我们善于利用企业资源来激励员工比如升职加薪等，然而效果却没有预期的理想，因为我们把结果当成动机了。且管理者资源有限，一不小心激励就成了画饼或争宠秀了。更高级的当众赞赏或者表彰也是有明显的边界效应。

“胡萝卜与大棒“已成为很多管理者的左右组合拳，逐渐我们也知道了威逼利诱只带来恐惧与诱惑，不能带来自主的内在驱动力，终究不可持续。

耶鲁大学教授艾米·瑞斯尼基将工作取向定义为3个层次：一份工作（从工作中获得报酬，以支持他们的经济需求，无所谓职责仅关乎生计）、一份事业（更关注与“成功”或“声望”有关的因素，成长与晋升空间更具吸引力）、一份使命（将工作当成使命，改变世界，是自我表达和自我实现）。

我们都希望自己的工作有意义，而现实工作中很少有企业能够真正让员工感受到自己的工作与公司使命的紧密联系。管理者面临的一个重大挑战是创造出一个目标，一个能够激励人心的抱负，一个可以提高同事们幸福感的同时还能提高生产效率的目标。

让团队的工作更有现实意义

对于采购管理者来说，创造一个使命既不现实也没有意义。能力/权力/资源/眼界都有限，且大多时候管理者们自己也不清楚这份工作的使命何在，就像“企业文化挑战”一样。同时采购人可能是世界上对“现实”最有感触的人群之一，使命感满满的宣言加上布道式的洗脑，恐怕于采购人也没有太多的意义。

罗大师说，别扯没用的！

没错！说点有用的，让大家的工作更有现实意义。也就是下文说的“以个体未来制造驱动力与变革力”“以个体未来驱动团队战斗力”。这种现实意义包括了: 初始意义（管理者为大家争取更高的薪酬，更好的福利，更好的生活与工作平衡，成长让未来拥有更多可能）、进阶意义（支持伙伴的职业规划，建立工作与个人成长的紧密关联，在繁琐的工作中提升个人的能力与价值，以支持未来的事业发展）、价值意义（不要说我们的工作真的能改变社会，太大了不好把握。更简单明了的意义在于通过工作让身边的同事更有价值，让供应商更有价值，让供应链在企业中更有价值，最终将推动个人价值的提升）。这种现实意义符合实用主义。

个人现实意义与企业现实意义并不矛盾

采购部的薪水翻番计划

Thomas 4年前作为采购总监加入公司。

当时采购部山头林立，扯皮、争执、本位助威，办公室政治、争地盘、打小报告等等层出不穷；部门内充斥着沮丧、压力和失望。工作成果不算太糟糕，但是绝对不能说好，成本下不来，交货不及时，质量不稳定。很多人抱怨薪资不高，上升空间有限。

部门之间互相推诿互相指责，协同要靠最高管理层强势干预，员工公开在办公室投简历和接打面试电话… …严重的部门壁垒不仅在采购部，整个公司都存在。半年后，Thomas觉得准备好了解决内部问题，召开了一个部门正式 “非具体” 会议，会议的主题是 “我们的未来在哪里？”

第一阶段，不记名调查，结果：

1.​ 如果得到了一份薪水与职位相同的offer，你会选择离开吗？29%选择离开。

2.​ 如果你得到一份升值offer，加薪30%，你会选择离开吗？57%选择离开。

3.​ 您理想中的采购部门的关键特征是什么？ 专业/强大/团结/开放/协作

4.​ 采购部门面临的主要问题是什么？管理/流程/协作/待遇/专业性

5.​ 我和同事怎么做才能让我们成为一个理想的部门。提高效率/改善沟通/优化分工/提高待遇。

6.​ 你对主管的期望是什么？明确组织结构/明确分工/开放/民主/增强沟通/分享经验/资源配置/加薪。

7.​ 你对管理层的期望是什么？ A.慢下来，控制节奏，理性务实。B.减少会议，提高效率。C.内部晋升和职业发展路径。D.关注采购的能力水平，减少猜忌。

第二阶段，Thomas做了一段演说，“ 看得出来，大家对现状不是很满意，也对我和管理层提出了很多具体的挑战，我会与管理层沟通，也会在后续工作中针对这些问题做出积极改善。”

“我们先聊聊关注大家的薪酬待遇，公司的制度/薪酬体系短时间内难以改变；大家目前薪水也符合市场行情至少不会是下限。一个问题给大家，“如果减员或者公司决定关闭中国业务，您找工作要多长时间？能找到薪水多少的工作？”会议室一片寂静，估计大家没有想到Thomas会提这么挑战性的问题。

Thomas接着说，“您的个人目标是什么？您希望1年/2年/3年后可以找到一份什么样的新工作？“，他喝了口水，”我的目标是三年后，找到一份总经理的工作，薪水100万！“。接着他请每个人都说说。

第二阶段结束的时候，每个人都说出了对未来3-5年的职位和薪资期望，大部分人既兴奋又有一些怀疑，目标很美好，怎么做到呢？

第三阶段，Thomas开场白：“大家对于前面两个阶段还有什么想说的？”，Nicolas说：“问题清楚了，目标也有了，怎么做呢？你给我们培训吗？”“老板给我们多加点薪水吧”… …

“那我们就从可以改变的地方入手，关注点放在部门内提升以及如何提升个人价值！” Thomas微笑着问大家：“大家觉得个人价值是什么决定的？抛开行业/职业差异。”“学历”“工作背景”“专业水平“ “公司的薪水水平”“公司盈利能力” … 小罗举手示意了一下说，“我们行业不大，所以口碑很重要”。

“太好了”Thomas站起来，在白板上写下一行字：个人价值与公司价值

三年薪水倍增计划

第四阶段，“那我们设置个主题目标吧，我提议：三年价值翻番！”会议室里一片笑声，有开心的，也有带着嘲笑的… Tony不慌不急地说“如果我们做到这几点，薪水翻番就很容易了”，在白板上写下4行字：

•​ 打造行业最强的采购团队 （团队目标）

•​ 成为公司专业度最高的团队 （个人与团队专业化）

•​ 为公司创造30%的额外净利润 （价值体现）

•​ 做供应商喜欢的采购方（可持续的供应管理）

这回大家好像信了，休息的时候三五成群的聚在一起讨论着… … 大家休息回来的时候，Thomas已经在白板上画了一个大图，他详细介绍了通过个人能力/部门能力与业绩/企业业绩/个人品牌与企业品牌融合的 “三年薪水翻番计划” 。

Thomas说：“在未来的3个月，我会与每个人进行职业规划/工作安排沟通，制定可行的翻番计划书，部门也将完成组织架构调整，更新采购战略。以后每次部门会议，我们都以这个图开头，来看看每个点的提升状况。“这也将作为Thomas自己的业绩考核目标，如果大家愿意跟进这个计划，三年后找不到这么高薪水的工作，Thomas负责推荐工作。

欲知后事如何，且看书中其他部分，以及我的第二本书《采购人价值实现》