对于小企业，定期进行评估就可以。

一般情况下，每年都有必要进行一次彻底和系统性的战略评估与审计，综合各方面情况确定战略是保持还是改善，是小改善还是颠覆性重新制定。

对于虽没有到年度评估的周期但产业政策和竞争环境发生重大变化的情况，应该及时进行战略审计和评估，及时调整和完善。

至于是否设置独立的战略管理职能部门或岗位，要根据具体的工作量和企业资源情况因地制宜地确定。

五问：战略属于一家企业的最高机密，如何平衡既能保密又能激励和指导员工奋斗？

毋庸置疑，每家药企都会有自己的秘密，但所有涉及经营的秘密都是有级别的，不同的职能、不同的层级、不同的员工对公司机密知晓的程度也不同。战略中也会有涉及机密的内容，但是不应该由于机密而影响涉及的岗位服务战略的努力。所以，要对具体的涉密内容进行分类、分级，然后进行有效管控，使战略既能服务企业发展又能保守秘密。

六问：一定要有专门的战略管理部门吗？

战略管理是药企生存和发展不可或缺的一项职能，肯定需要管理。但是，具体是否需要设置专门职能部门要根据企业业务的复杂程度、规模大小和职能分布来确定。规模大而且产品线复杂的药企确实需要一个战略职能部门统筹管控战略，对于中小药企，在相关部门内有战略管理岗位就可以，有的还不一定有专门战略管理岗位，有一位专业人士兼任战略管理就可以，在进行战略评估和战略审计时，可以临时抽调部分员工参与。

七问：战略的决定者不是属于董事长就是属于总裁，作为战略主管部门难以说动这些掌门人怎么办？

战略作为一项职能，一项统筹企业经营和管理最为重要及关键的职能，一般会由董事长或总裁直接主管。而战略主管职能部门与主管领导之间的关系与其他职能实际上是一样的，只是战略对企业影响大一些。要解决上述问题，关键是共识，主管领导和主管部门要以战略为基础达成共识，在环境变化后也要经过沟通、调查和研究达成共识。

八问：战略制定完毕后，被企业束之高阁怎么办？

首先要搞清楚战略被束之高阁的原因，一般情况下包括以下原因：

（1）公司特别是决策层对战略不认同或战略本身存在缺陷，但由于一些原因还是通过并发布了；

（2）战略方案本身无法落实或企业的组织行为或组织效率无法将战略方案落到实处；

（3）决策层对战略的重要性估计不足；

（4）战略执行体系不健全。

也会有其他原因，解决的途径要根据具体情况和原因因地制宜、因企制宜、因时制宜。

九问：为什么高层决策者确定的战略总是被执行者以不同的借口不执行？

发生上述情况，第一个原因还是战略沟通存在不足，导致战略共识不足。第二个重要原因就是战略执行体系不健全，执行力和领导力不足。一般来说，解决了这两个问题，借口就站不住脚，执行也就顺理成章了。

十问：主要经营者如果变更，那他（她）在任时确定的战略不被接任者所认可怎么办？

战略方案的主要作用之一就是保证企业战略的连续性，包括主要领导者更迭、职能部门变化带来的鸿沟都可以通过战略来避免。主要经营者变更后，继任者对原来战略的态度可以通过以下途径获得解决。

（1）一般来说，新掌门人入职后的最重要工作就是熟悉企业发展战略，或者说在入职前沟通时就会获得这方面的信息。现实中还很少遇到这样的职业经理人，对意向企业的战略一无所知就去做掌门人。通过这些沟通实现药企与新掌门人在战略方面的共识非常重要。

（2）战略是稳定和连续的，但是不同性格的掌门人在执行和资源整合方面会有与前任经营者不同的方式。这种调整是可以的，但最好是按照战略管理的流程进行梳理，以保证战略执行的连续性和有效性。

（3）有的新掌门人对于要加入的目标药企有信心，但是对战略并不认同。这样的情况可以通过系统性的战略重塑和战略调整来进行，与重新制定战略的流程基本一致。

十一问：诸多“进口”的战略管理工具管用吗？

在现代型企业诞生一百多年的时间里，产生了非常多的战略制定和管理工具，其中包括麦肯锡7S模型、波特五力分析模型、BSC战略地图、蓝海战略、长尾理论、波士顿矩阵、PEST分析方法、价值链分析，等等。这些战略工具在企业发展的不同历史阶段，对不同的行业、不同规模的企业都曾经产生过非常有价值的作用。当然，业内也有一些非议，认为学者编制的这些工具很难用到实践中。

战略实际上是工具（数据）与企业家思维和复合型产品，到现在为止还没有出现也不可能出现一种模型能够通吃所有企业，对各个发展阶段都管用的战略工具或模型，一切都是随时间、产业、发展阶段和具体产品以市场为转移的。所以，应该恰当应用这些模型工具，同时发挥企业家的战略智慧，使两者能够有效结合。

十二问：战略能够代替人的主观能动性吗？

实践已经并将继续证明，面对同一种市场和类似的产品，同一种战略对不同的药企会有不同的经营结果。为什么？这是因为人的主观能动性不一样，是企业家整合内外资源的能力不一样，是药企整体士气不一样，所以才会有同一种战略产生不同的结果的现象。由此我们建议企业家要提高自身和团队领导力，这样才能让战略发挥最大的作用和价值。