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一、对“运营”的误会

年销1000万元的操盘手就是好的运营：可以去查一下天猫一年店均销售额是多少。 会标题、开车、刷单三板斧的就是运营：太肤浅！也太着相了！姿势大于内容。 什么“刷得狠的时候要增加推广预算，故意拉高流量来降低转化率，为的是安全”之类的秘诀都来了，“常识”都去哪里了？ 电商运营的核心是流量：公号“朴素天真”内有一篇“子道：日销700000元，究竟凭什么”，可以好好看一看。流量大体是自由的，是不受控制的，应该看见线上零售中接触顾客的被动性，以及同行近距离竞争的残酷性，才能真切地明白“打造店铺竞争力”远比“找流量”重要得多，顾客“喜欢你”比“看见你”重要得多。 交给运营就可以了，老板可以甩手：有过这个经历的，基本都是有一肚子苦水的；想尝试这么干的，不久也会喝下苦水。 运营说的话老板听不懂就是好的运营专才：没有通俗的语言体系，不太可能是好的运营。一则是无能；二则是故意的。 大店是因为有厉害的运营：这话只对了一小半！还有一大半是因为有厉害的老板和稳健的团队！ 网店一定必须要有爆款吗？爆款占比越高越好吗？ 运营是电商成败的关键：错，成败的因素是全方位的，是立体的。没有立体化的结构思想体系和细节思维能力，做不好运营。 运营必须什么都懂：错！运营的核心价值是深刻理解行业，洞悉消费者的结构、心理和行为路径，知道如何逐步构建业务的竞争力。 只要烧钱多，运营就能立功：马上就可以喝到苦水了。 电商是年轻人擅长的事情：少年英才有，但大盘子还是牢牢掌握在老家伙（30岁往上）的手里。 用人不疑，疑人不用，对运营要充分放权：首先你得理解运营的套路，判断其套路是否朴素，不朴素的，可以统统否决。 老板不应该对运营指手画脚：真实原因是老板觉得电商运营比较神秘难懂，没有破除神秘感，所以对运营的工作模块解构能力不足，提不出问题，更提不出新的要求，沟通心力上处于明显的心理劣势地位。 老板是知，运营是行，必须是知行合一。要知得真切朴素，知得笃实天真，便是行；行得明觉见性，行得警察幽微，便是知。 老板学着理解电商路径，不一定就能马上达成一个多么高的目标，因为制约业务发展的因素需要一个一个去克服，立竿见影的好处是能识别幺蛾子，能躲得了坑，这是经营安全的一个底线，要守住。 电商正在变得越来越简单，越来越朴素，越来越呆板，但对零售品牌和渠道的中后端的要求则变得越来越高。任何只见前端（店铺流量），忽视中端（店铺结构、呈现水准）和后端（供应链、组织结构）的电商都必将式微。破除电商神秘感的办法：（1）认认真真把《电商不难》读一遍，如果还是不行的，找子道。（2）运营讲出来一个概念，你必须刨根究底问明白，然后自己判断这个概念的朴素涵义是什么，判断运营对概念的解读和理解是否朴素。如果你觉得运营讲的话有点忽悠你的意思，很不幸，你的直觉很可能就是对的。你也别太生气，因为他可能是很真诚的，只是的确不太懂什么才叫运营。（3）凡是把简单的问题复杂化，比如把流量和操作技巧放在第一位的；或者把复杂的问题简单化的，比如对后端美工、供应链不上心的，都不是正确的运营理念。应当以最精简的眼光看电商，并且以最多的汗水打造竞争优势。（4）针对整体运营的关键执行动作，必须拷问：这件事情对消费者的价值是什么？消费者会产生好感吗？是否会无感呢？（5）强迫自己把大量线下消费置换为网购（其实没有风险，不满意就退货呗），刻意锻炼自己的网购经验，使自己的网购经验变得丰富、有细节，并形成自己的网购价值观。然后把自己站在顾客角度所形成的价值观，去观照自己的店铺，去检验自己的运营执行。 只要坚持做，找到合适的人，就能把电商做起来：所有老板，都必须破除电商神秘感，除非不做电商。否则，无从判断运营计划的朴素性和可靠性，造作的、违背常识的事情会不断变着法儿出现，躲都躲不掉，轻则业务受挫，重则坍塌巨亏。 组织结构是运营的事情：错！这是老板的事情，否则任何人事动荡都是不可控的，对稳健经营可能是灾难性的。 老板要牢牢控制运营：得看情况，也得看人，对朴素可靠的事情掣手掣肘，也是把书给读哑巴了，反倒给运营节奏添乱。 行业第一什么都是对的：每个行业都存在行业性麻木的地方，就看你有没有本事挖得出来。 运营主要依靠技术：错！运营主要依靠思想体系，这个思想体系里，必须懂零售，必须懂行业，必须懂消费者，必须懂如何在竞争环境中构建优势。（1）要跨越多行业去看见那些顶端经营得比较潇洒自在的自主品牌，看看他们的定力在哪里，他们为何不愿意采用市面最为流行的运营办法，他们为何能对外界的竞争套路不闻不问呢？（2）如果不从产品结构、价格梯度和整个中端的店铺呈现努力，单从推广和追求排名的角度，如何维持住竞争力？好比一个餐馆生意不好，如果不从菜品、餐具、服务、环境、灯光等角度进行改进，靠服务员出去派传单能解决问题吗？消费者认同的价值尺度在哪里？老顾客有价值尺度，新顾客就没有吗？（3）从事一个行业，必须俯视一个行业，必须从更高的角度设计供给结构和呈现结构。如果只是摆出一副模仿、尾随者的姿态，如何能获得行业地位？如何能获得消费者的接纳？何时进入第一梯队？（4）高度依赖推广、刷单、低价策略，一停下来销量就掉链子，是更加验证和强化了造作理念的正确性了对吧？利润不要了吗？什么时候是个头？（5）在面对行业竞争的时候，冷静地问自己几个问题：你是不是比别人更好？你是不是比别人的场面更大？你是不是比别人更巧妙更友好？如果不是，那就是在消费者的眼前摆明了自己不如同行了，如此，流量算什么。 电商运营是有秘诀的：谁见过秘诀？要说有秘诀，也只能是抱持最朴素天真的经营理念，把结构做好，把表达做好，把服务做好，流量自然是少不了的。就这短短几句话，精、气、神俱佳的优势品牌是一听就懂，弱势品牌更要听得进去。

让企业因管理而改变感谢博瑞森图书的辛勤工作，让本书得以与读者见面。我想借用电影人的话表达自己的心情：电影是一个令人遗憾的事业，写作又何尝不是？我总想等以后有时间的时候把文章修改得更完美一些，让内容更丰富一些，可是，由于企业家们的厚爱，我一直奔走于祖国各地，每月同时指导四五家企业改善管理几乎成为常态。理解我的朋友说我心中有大爱，不理解我的朋友还以为我在为金钱拼搏。其实，我在为理想拼搏，希望自己出人头地，对国家、对社会有所贡献——这一直是我奋斗的动力。当我的努力得到部分同行和企业家认可的时候，我奋斗的目标就是“让企业因管理而改变”！那么，一向谨慎出书的我为什么又同意出版第二本书呢？还是缘于我的梦想——希望更多的企业因管理而改变。了解我的朋友都知道，我的文章内容大多是企业管理实践和咨询实践的总结，或者是单纯回答企业员工的提问。最近，我应咨询企业老板的邀请，回访了部分服务过的企业，看到企业发生的变化——现场管理有所改善、人均产能提高、产品质量提升、市场销量提高，最重要的是，老板与员工观念上的改变——他们越来越认可我的管理理念。这让我感到无比欣慰，同时，也颇感自豪！一向特立独行的我，一旦进驻企业，只以现实为师、只以企业员工为师，打破常规、蔑视教条，常常被顽固人士讥讽为“狂妄”“骄傲”。不管是“事实胜于雄辩”，还是“实践是检验真理的唯一标准”，总之，我服务过的企业的发展证明：我在改善中国中小企业管理上的尝试是正确的。我一直致力于改善中国企业，特别是中小企业规范化管理，或者叫公司化运作，中国企业迫切需要从作坊经营向公司化运作转变，从无序管理向规范化管理转变，从低效管理向高效管理转变！如何帮助更多的企业，成了我不得不思考的难题。一个人的精力毕竟有限，我不可能进驻太多的企业，但是出书可以让认可我的企业自主学习、正确学习，提高能力。虽然本书有缺点、内容不完善，但是与过时的教条相比，与“东拼西凑”的理论相比，我认为本书能够给中国企业，特别是成长中的中小企业带来启迪、带来新思路。虽然出书是令我“遗憾”的选择，但是对于渴望成长并且务实的中小企业来说，看我的书多多少少会减少它们的“遗憾”！我也希望看此书的朋友，能够把你们的建议告诉我，在此，深表感谢！张国祥 2013年6月6日凌晨写于杭州星光国际公寓酒店

3.酒店营销部门提成如何设计

应用场景：酒店营销部门提成提成设计是酒店营销部门最重要的工作之一，其不仅敏感涉及营销人员的切身利益，还是驱动营销部门取得优秀业绩的“发动机”。由于酒店规模和产品差异，城市规模与底薪等因素影响，提成比例并没有一个固定标准，通常设计营销部门提成有如下五点内容：（1）提成目的为了更好地调动酒店营销部门的积极性和工作热情，合理公平地体现“多劳多得”的分配原则，促进酒店营销工作有序有效地顺利开展，完成酒店经营目标的实现。（2）提成范围①月度目标提成按照营销部门分配的月度目标达成结果得到的提成。②月度目标提成+年度目标提成按照营销部门分配的目标，月度按照完成结果比例提成，年度目标按照完成结果比例提成。③固定产品销售提成酒店促销活动或者售卖产品活动，按照酒店规定完成任务提成。（3）目标和标准①客房第一，月度目标：按照完成目标数据不同可以设置不同的提成标准。第二，提成标准：通常提成比例和标准如表10-4所示。表10-4通常提成比例和标准业绩目标提成标准月度目标1.第一种方法完成目标低于80%（含）没有提成；完成80%~90%（含）提成80%，完成90%~100%（含），按照完成数据对应比例提成；完成100%~130%（含）按照完成比例提成，超过130%没有提成（或另外设定）2.第二种方法按照完成数据对应百分比提成说明1.设定提成多和少需要考虑底薪的因素。底薪高提成比例就低，反之就高2.超过130%没有提成是考虑超过130%，是因为目标设定不合理或者市场变化较大所致3.通常提成比例为3%~5%4.开业初期酒店需要另外考虑底薪和提成比例建议提成比例和标准如表10-5所示。表10-5建议提成比例和标准协议客户消费时间1年之内（含）1~3年（含）3年以上提成标准5%3%1%说明：1.以上的比例只是举例说明。2.新开发协议客户有难度，所以提成比例高一些，维护客户相对容易，提成比例则低一些。3.打破“坐享其成”的现状，激励走出去开发新客户。②餐饮月度目标如表10-6所示。表10-6月度目标业绩目标提成标准月度目标1.第一种方法完成目标低于80%（含）没有提成；完成80%~90%（含）提成80%，完成90%~100%（含），按照完成数据对应比例提成；完成100%~130%（含）按照完成比例提成，超过130%没有提成（或另外设定）2.第二种方法按照完成数据对应百分比提成说明1.设定提成多和少需要考虑底薪的因素。底薪高提成比例就低，反之就高2.超过130%没有提成，是考虑超过130%是因为目标设定不合理或市场变动较大所致3.通常提成比例为3%~5%4.开业初期酒店需要另外考虑底薪和提成比例5.需要结合酒店实际情况而定提成比例如表10-7所示。表10-7餐饮提成比例协议客户消费时间1年之内（含）1~3年（含）3年以上提成标准3%2%1%说明：1.以上的比例只是举例说明2.打破“坐享其成”的现状，激励走出去开发新客户5 会议表10-8会议提成标准业绩目标提成标准月度目标1.第一种方法完成目标低于80%（含）没有提成；完成80%~90%（含）提成80%，完成90%~100%（含），按照完成数据对应比例提成；完成100%~130%（含）按照完成比例提成，超过130%没有提成（或另外设定）2.第二种方法按照完成数据对应百分比提成说明1.设定提成多和少需要考虑底薪的因素。底薪高提成比例就低，反之就高2.通常提成比例为3%~5%3.开业初期酒店需要另外考虑底薪和提成比例4.需要结合酒店实际情况而定④婚宴表10-9婚宴提成标准业绩目标提成标准月度目标1.第一种方法完成目标低于80%（含）没有提成；完成80%~90%（含）提成80%，完成90%~100%（含），按照完成数据对应比例提成；完成100%~130%（含）按照完成比例提成，超过130%没有提成（或另外设定）2.第二种方法按照完成数据对应百分比提成说明1.设定提成%多和少的时候需要考虑底薪的因素。底薪高提成比例就低，反之就高2.通常提成比例为3%~5%3.开业初期酒店需要另外考虑底薪和提成比例4.需要结合酒店的实际情况而定⑤年度目标把整体收入分为底薪+绩效+提成。提成分为月度提成和年度提成，年度提升是按照年度完成的目标达成率计算。比例分配详见表10-10。表10-10比例分配提成比例月度提成比例（占比）年度提成比例（占比）100%70%30%（4）奖罚对数据造假者，酒店会根据情节轻重进行处罚。对部门负责人或主管上级进行问责或者经济处罚。对超额完成目标者或者年度超额完成目标者，酒店根据情况进行超额奖励。

闻诊，包括听声音和嗅气味两个方面。主要是听患者说话气息的高低、强弱、清浊、缓急等，以分辨病情的虚实寒热。以上是中医里面对闻诊的说法，在拜访客户时该如何应用闻诊呢？（1）听医患之间的交流。听医生跟患者之间的交流是很有必要，从他们的交流中可以发现医生的影响力和沟通技巧处于什么水平。现在很多医生在“医”方面很在行，但是在“术”方面缺乏技巧，不会给患者推荐产品，导致看病效率很低，该赚的钱都赚不到，用一句话概括“不会赚钱的医生不是好医生”。（2）听医生的抱怨。在平时拜访客户的时候，会遇到很多抱怨的客户，这时要仔细听他们抱怨，从抱怨里面会找到很多有价值的信息。例如客户抱怨诊所生意不好，抱怨产品卖不动，抱怨工作累，经常没时间，也没有好的学习平台等。假如医生有这些抱怨，证明谈单的机会来了，只要帮助他们解决这些问题，这个客户就100%拿下了。（3）听同行对彼此的评价。从其他医生那里可以挖掘很多有用的情报，尤其是某个医生的处事风格和习惯、爱好，这些是非常有用的信息，有助于开发客户。同行彼此的评价一般都是客观公正的，能分清哪些客户是优质客户，该用什么方式来开发某个客户，医生同行都能提供指导性的建议。

第七节访谈评估

同胜任力建模技术中使用BEI访谈法内在逻辑要求相同，都是针对典型情景事件进行挖掘，深度还原场景，陈述所思、所想和所做，从而探究访谈对象所具备的能力和素质。所不同的是，建模时的访谈，是在众多不特定的典型事件中总结提炼胜任力，是开放性的；但评估时的访谈，是围绕已经确定的特定能力素质项，挖掘关键事件，从而判断访谈对象是否具备所要求的能力素质以及水平，是指向性的。针对特定事件访谈，会用到另一种访谈技术——定向行为事例访谈法（FocusBehavioralEventInterview；FBEI），聚焦胜任力模型中的关键能力要求，有针对性的收集案例信息，提炼行为表现，从而实现有效的能力评估。既然FBEI是聚焦特定的能力素质，其设计实施大致可以分为四个步骤，开场、过程要求、结束等环节与常规的BEI基本一致，不再赘述，核心是定向问题的设计。图5-8FBEI实施4步骤

2.以命相抵做服装

《执行官》：互联网的普及让人们的兴趣爱好更加个性化，越来越多的小众服装品牌赢得了大量粉丝。移动互联网时代，服装业的发展有哪些新特点、新表现？闫军：传统服装行业受移动互联网冲击很大。我个人观察到以下几个特点：首先，在强社交时代，移动互联网对于服装最重要的影响就体现在社交层面，服装代表了一个人的品位、颜值，在人人都喜欢show出自己的时代，服装越来越讲究美与个人品位的结合；其次，在移动互联网出现了很多个人意见领袖，如各类KOL、大V、网红，他们具备很强的社交黏性，形成了强社交圈层，如网红能够带动个人品牌的成长；最后，移动互联网带来更快速、直接、高效的信息到达，让消费者更加看重购买服装的便利性，体现在快速推新让购买更加便利的服务；第四，移动互联网会加快整个服装行业生态链的效率，从制造到销售再到社群，新技术的运用会大大提升管理效率。《执行官》：你为什么放弃了知名企业高管的位置而创办胶囊时尚？你个人想把胶囊时尚带向何处？闫军：每个人都有梦想。我非常喜欢日本的设计师山本耀司的一句话，“以命相抵做服装”，这也是他的一本书名。我非常喜欢服装行业，觉得在未来服装行业还有很大的提升空间，所以自己跳出来创业。之所以起名CAPSULE（胶囊时尚），是因为胶囊代表了新鲜、快速、及时，是小而强大的象征。站在消费者的角度，社会进程越来越快，大家对新鲜设计的追逐也越来越快。而胶囊时尚这个名字强调新鲜感，代表了我们会不断更新新的概念和设计。除此之外，有很多年轻的新锐设计师，他们有很多好的想法和创意，能够满足消费者的个性化需求，但是缺乏平台，因此我希望能够通过自己的经验，带动更多的年轻的设计师参与进来，让他们的设计和概念能够落地。今年我们把方向锁定在运动健身领域，因为健身已经成为具备社交和生活方式属性的概念。当人们追求更好的身材时，对服装也会有不同的要求。希望未来胶囊时尚能成为运动时尚领域中，具有自己的价值观、能够代表一种生活方式的平台，不断推出新鲜的设计。《执行官》：胶囊时尚定位于高端时尚运动品牌，在创新营销方面进行了极为大胆的实践，能否分享一下？另外，你对社群营销颇有心得，能否分享你的见解？闫军：这些问题我还在摸索。我认为，社群营销在未来会更强调企业跟用户的连接点，而这个连接点应该是情感需求。产品是冷冰冰的，而情感链接是带有温度的，所以我觉得社群营销的核心是找到一种情感需求的连接点。在推出第一个品牌FreeJoy时，我们的理念是，身体是一切美好的开始，所有人回归到身体本质上，才会有更好的精神、更好的身型，然后就会希望有更好的时装来匹配，所以我们找到了和消费者之间的情感连接点。在社群营销上，我们最近的尝试是包装KOL，一方面，转换成UGC内容，通过内容变现；另一方面，通过内容转化粉丝，培养出自己的KOL和公众号。比如我们在“十点读书”推出健身课程，不到一个月时间收获两万订阅，并通过微信互动，培养了自己的粉丝。当粉丝数量足够时，就容易形成健身垂直领域的公众号，使得广告变现和衍生内容变现成为可能。

原理篇：产业+资本，企业高增长的秘密

二、怎样与上级进行改进项目沟通

（一）明确改进项目收益与投入改进项目前期策划阶段，我们需通过CFT小组综合制定改进方案，我们共同期望的目标是花较少的钱创造最大的效益。当出现多种改善方案时，如何筛选最优的改善方案？我们可以将CFT提供的所有改善方案写入表14-2中。表14-2项目收益与投入其中，收益是指所能达成期望的指标程度，从1~10，值越高代表收益越好，此项为CFT最终评分项。第二列投入项为改善其问题所需投入的资源总和（主要为人力、物力），从1~10，值越高代表投入越大。Significant：表示是否有意义？其函数设定公式为：=IF(收益项^2+投入项×2>9,1,0)，其值为收益风险序数的大小。如等于3，收益很好；如为0，收益较少、影响较小。Toomucheffort：表示所达到的功效有多大？其函数设定公式为：=IF【收益项-投入项>3,3,IF(收益项-投入项<-3,1,2)】，其值为投入的风险序数。当等于3时，投入少、收益大；等于0时，代表投入较大、收益较少。综合：综合收益与投入的总共风险序数值，其公式设定为：此二项相加之和。当此项值大于等于3时，表示此改善方案投入少、功效大；等于2时，表示此改善方案投入一般、功效大；等于1时，表示投入大，功效一般，有较大的项目风险。可行性：根据综合风险序数值进行评价，其函数设定公式为：=CHOOSE(综合项+1,“影响太小”“不值得”“视情况选择”“值得实施”)。当其值等于3时，表示值得实施；等于0时，表示不值得；等于2时，表示视情况选择；当收益值较小时，表示影响太小。我们将上述判定结果融合到图14-1中，可以发现哪些改进方案是首选项、哪些是不必要选择项。图14-1判断首选项、改善项落在绿色的区域项次为优先执行项，落在红色区域中为不考虑的改善项，中间为视情况而定的改善项。最后将优先执行项的收益与投入转化成金额并记录于汇报内容中。（二）制定详细的改善方案与步骤确定好了改善项目的收益与投入，下一步应向你的上司提交改进项目实施的步骤与方法，最好形成报告（一般采用PPT）。（三）注意事项改善项目中所涉及的一些问题点及跨部门人员的配合协调等，前两项可先形成报告发给上司审核，第三项为你向上司直接沟通的问题点，可写在报告中，也可以不写在报告中。如果不写在报告中，应单独用笔记本记录并与上司进行直接沟通。

6.6结构评审要素

6.6.1结构技术方案评审要素结构技术方案评审要素如表6-14所示。表6-14结构技术方案评审要素序号章节内容 1概述项目简介、参考资料、术语、特殊说明 2整机装配设计² 装配图和零件图：结构设计功能框图，完全结构关系，详细的整机特征，零件工程图，详细商品化信息；² 基本尺寸架构设计：基本尺寸、整体关键装配尺寸、外观尺寸要求、尺寸实现方式 3内部结构实现² 输出输入功能模块设计：产品整体输入输出，并考虑相关配套设计；² 其他功能模块设计：如电源尺寸、存储系统、控制系统等逐一结构定义；² 系统热设计、防尘设计、可靠性设计、可生产性设计、其他设计考虑 4包装装配图和零件图² 装配图：单机包装、栈板包装、备件包装；² 设计说明：说明设计与需求的针对性，设计可靠性分析与校核 5组装与拆解工艺装备，组装动作分解图，拆解动作分解图 6搬运、安装、使用和维护动作模拟分析搬运、安装、使用、维护 7零件可制造性分析工艺分析、工序分析、成本分析 8存在的风险及措施 9需求符合性分析 10模组说明主要确认借用件、新配件选用，定义结构、功能特征等，并列出新器件清单 11材料表出结构件BOM清单作为附件 12模具需求序号类型内容1结构技术方案² 满足用户需求的程度和使用方便性，是否符合人机工程和使用习惯、机器清洁的方便性；² 产品标准（国标、行标）的符合性；² 结构概况相互关系和基本性能；² 产品总体方案设计的正确性、经济性和国内外同类产品水平分析比较；² 总体布局的合理性、工艺性（加工容易、装配简单、符合大批量生产和加工要求）、可靠性、耐用性、可维修性（维护简单、方便/部件模块化，无螺钉化）及安全与环境保护；² 基本参数及主要技术性能指标的正确性；² 新技术、新结构、新材料、新原理采用的必要性与可能性；² 标准化、系列化、通用化程度、实现标准化综合要求的可能性；² 是否符合政府有关法令、法规、国际标准与公共惯例；² 防暴、防尘、防水、产品的噪音问题，产品的散热问题，产品的EMC、ESD问题；² 课题范围合理性、设计功能充分有效性、可靠性设计充分有效性、可生产性、成本可行性、测试方案充分有效性、计划合理性6.6.2结构概要设计评审要素结构概要设计评审要素如表6-15所示。表6-15结构概要设计评审要素序号类型内容1结构概要设计² 基本参数及技术性能指标的正确性；² 设计的工艺性、装配的可行性、主要装配精度的合理性、主要参数的可检查性、可试验性；² 新技术、新结构、新材料、新原理的实施情况；² 主要零部件结构的继承性、经济性、工艺性、合理性；² 设计计算的正确性；² 特殊外购件、原材料采购供应的可能性，特殊零件外协加工的可行性；² 标准化程度的落实情况； ² 故障分析及措施；² 产品成本构成情况6.6.3结构详细设计评审要素结构详细设计评审要素如表6-16所示。表6-16结构详细设计评审要素序号类型内容1结构详细设计² 是否具备产品定型的条件； ² 设计改进的正确与完善情况，以及对产品质量的影响；² 改进部分的工艺性；² 产品包装、贮存、搬运要求的正确性、合理性与完善性； ² 操作的方便性、宜人性、操作、指示标牌应采用形象化符号，标志合理、齐全是否符合标准规定； ² 产品标准化程度；² 故障分析与措施；² 使用说明书的正确与完善6.6.4结构图纸评审要素结构图纸评审要素如表6-17所示。表6-17结构图纸评审要素序号类型内容1总成图² 总成图、部件图和新增零件的工程图样是否充分足够；² 总成图是否标明产品规格、型号、主要技术参数、适用范围、外形尺寸和安装尺寸；² 总成图是否清楚表达了基本组成部件和零件明细；² 总成图、部件图是否标注了主要配合尺寸和配合代号；² 总成图、部件图的配合等级是否协调且符合使用状态要求2零件图² 零件图的视图表达是否清晰完整，反映了零部件的形状；² 零件的结构设计的可靠性是否充分考虑，适用时得到了验证；² 零件的结构设计是否能方便经济地加工、制造；² 零件图是否具有确定零件形状和结构的全部尺寸和公差；² 零件图有配合要求的尺寸、尺寸公差、形状公差、位置公差、表面粗糙度的要求是否协调；² 零件技术要求是否充分、清晰；² 系统图是否清楚表达了产品的基本组成、主要特征、功能关系、信息与过程的流向；² 原理图是否表达了输入与办出之间的关系，是否清楚表明产品动作及工作程序等功能；² 接线图上的元器件型号、代号、规格、数量是否符合标准规定6.6.5结构手版评审要素结构手版评审要素如表6-18所示。表6-18结构手版评审要素序号类型内容1结构评审ID外观曲面示例：ID确认修改无误，可以实现，细节结构建模调整达成一致意见，各部分工艺已交代清楚2ID评审结构外观建模示例：大面外观与原大面一致，或修改达成一致意见，细节部分无疏漏，分型面确认无误，按键曲面确认，盲点确认3结构完成，投模评审示例：挂绳孔确认，模具纹理，符号确认6.6.6产品结构外观设计审核要素产品结构外观设计审核要素如表6-19所示。表6-19产品结构外观设计审核要素序号主题内容1外观形态² 整体尺寸如何，整机置于桌面的稳定性，是否符合手持机要求，把握的舒适性，操作的舒适性（人机工程）；² 评估外壳空间是否能装得下整个电路结构，各外部接口位置的合理性（包括各接头插入是否干涉），结构空间布局的合理性，是否存在尖角，是否存在夹手现象，是否有提示标识；² 结构强度是否合理；² 结构上是否留有升级和扩展空间；² 整机的稳定性（包括机器本身的自重和机器与桌面的摩擦力）2整体加工² 机器由装配结构如何（由几件组成，如何组装），使用方式如何，是否便于装配、使用和维护；² 各零件加工工艺性（如是否便于分模、注塑、机加工等）；² 材料选择是否通用（包括成本），满足需求（包括环保方面、阻燃等），表面处理是否会存在困难；² 配合面的脱模角3各模块使用方便性和功能方面² 示例：某显示（LCD及镜片）模块是否充分考虑镜片易划花的问题，是否充分考虑显示角度和视线死角，LCD的视角为正负40度，最佳视角为20度，考虑镜片上丝印的难度；² 外部接口：结构强度、拔插方便性（位置）、防尘防水性、防尘防水性能、接口的防松脱性能等是否达到要求；² 机壳及产品标识：丝印蚀刻产品名称型号、公司Logo、各操作标识、标识、铭牌、序列号（注意防呆）操作指示，底壳是否有脚垫保护底壳以免划花4其他经济和实用，符合标准化、通用化和系列化要求6.6.7结构样品评审要素结构样品评审要素如表6-20所示。表6-20结构样品评审要素序号主题内容1结构样品² 结构和电缆需要解决的遗留问题是否已经解决？² 热测试、噪声测试中的结构问题是否已经解决？² 环境测试、安规测试、EMC测试中的结构和电缆问题是否已经解决？² 产品结构包装是否符合设计要求6.6.8结构转产评审要素结构转产评审要素如表6-21所示。表6-21结构转产评审要素序号主题内容1结构转产² 试产过程中的结构件问题是否全部解决？² 结构相关的所有文档和图纸是否齐全？在小批量过程中发现的问题是否全部解决？² 结构是否符合环境测试、安规测试、EMC测试、散热的要求？² 产品是否满足工程安装和服务方面的要求？（恶劣环境、高空作业等情况下尤其应该关注）

二、动销力源于影响力

影响力是由产品的静态势能与动态势能共同创造的一种力量。在产品同质化非常严重的市场竞争中，如果产品静悄悄的被淹没在众多同质化的产品中，没有任何影响消费者消费的动作或力量，会有被消费的机会吗？没有影响就没有消费；没有影响就没有动销。消费者的选择是被影响出来的。所以，若想要产品动销，必须要做的事情就是制造产品的影响力。动销力源于影响力，没有影响力就没有动销力或销售力。影响力究竟是什么？影响力是由产品在市场上创造的静态势能与动态势能及势能所辐射的范围决定的。影响力=（静态势能+动态势能）/推广范围。1.静态势能我们在市场上经常看到的产品的生动化、产品的陈列、产品的广告等宣传推广方式，称之为静态推广。这种推广方式所产生的影响，我们定义为静态势能。2.动态势能我们在市场上经常看到的意见领袖开发、路演、品鉴、体验、品尝、抽奖、买赠、砸金蛋、主题促销、线上互动等直接与消费者进行互动的宣传推广方式，称之为动态推广。这种推广方式所产生的影响，我们定义为动态势能。静态势能与动态势能最根本的区别在于，静态势能是单方面的告知宣传所形成的影响，而动态势能却是让消费者参与进来，通过消费互动而创造的影响。3.推广范围无论是静态推广还是动态推广，在资源相对固定的情况下，所推广的范围或半径或区域，往往是越聚焦，效果越明显，产生的影响力越大。所以，势能越强，范围越聚焦，驱动产品动销的影响力就越强。甚至势不可挡，大势所趋，光环效应、口碑效应、羊群效应等都有可能出现。孙子说：“故善战者，求之于势，不责与人。”“营销”二字，“营”在前，“销”在后，“营”就是营造势能，有足够的势能，销售就是顺水推舟的事情。

四、平台竞争战略

平台竞争表现为平台与平台之间的竞争、平台与合作伙伴之间的竞争等多种形态。平台竞争战略一般包括公司层平台战略、平台开放战略、平台包络战略和平台的深度、宽度和黏性战略等。（一）公司层平台战略我们认为，平台与平台之间竞争形态与平台所有者具有的多层业务生态系统(multi-layeredbusinessecosystem)的动态互动(dynamicinteraction)有关。包括苹果、谷歌的母公司字母表控股公司(Alphabet)、微软、亚马逊、阿里巴巴、腾讯在内的巨型互联网平台所有者一般都采用“伞形控股公司”(umbrellacompany)的组织结构形式。例如，谷歌的母公司字母表(Alphabet)旗下有搜索平台谷歌(Google)、YouTube、Nest等多家平台，阿里巴巴旗下有淘宝商城(Taobao)、天猫商城(Tmall)、支付宝(Alipay)等多家平台，腾讯旗下有QQ、微信(WeChat)、微信支付(WeChatPay)、微盟等多家平台，这些巨型互联网平台构建了包括搜索生态、交易生态、社交生态、娱乐生态、游戏生态和支付生态等多种生态系统，而这种多层业务生态系统之间存在着大量的互动活动，这导致了平台战略变得异常复杂(Teece,2012)1275。我们认为，尽管平台战略非常复杂，但并没有改变战略管理理论关于战略分层(strategystratification)的思想：互联网巨型公司需要确定发展多少个平台、是什么业务的平台、这些平台之间有无关联性和互补性、公司如何协调各个平台的发展、采用何种组织结构形式，等等，这需要制定公司的总体发展战略，这属于公司层战略(corporatelevelstrategy)的范畴；公司下属的每个平台如何规划自己的业务、如何与对手进行市场竞争，这需要制定每个平台的竞争战略(competitivestrategy)，这属于经营层战略(businesslevelstrategy)的范畴；公司发展需要在各个职能领域内采用什么手段、什么措施，需要制定诸如技术发展战略、财务战略、融资战略等多个子战略(sub-strategies)，这属于职能层战略(functionallevelstrategy)的范畴。现在的学术研究主要集中于平台经营层战略或平台的竞争战略研究，学术研究对多平台互联网巨型公司的公司层战略的研究涉及甚少。（二）高度竞争性平台的经营战略高度竞争性平台一般是指产品与服务同质化程度较高、用户具有多宿主性，在平台创建的初期，除了先行优势可以看出是隔离机制外，平台厂商几乎没有技术优势形成有效的市场区隔，以彰显平台经营的差异性。这种高度竞争性平台主要在电商平台市场、外卖市场和共享单车市场中最为常见。与人们想象的不一样的是，虽然有些平台市场具有竞争性平台的某些特征，但不会造成高度激烈的市场竞争。例如，社交服务平台虽然具有高度竞争性平台的某些特征，但这个市场由于用户之间的交互密切，平台与用户之间黏性极强，反而使潜在的进入者很难进入。同样道理，亲子平台也具有高度竞争性平台的某些特征，并且是一个小众市场，但用户之间的交互关系密切，用户之间共享育儿经验、互相推荐婴幼儿食品、衣物和各种用品，甚至团购入驻平台微商的产品，微商比较容易识别和分离出长尾用户群体，从而导致微商与用户之间黏性极强，最终形成以消费者意愿为基础的隔离机制。高度竞争性平台之间的竞争，主要集中于存在着大规模需求端或供给端规模经济(largedemandorsupplyeconomiesofscale)和需求端的范围经济(demandeconomiesofscope)的市场中，如电商平台市场上淘宝与京东、苏宁之间的竞争，外卖市场上饿了么与美团外卖之间的竞争，共享单车市场上摩拜与美团、哈罗、青柠单车等之间的竞争。在这类市场上，互补品厂商一般都具有来自供给端的规模经济优势，来自于需求端的范围经济产生了极强的网络效应，形成了用户吸引用户的市场格局，有利于资本实力更强、具有先行优势的公司，如电子商务网站的淘宝、亚马逊等平台。但是，用户需要支付更高的多宿主成本(highmulti-homingcosts)，降低了最终用户跨越两个平台的能力，迫使这些最终用户只能选择该领域中的一个平台。这类平台本身缺乏利基专业化(nichespecialization)的基础，只有平台内部的互补品提供者的微商能够细分出微小的利基市场(nichemarket)，可以得到生存和发展。竞争的结果是资本实力更强、具有先行优势的公司形成赢家通吃(winner-take-all)的市场格局(Eisenmannetal.,2006)1276。除非是平台具有独特的技术优势和专有技术(know-how)，互补品质量足够高，或者最终用户等待新质量流的意愿足够高，新的平台进入者也可以克服现有平台在网络效应方面的优势(ZhuandIansiti,2012)1277。当然，新的平台进入者还可以通过识别独特和服务不足的长尾用户群体(longtailusergroup)，构建一个小众市场来避免直接的平台竞争(SuarezandKirtley,2012)1278。平台的主要竞争策略是限制平台用户的多宿主性。当用户在多个平台上进行类似同类型的交互时，就会出现多宿主性问题。例如，一个自由职业者在两个或多个服务营销平台上展示自己的资历，一个音乐迷在多个音乐网站上下载、存储和共享音乐，一个汽车驾驶员同时是优步(Uber)和滴滴两个平台的签约司机，这些都说明了平台经济的多宿主现象。平台业务寻求阻止多宿主，是因为当用户放弃一个平台而转向另一个平台时，转换成本过低或根本没有，这将有助于用户切换平台。平台型企业阻止多宿主性的核心手段，就是要提高用户的转换成本，让用户支付更高的多宿主成本(highmulti-homingcosts)，从而降低了用户跨越两个平台的能力，迫使用户只能选择该领域中的一个平台。案例研究：阿里巴巴控制客户访问权的战略之争在阿里巴巴(Alibaba)发展初期，该公司就在努力寻找吸引用户和产生显著网络效应的方法。直到公司制定了一项政策，要求每位员工找到并列出20000件商品供某个人或商家出售，网络效应才出现“大爆炸”(greatexplosion)。由此产生的产品清单的增加产生了双边需求。阿里巴巴及其属下的消费网站淘宝商城(Taobao)迅速成为增长最快的网购平台，吸引了任何想购买几乎任何想象得到产品的中国消费者。在那次大爆炸之前，当阿里巴巴正努力吸引顾客流量时，首席执行官马云(JackMa)和他的团队做出了一个违背直觉的、风险极大的战略决策：阿里巴巴决定制造技术壁垒，以阻止互联网搜索引擎公司百度(Baidu)搜索他们的网站，而百度却是中国最大的互联网搜索引擎——中国的谷歌。阻止百度的机器人程序在阿里巴巴搜索百度用户正在寻找的产品，这会切断大量潜在客户的来源，在阿里巴巴急需购物者的时候，这样做似乎有点疯狂，但事实表明阿里巴巴首席执行官马云正在玩一个长期的战略游戏。阿里巴巴不仅关注微商与消费者在淘宝平台上所进行的购物互动，还关注通过投放产品广告来增加平台盈利的潜力，以使阿里巴巴在成为热门购物平台的同时，逐步成为一个购物广告平台。阿里巴巴决心保留对潜在购物者群体的控制权，因为不断涌现的购物者群体正逐步成为阿里巴巴的用户基础，这样阿里巴巴就可以单独推出针对这些购物者的广告，并向其销售产品。马云及其阿里巴巴团队将百度的机器人程序排除在阿里巴巴的上市名单之外，这是一种阻止百度托管面向消费者广告的重大战略举措，而这些广告最终都会希望直接面向越来越多的中国网购用户，并确保这些购物广告只会出现在阿里巴巴的平台上。tā他men们bù不jǐn仅guān关zhù注zài在tā他men们de的píng平tái台shàng上jìn进xíng行de的gòu购wù物hù互dòng动，hái还guān关zhù注tōng通guò过xiāo销shòu售guǎng广gào告shǐ使píng平tái台yíng盈lì利de的qián潜lì力。tā他men们jué决xīn心bǎo保liú留duì对qián潜zài在gòu购wù物zhě者qún群tǐ体de的kòng控zhì制quán权，tā他men们zhèng正zhú逐bù步jiàn建lì立zài在ā阿lǐ里bā巴bā巴de的jī基chǔ础shàng上，zhè这yàng样ā阿lǐ里bā巴bā巴jiù就kě可yǐ以dān单dú独xiāo销shòu售zhēn针duì对zhè这xiē些gòu购wù物zhě者de的guǎng广gào告。jiāng将bǎi百dù度de的jī机qì器rén人chéng程xù序pái排chú除zài在ā阿lǐ里bā巴bā巴de的shàng上shì市míng名dān单zhī之wài外，shì是yī一zhǒng种zǔ阻zhǐ止bǎi百dù度tuō托guǎn管miàn面xiàng向xiāo消fèi费zhě者de的guǎng广gào告de的fāng方shì式，ér而zhè这xiē些guǎng广gào告zuì最zhōng终dōu都huì会xī希wàng望zhí直jiē接miàn面xiàng向yuè越lái来yuè越duō多de的zhōng中guó国wǎng网gòu购yòng用hù户，bìng并què确bǎo保zhè这xiē些guǎng广gào告huì会chū出xiàn现zài在ā阿lǐ里bā巴bā巴de的píng平tái台shàng上。Thestrategyworked.AsAlibaba’suserbaseexpanded,itgraduallydisplacedBaiduasthemostvaluableonlineadvertisingplatforminChina.It’sasifeBayorAmazonhadfoundawaytocapturethetargetedadvertisingrevenuesnowenjoyedbyGoogle.TheincomegeneratedhelpstoexplainwhyAlibabaearnedmoreprofitsin2014thanAmazonhasearnedinitsentirehistory.这个控制客户访问权策略奏效了。随着阿里巴巴用户群的扩大，阿里巴巴逐渐取代百度成为中国最有价值的在线广告平台，这就好像易趣(eBay)或亚马逊(Amazon)已经找到了一种方法来获取谷歌(Google)现在享有的目标广告收入。由此产生的巨额收入，有助于解释为什么阿里巴巴在2014年获得的利润超过了亚马逊在其整个历史上获得的利润。《纽约时报》(NewYorkTimes)2010年的一篇报道很有典型意味。美国财经记者大卫·巴尔博扎(DavidBarboza)承认，有许多专家表示，阿里巴巴是通过在线销售获得巨额利润的几家“快速增长的本土公司”之一。巴尔博扎写道：在未来“中国的互联网市场可能越来越像一个有利可图的封闭式集市。”(China’sInternetmarketcouldincreasinglyresemblealucrative,walled-offbazaar)巴尔博扎援引一位商业分析师的预测称：“当中国企业走出国门时，他们会发现自己无法像在中国竞争时那样理解竞争对手。”(Barboza,2010)1279美国商业分析师布拉德•斯通(BradStone)dào到le了2014nián年xià夏tiān天，jù距lí离ā阿lǐ里bā巴bā巴zài在měi美guó国shàng上shì市jǐn仅jǐ几zhōu周shí时jiān间，měi美guó国shāng商yè业fēn分xī析shī师chàng唱qǐ起le了bù不tóng同de的qǔ曲diào调。InBusinessweek,BradStonewarnedof“theAlibabainvasion”andexplainedhowtheChinesegiantwassuddenlyposingthefirsteversignificantthreattoU.S.dominationoftheInternet.StonerecountedhowAlibabahadoutcompetedeBayinChina,hadbecomeahugesourceofChinesegoodsforbusinessesaroundtheworld,hadsuccessfullyopenedtheChineseconsumermarketforglobalcompaniessuchasNikeandApple,andwasquicklybuildingtheinfrastructuretochallengeAmazonandeBayintheirownhomemarket—theU.S.Stoneconcluded,“China’sWebentrepreneursarepositioningthemselvestocompetein—andwin—theracetobuildthefirsttrulyglobalonlinemarketplace.”在《商业周刊》(Businessweek)上解释了中国互联网巨头阿里巴巴是如何突然对美国在互联网领域的主导地位构成有史以来第一次重大威胁的。布拉德•斯通讲述了阿里巴巴是如何在中国超越易趣(eBay)的，如何成为全球企业中国商品的巨大来源，如何成功地为耐克和苹果等全球企业打开中国消费市场，以及如何迅速建立基础设施来挑战亚马逊和苹果。斯通对“阿里巴巴入侵”(theAlibabainvasion)发出了警告，他总结说：“中国的互联网创业者正在为自己定位，以参与并赢得建立第一个真正的全球网络市场的竞争。”(Stone,2014)1280阿里巴巴首席战略官曾鸣在2014年美国麻省理工学院平台战略峰会(TheMITPlatformStrategySummit)上，解释了为什么拒绝强有力的竞争对手进入阿里巴巴，这会有助于改变市场格局，并使阿里巴巴至少有一部分显著的增长(Zeng,2014)1281。从阿里巴巴控制客户访问权的案例中可以发现，从长远来看，控制用户是其在生态系统中创造价值和为用户创造的主要价值来源，符合平台领导的利益。这一结果导致建立在资源价值论(resourcevaluetheory)基础上的平台世界变型：平台型企业不应期望，也不需要拥有其生态系统中所有的不可替代资源，但它应该寻求拥有价值最大的资源。这就是为什么阿里巴巴(而不是百度)在其平台上拥有搜索引擎，脸书(Facebook)(而不是谷歌)在其平台上拥有搜索引擎，以及微软(而不是一些外部软件开发商)在其平台上拥有Word、PowerPoint和Excel的原因。这些都是为大多数平台用户创造价值的关键资源，这就是为什么平台所有者必须控制这些资源。价值较低或更为利基的资源(nicheresources)，可以让渡给生态系统合作伙伴，而不会显著削弱平台本身的竞争地位(Parkeretal.,2016)1282。

一、漏斗分析方法

基于社群运营场景而言，在所有数据分析模型中最常用到的必然是漏斗分析法。这是一套流程式的数据分析，它能够科学反映用户行为状态，从起点到终点各个阶段的具体情况。用户从最开始看到我们的广告内容，进入社群内、参与活动到最后的付费下单，在这整个过程中，用户每经过一个关键节点，都能够通过转化率数值的多少，判断出每一个关键节点上是否存在问题，从而有效作出调整、优化。如图11-5所示。图11-5漏斗分析法漏斗分析法的四个关键要素分别是对象、时间、节点和指标。其中，时间则是指从事件开始（某一行为起）到结束时间（某一行为止），节点就是这一路径上的具体步骤划分，指标一般是指转化率。因此，不同的对象会延伸出不同的漏斗模型，例如AARRR模型、消费漏斗模型、电商漏斗模型、功能优化漏斗模型、AIDMA模型等。而在社群运营场景下，最常用到的则是AARRR模型和AISAS模型。（1）AARRR模型从用户增长各阶段切入，包括Acquisition用户获取、Activation用户激活、Retcntion用户留存、Revenue用户收入及Refer自传播。（2）AISAS模型该模型是在AIDMA模型的基础上，增加了用户反馈环节。A：Attention（引起注意）、I：Interest（引起兴趣）、S：Search（搜索）、A：Action（购买行动）和S：Share（分享）。如图11-6所示。图11-6AISAS模型漏斗分析模型在实操中的运用大致可以分为三个步骤：首先，需要选定一个分析维度，根据用户路径图来画出漏斗图。其次，要提前选定关键行为（确定节点），然后根据数据比较来从中发现问题，并进行分析、调整。我们以上一节的知识付费社群活动为例，其用户路径图如图11-7所示。图11-7用户路径图从用户路径图中，我们可以看到从引起用户关注，到最终用户下单，其实存在着两条路径，分别是： 关注公众号→关注客服微信→试听课程→领取优惠券→付费购买。 加入社群→参与打卡活动→领取优惠券/试听课→付费购买。而两条路径之间存在一定的关联。其中，第二条路径的用户引流入口主要是基于第一条路径中哪些没有付费下单的用户。因此，我们可以画出图11-8的漏斗图。图11-8漏斗图在具体运用分析时，以上这两个漏斗模型我们可以拆分单独去对每个关键节点进行数据分析，从而找到可以有效提升最终转化的关键指标，并进行调整和优化。在使用漏斗分析法时，其流程路径越详细越好。除此之外，通过该模型来优化、驱动社群运营时，需要注意以下几点： 如果在资源有限的情况下，对于关键数据的分析可以从漏斗的最下层开始逐层往上；因为虽然放大最上层的漏斗入口，在转化率不变的情况下，最终的转化效果必然提升。相对应的，漏斗层级越往上走，可能涉及的成本、资源投入也必然会增加。 在具体分析某一层级数据时，如果要优化某些关键因子，那么主观可把控的关键因子在优先级上要高于客观较难把握的关键因子。 对于那些优化后可以提升较大空间，也就是对结果影响显著的因子则必然是要优先优化的。最后与漏斗分析方法对应的，就是用户流失分析。通过这个方法我们可以定位到流失的是哪类用户，主要是在哪个环节中流失的，以及进一步分析为什么流失。如果说漏斗分析法的注意力是在转化上，关注已经转化的用户，那么流失分析法的关注点则是在于没有转化的部分。但基于社群运营场景，用户流失分析其实运用的并不多见，所以这里就暂时不展开聊了。

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