平台竞争表现为平台与平台之间的竞争、平台与合作伙伴之间的竞争等多种形态。平台竞争战略一般包括公司层平台战略、平台开放战略、平台包络战略和平台的深度、宽度和黏性战略等。

（一）公司层平台战略

我们认为，平台与平台之间竞争形态与平台所有者具有的多层业务生态系统(multi-layered business ecosystem)的动态互动(dynamic interaction)有关。包括苹果、谷歌的母公司字母表控股公司(Alphabet)、微软、亚马逊、阿里巴巴、腾讯在内的巨型互联网平台所有者一般都采用“伞形控股公司”(umbrella company)的组织结构形式。例如，谷歌的母公司字母表(Alphabet)旗下有搜索平台谷歌(Google)、YouTube、Nest等多家平台，阿里巴巴旗下有淘宝商城(Taobao)、天猫商城(Tmall)、支付宝(Alipay)等多家平台，腾讯旗下有QQ、微信(WeChat)、微信支付(WeChat Pay)、微盟等多家平台，这些巨型互联网平台构建了包括搜索生态、交易生态、社交生态、娱乐生态、游戏生态和支付生态等多种生态系统，而这种多层业务生态系统之间存在着大量的互动活动，这导致了平台战略变得异常复杂(Teece,2012)1275。

我们认为，尽管平台战略非常复杂，但并没有改变战略管理理论关于战略分层(strategy stratification)的思想：互联网巨型公司需要确定发展多少个平台、是什么业务的平台、这些平台之间有无关联性和互补性、公司如何协调各个平台的发展、采用何种组织结构形式，等等，这需要制定公司的总体发展战略，这属于公司层战略(corporate level strategy)的范畴；公司下属的每个平台如何规划自己的业务、如何与对手进行市场竞争，这需要制定每个平台的竞争战略(competitive strategy)，这属于经营层战略(business level strategy)的范畴；公司发展需要在各个职能领域内采用什么手段、什么措施，需要制定诸如技术发展战略、财务战略、融资战略等多个子战略(sub-strategies)，这属于职能层战略(functional level strategy)的范畴。

现在的学术研究主要集中于平台经营层战略或平台的竞争战略研究，学术研究对多平台互联网巨型公司的公司层战略的研究涉及甚少。

（二）高度竞争性平台的经营战略

高度竞争性平台一般是指产品与服务同质化程度较高、用户具有多宿主性，在平台创建的初期，除了先行优势可以看出是隔离机制外，平台厂商几乎没有技术优势形成有效的市场区隔，以彰显平台经营的差异性。这种高度竞争性平台主要在电商平台市场、外卖市场和共享单车市场中最为常见。

与人们想象的不一样的是，虽然有些平台市场具有竞争性平台的某些特征，但不会造成高度激烈的市场竞争。例如，社交服务平台虽然具有高度竞争性平台的某些特征，但这个市场由于用户之间的交互密切，平台与用户之间黏性极强，反而使潜在的进入者很难进入。同样道理，亲子平台也具有高度竞争性平台的某些特征，并且是一个小众市场，但用户之间的交互关系密切，用户之间共享育儿经验、互相推荐婴幼儿食品、衣物和各种用品，甚至团购入驻平台微商的产品，微商比较容易识别和分离出长尾用户群体，从而导致微商与用户之间黏性极强，最终形成以消费者意愿为基础的隔离机制。

高度竞争性平台之间的竞争，主要集中于存在着大规模需求端或供给端规模经济(large demand or supply economies of scale)和需求端的范围经济(demand economies of scope)的市场中，如电商平台市场上淘宝与京东、苏宁之间的竞争，外卖市场上饿了么与美团外卖之间的竞争，共享单车市场上摩拜与美团、哈罗、青柠单车等之间的竞争。在这类市场上，互补品厂商一般都具有来自供给端的规模经济优势，来自于需求端的范围经济产生了极强的网络效应，形成了用户吸引用户的市场格局，有利于资本实力更强、具有先行优势的公司，如电子商务网站的淘宝、亚马逊等平台。但是，用户需要支付更高的多宿主成本(high multi-homing costs)，降低了最终用户跨越两个平台的能力，迫使这些最终用户只能选择该领域中的一个平台。

这类平台本身缺乏利基专业化(niche specialization)的基础，只有平台内部的互补品提供者的微商能够细分出微小的利基市场(niche market)，可以得到生存和发展。竞争的结果是资本实力更强、具有先行优势的公司形成赢家通吃(winner-take-all)的市场格局(Eisenmann et al.,2006)1276。除非是平台具有独特的技术优势和专有技术(know-how)，互补品质量足够高，或者最终用户等待新质量流的意愿足够高，新的平台进入者也可以克服现有平台在网络效应方面的优势(Zhu and Iansiti, 2012)1277。当然，新的平台进入者还可以通过识别独特和服务不足的长尾用户群体(long tail user group)，构建一个小众市场来避免直接的平台竞争(Suarez and Kirtley, 2012)1278。

平台的主要竞争策略是限制平台用户的多宿主性。当用户在多个平台上进行类似同类型的交互时，就会出现多宿主性问题。例如，一个自由职业者在两个或多个服务营销平台上展示自己的资历，一个音乐迷在多个音乐网站上下载、存储和共享音乐，一个汽车驾驶员同时是优步(Uber)和滴滴两个平台的签约司机，这些都说明了平台经济的多宿主现象。平台业务寻求阻止多宿主，是因为当用户放弃一个平台而转向另一个平台时，转换成本过低或根本没有，这将有助于用户切换平台。平台型企业阻止多宿主性的核心手段，就是要提高用户的转换成本，让用户支付更高的多宿主成本(high multi-homing costs)，从而降低了用户跨越两个平台的能力，迫使用户只能选择该领域中的一个平台。

案例研究：阿里巴巴控制客户访问权的战略之争

在阿里巴巴(Alibaba)发展初期，该公司就在努力寻找吸引用户和产生显著网络效应的方法。直到公司制定了一项政策，要求每位员工找到并列出20000件商品供某个人或商家出售，网络效应才出现“大爆炸”(great explosion)。由此产生的产品清单的增加产生了双边需求。阿里巴巴及其属下的消费网站淘宝商城(Taobao)迅速成为增长最快的网购平台，吸引了任何想购买几乎任何想象得到产品的中国消费者。

在那次大爆炸之前，当阿里巴巴正努力吸引顾客流量时，首席执行官马云(Jack Ma)和他的团队做出了一个违背直觉的、风险极大的战略决策：阿里巴巴决定制造技术壁垒，以阻止互联网搜索引擎公司百度(Baidu)搜索他们的网站，而百度却是中国最大的互联网搜索引擎——中国的谷歌。阻止百度的机器人程序在阿里巴巴搜索百度用户正在寻找的产品，这会切断大量潜在客户的来源，在阿里巴巴急需购物者的时候，这样做似乎有点疯狂，但事实表明阿里巴巴首席执行官马云正在玩一个长期的战略游戏。

阿里巴巴不仅关注微商与消费者在淘宝平台上所进行的购物互动，还关注通过投放产品广告来增加平台盈利的潜力，以使阿里巴巴在成为热门购物平台的同时，逐步成为一个购物广告平台。阿里巴巴决心保留对潜在购物者群体的控制权，因为不断涌现的购物者群体正逐步成为阿里巴巴的用户基础，这样阿里巴巴就可以单独推出针对这些购物者的广告，并向其销售产品。马云及其阿里巴巴团队将百度的机器人程序排除在阿里巴巴的上市名单之外，这是一种阻止百度托管面向消费者广告的重大战略举措，而这些广告最终都会希望直接面向越来越多的中国网购用户，并确保这些购物广告只会出现在阿里巴巴的平台上。

tā他 men们 bù不 jǐn仅 guān关 zhù注 zài在 tā他 men们 de的 píng平 tái台 shàng上 jìn进 xíng行 de的 gòu购 wù物 hù互 dòng动 ， hái还 guān关 zhù注 tōng通 guò过 xiāo销 shòu售 guǎng广 gào告 shǐ使 píng平 tái台 yíng盈 lì利 de的 qián潜 lì力 。 tā他 men们 jué决 xīn心 bǎo保 liú留 duì对 qián潜 zài在 gòu购 wù物 zhě者 qún群 tǐ体 de的 kòng控 zhì制 quán权 ， tā他 men们 zhèng正 zhú逐 bù步 jiàn建 lì立 zài在 ā阿 lǐ里 bā巴 bā巴 de的 jī基 chǔ础 shàng上 ， zhè这 yàng样 ā阿 lǐ里 bā巴 bā巴 jiù就 kě可 yǐ以 dān单 dú独 xiāo销 shòu售 zhēn针 duì对 zhè这 xiē些 gòu购 wù物 zhě者 de的 guǎng广 gào告 。 jiāng将 bǎi百 dù度 de的 jī机 qì器 rén人 chéng程 xù序 pái排 chú除 zài在 ā阿 lǐ里 bā巴 bā巴 de的 shàng上 shì市 míng名 dān单 zhī之 wài外 ， shì是 yī一 zhǒng种 zǔ阻 zhǐ止 bǎi百 dù度 tuō托 guǎn管 miàn面 xiàng向 xiāo消 fèi费 zhě者 de的 guǎng广 gào告 de的 fāng方 shì式 ， ér而 zhè这 xiē些 guǎng广 gào告 zuì最 zhōng终 dōu都 huì会 xī希 wàng望 zhí直 jiē接 miàn面 xiàng向 yuè越 lái来 yuè越 duō多 de的 zhōng中 guó国 wǎng网 gòu购 yòng用 hù户 ， bìng并 què确 bǎo保 zhè这 xiē些 guǎng广 gào告 huì会 chū出 xiàn现 zài在 ā阿 lǐ里 bā巴 bā巴 de的 píng平 tái台 shàng上 。

The strategy worked. As Alibaba’s user base expanded, it gradually displaced Baidu as the most valuable online advertising platform in China. It’s as if eBay or Amazon had found a way to capture the targeted advertising revenues now enjoyed by Google. The income generated helps to explain why Alibaba earned more profits in 2014 than Amazon has earned in its entire history.

这个控制客户访问权策略奏效了。随着阿里巴巴用户群的扩大，阿里巴巴逐渐取代百度成为中国最有价值的在线广告平台，这就好像易趣(eBay)或亚马逊(Amazon)已经找到了一种方法来获取谷歌(Google)现在享有的目标广告收入。由此产生的巨额收入，有助于解释为什么阿里巴巴在2014年获得的利润超过了亚马逊在其整个历史上获得的利润。

《纽约时报》(New York Times)2010年的一篇报道很有典型意味。美国财经记者大卫·巴尔博扎(David Barboza)承认，有许多专家表示，阿里巴巴是通过在线销售获得巨额利润的几家“快速增长的本土公司”之一。巴尔博扎写道：在未来“中国的互联网市场可能越来越像一个有利可图的封闭式集市。”(China’s Internet market could increasingly resemble a lucrative, walled-off bazaar)巴尔博扎援引一位商业分析师的预测称：“当中国企业走出国门时，他们会发现自己无法像在中国竞争时那样理解竞争对手。”(Barboza,2010)1279

美国商业分析师布拉德•斯通(Brad Stone)dào到 le了 2 0 1 4 nián年 xià夏 tiān天 ， jù距 lí离 ā阿 lǐ里 bā巴 bā巴 zài在 měi美 guó国 shàng上 shì市 jǐn仅 jǐ几 zhōu周 shí时 jiān间 ， měi美 guó国 shāng商 yè业 fēn分 xī析 shī师 chàng唱 qǐ起 le了 bù不 tóng同 de的 qǔ曲 diào调 。

In Businessweek, Brad Stone warned of “the Alibaba invasion” and explained how the Chinese giant was suddenly posing the first ever significant threat to U.S. domination of the Internet. Stone recounted how Alibaba had outcompeted eBay in China, had become a huge source of Chinese goods for businesses around the world, had successfully opened the Chinese consumer market for global companies such as Nike and Apple, and was quickly building the infrastructure to challenge Amazon and eBay in their own home market—the U.S. Stone concluded, “China’s Web entrepreneurs are positioning themselves to compete in—and win—the race to build the first truly global online marketplace.”

在《商业周刊》(Businessweek)上解释了中国互联网巨头阿里巴巴是如何突然对美国在互联网领域的主导地位构成有史以来第一次重大威胁的。布拉德•斯通讲述了阿里巴巴是如何在中国超越易趣(eBay)的，如何成为全球企业中国商品的巨大来源，如何成功地为耐克和苹果等全球企业打开中国消费市场，以及如何迅速建立基础设施来挑战亚马逊和苹果。斯通对“阿里巴巴入侵”(the Alibaba invasion)发出了警告，他总结说：“中国的互联网创业者正在为自己定位，以参与并赢得建立第一个真正的全球网络市场的竞争。”(Stone, 2014)1280

阿里巴巴首席战略官曾鸣在2014年美国麻省理工学院平台战略峰会(The MIT Platform Strategy Summit)上，解释了为什么拒绝强有力的竞争对手进入阿里巴巴，这会有助于改变市场格局，并使阿里巴巴至少有一部分显著的增长(Zeng,2014)1281。

从阿里巴巴控制客户访问权的案例中可以发现，从长远来看，控制用户是其在生态系统中创造价值和为用户创造的主要价值来源，符合平台领导的利益。这一结果导致建立在资源价值论(resource value theory)基础上的平台世界变型：平台型企业不应期望，也不需要拥有其生态系统中所有的不可替代资源，但它应该寻求拥有价值最大的资源。这就是为什么阿里巴巴(而不是百度)在其平台上拥有搜索引擎，脸书(Facebook)(而不是谷歌)在其平台上拥有搜索引擎，以及微软(而不是一些外部软件开发商)在其平台上拥有Word、PowerPoint和Excel的原因。这些都是为大多数平台用户创造价值的关键资源，这就是为什么平台所有者必须控制这些资源。价值较低或更为利基的资源(niche resources)，可以让渡给生态系统合作伙伴，而不会显著削弱平台本身的竞争地位(Parker et al.,2016)1282。