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第三节胜任力模型长什么样子
具体胜任力模型长什么样子呢？我们来看三个胜任力模型的例子。
五、 薪酬管理
5、任职资格认证评分相关说明
1）认证评分由自评与他评构成，自评得分作为他评得分的参考，最终评分结果以他评结果为准。2）评分按照各类任职资格种相应能力等级标准中的标准逐条进行评价，评价结果分为达不达标，部分达标，完全达标三种结果。3）根据评价结果，对应能力级别对应如下：评价结果对应的能力等级不达标占比≤5%且基本达标占比≤5%职业等（3等）不达标占比≤5%且基本达标占比≤10%普通等（2等）不达标占比≤5%且基本达标占比≤15%基础等（1等）不符合以上条件的其他情况不符合能力级别4）能力等级编码为了便于相应能力的识别与提升，对应能力等级编码如下：职位族初做者有经验者骨干资深专家专业族S1S2S3S4S5S6S7S8S9------------市场运营族M1M2M3M4M5M6M7M8M9------------管理族------L4L5L6L7L8L9L10L11L12L13L14L15技术族T1T2T3T4T5T6T7T8T9T10T11T12T13T14T15
二、质量成本特征与危害
质量成本作为质量经营结果最直接的体现，它对企业经营绩效的影响是巨大的，这主要是由质量成本的特征和破坏力所决定的。从传统统计核算角度看，质量成本具有显性、隐性两大特征，具体参见图3.30。图3.30质量成本的显性与隐性特征从质量经济学角度看，质量成本对企业的盈利能力、竞争力和成长机会具有强大的破坏力。现实中更严峻的是，质量成本的这种巨大破坏作用一般不易及时探测，待企业有所察觉时，往往已经产生了非常严重的后果，如市场份额损失、品牌价值降低、组织士气消沉、经营体制恶化等。“质量成本33理论”告诫经营决策者质量成本必须重视的理由是：●​ 1元人民币的质量成本上升，将导致3元人民币的制造成本增加。●​ 1元人民币的制造成本增加，将导致企业3元人民币的利润损失。1元人民币的经营利润损失，将导致27元人民币的企业竞争力能力丧失。
1.建组织
所谓建组织，就是经销商需要成立独立的市场客户部们进行客户管理工作。其中有两个要点：一是部门独立，由总经理直管；二是设置专职岗位，一般标准配置3个岗位，即市场客服部经理/主管、客服专员、市场专员（可由市场客服部经理兼职），人员编制最低要求2人以上。图5-2市场客户部在公司组织架构中的位置
二、XYZ分类：从波涛汹涌到波澜不惊
ABC分类有助于我们认识哪些货物应该值得更加注意，投入更多精力——如同某些企业的老总语气，做好点，认真点，看紧点之类，那么XYZ分类就是可以更加明确地指出货物特征，从而有策略地对应处理这种货物，犹如前辈同事的手把手指点，这一步骤放缓，那一步加快。通过ABC分类，只会知道这个货物很贵重，价值很高，或者由于批量导致占用企业资金很高。而XYZ分类，就会有更加明确的货物特征，一瞬间会让你判断出如何处理这钟货物。而且不光是库存，甚至计划预测方法，都可以结合XYZ分类法来试用。XYZ分类是一种根据需求变化特征进行分类的方法。通过三个不同的特征，划分为XYZ三个类型。X类：相互之间差异很小。X类的特点是随着时间的推移而值的表现稳定，仅仅是在恒定水平下出现小幅度的波动。在预测上也可以可靠地预测未来需求。X类产品（虚线为水平趋势线）图2-2X类产品Y类：相互之间的差异相对较大。尽管对Y类的需求不是稳定的，然而又非零星的，但可以在一定程度上预测需求的变化。这通常是因为需求波动是由已知因素引起的，例如季节性，产品生命周期，竞争对手的行为或经济因素。准确预测需求更加困难。Y类产品（虚线为波动趋势线）图2-3Y类产品Z类：相互之间的变化很大，甚至需求之间会出现零值，没有需求的情况。Z类的需求可能剧烈波动或偶尔发生，意味着这种货物并非经常使用，在某些时间上甚至完全没有消耗。在预测上，没有趋势或可预测的因果关系，因此无法进行可靠的需求预测。Z类产品（没有表现出趋势）图2-4Z类产品XYZ分类的目的就是根据历史表现，这种表现呈现诸如相对恒定，有所波动，又或者非常不规律的情况下进行对产品的分类，从而对其采用相适应的库存策略和预测方法。不过也有在某些情况下，采用预测数据，而非用历史数据来作为分类依据。分类方法：第1，​ 列出所涉及SKU需要计算的周期，如过往12个月的需求数第2，​ 计算每个SKU的算术平均值第3，​ 计算每个SKU的标准差第4，​ 通过标准差除以算术平均值，得出变异系数（coefficientofvariation，简称C.V）第5，​ 通过对变异系数按照大小进行排序第6，​ 根据变异系数的排序，划分区间，分类XYZ。一般来说，变数系数在0.5以下的SKU视为X类，变异系数超过1的视为Z类，剩下的SKU视为Y类。图2-5XYZ的划分同样，某公司对20个SKU进行ABC分类之后，希望继续对此进行XYZ分类。那么列出其过往12个月的需求数据，并对此计算出平均值（Average）和标准差(StandardDeviation，简称S.D.)。标准差数值越高，代表着该序列越不稳定。表2-4接着用标准差除以平均值得出各个SKU的变异系数。如果该SKU的比值越接近零，则表明它的波动性就越低，需求表现越平稳。表2-5接着根据变异系数按照大小排序，系数在0.5以下的视为X类，系数超过1的视为Z类，剩下的则为Y类。表2-6通过这个分类之后，就能够迅速知道货物的特征，并且相应的图示也能立刻在心里浮现，从而对货物波动的表现有了基本的掌握。X类货物有着很平稳的需求，而Y类则有着一定的波动，至于Z类，起伏很厉害。根据这三类不同的特征，选择相应的方法来指定库存策略，进行库存管理。这三种不同特征的货物，在波动呈现上表现出截然不同，X类的起伏曲线可以说是波澜不惊，平平稳稳，但是Z类就是起伏很大，波涛汹涌。图2-6XYZ的波动表现特征
第三十七章怎么管好基层经理
需要说明的是，本章中的基层经理98是指直接管理一线工作者的人。他（她）们在军队里被称为连长或班长，在车间里被称为班组长或车间主任，在政府中被称为科长或股长（政府级别设置没有股级干部的设定，不过该级干部普遍存在），在商场超市被称为主管或课长、在酒店被称为领班、主管或其他名称。企业是否能高效运转由两股力量决定的，一股力量是设计的力量，即企业的目标和计划设计、工作和岗位设计、组织和架构设计、薪酬和激励设计乃至企业文化和精神设计等；另一股力量是现场的力量，即现场作业目标和计划、一线人员的作业意愿和能力、现场的设备情况、作业规范和执行情况等。以下是某制造业企业的基层经理自己写的现场案例：“检修开始后第二天全公司停电两天，泵房内部处于拆除外运的关键过程，为了不影响整体施工进度，车间人员采用肩挑背抗的方式将20台旧泵（每台泵约300kg）从泵房里搬运出来，同样的方式将20台新泵运进去，有效的保证了检修进度正常进行。”“检修期间车间全部停产，车间温度在零下5～零下11度，为了尽快完成任务恢复生产，所有参与检修人员没有一个请假，尤其是上夜班人员冒着严寒连续工作12个夜班，部分人员得了重感冒依旧坚守在检修岗位上，经过12天持续作战提前3天圆满完成检修任务，恢复生产后设备效率显著提升，产能提高了接近20%。”这是企业中最鲜活的奋战场景，也是现场力量的表达。企业如果缺乏这样的现场奋战，无论战略计划制定得多么完备，在实际竞争中也会一触即溃。可以说，基层经理是一家企业的基石，承担着最繁重的工作，和一线员工紧密链接在一起。这批人是否得力，决定了企业现场的力量是否强大，决定了企业真正的运营效率。但在实际工作中，基层经理却不太起眼，来自企业外部的人和某些企业内部的人会有些看不起他（她）们，认为这些人无足轻重。甚至有一些企业家觉得基层人员无足轻重，招人是“分分钟的事”，这也是多数中国企业的观念误区，即过于看重顾客价值而不重视基层员工价值。
构建突破医药企业成长极限的三大体系
企业发展遇到瓶颈，遭遇成长极限，往往是由战略和营销问题所致。战略是根源，营销是症结所在。营销问题解决得好，必然带动企业快速成长，给战略、管理问题的解决赢得时间；反之，方方面面都会受到制约，困境越陷越深，无力变革。企业规模越大、资源越多的时候，营销体系的支撑放大作用越突出，体系化建设要比简单化营销或政策机会拉动所实现的成长更具深远战略意义。因此，打造营销三大体系，即PBO体系（P-product产品体系、B-business业务体系、O-organization组织体系），是医药企业突破发展瓶颈的重要战略任务，也是进行营销变革的重点方向。营销组织建设至关重要（Organization）。现在一些企业营销出现问题，找不清原因，大多归于营销队伍不得力。这个问题极容易表面化，销售团队的效力发挥必须通过建立与人员相匹配的组织来实现，这是重大问题，老板必须亲自抓，马虎不得。目前很多企业都对构建业务体系感到困惑（Business）。要建多大规模的销售队伍？是按产品线分，还是统一管理？每一个业务体系的管理模式是什么？用什么销售方式来做？这些问题对于很多企业来说是疏忽的，甚至是比较盲目的，所以建队伍是一窝蜂，分开是一窝蜂，合并也是一窝蜂，导致模式经常变、策略反复改。产品是企业发展的核心和基础，也是未来竞争的根本，得产品者得天下。今天我们着重谈一谈医药企业产品体系规划（Product）。其实大部分自认为缺产品的企业并不缺产品，许多在其他企业被非常看好的产品，却躺在自己企业里休眠；同样的产品别人能卖出3亿元，在这里却只有不到3000万元，甚至更低。我们服务过许多企业，第一步就是让他们把现有产品潜力挖掘出来，再说其他的方法。其中的大部分都产生了非常好的效果，业绩翻倍的不在少数。所以，我认为缺产品实际上缺的是对大产品的识别能力和培养方式，缺的是对产品的系统规划和有效管理。本质上没有对产品价值进行挖掘，没有做好产品体系规划，产品资源是浪费的。实践证明，大产品能够造就大企业。很多企业并不是因为产品有特色而成为大企业，而是主要归结于它的产品管理到位。相比于其他企业不断做加法，先声药业主张资源集中，产品线围绕抗肿瘤药、心脑血管药、抗感染药和肌肉骨骼保健药四大方面延伸，齐鲁制药重点发展肿瘤、心血管、神经系统用药。这些做法都值得借鉴。既然叫作产品体系规划，就要有目标，就要有短、中、长期落实目标的路径和方法，这些需要借助专业机构和专业人士来完成：（1）对现有产品进行梳理和评估，对产品进行分类。把产品按照产品特性、毛利空间、竞争环境等相关维度划分成几类，比如，普药产品、半普药产品、新药；比如，规模导向产品、利润导向产品、品牌导向产品；比如，战略产品、核心产品、一般产品和次要产品。进行产品评价，该做大的要做大，该砍掉的要砍掉，该外包的要外包，不要舍不得。对经过梳理后的价值产品要进行重点策划。（2）营销模式产品化，制定相应的个性化产品策略。对筛选出来的产品，以产品制定策略，以策略制定营销模式，就是营销模式产品化、营销模式策略化。尤其是建立大产品战略，挑选具有大产品基因的产品进行重点打造，打造超过一亿元的中等产品、超过三亿元的大产品、超过十亿元的超级重磅大产品。同一款产品在不同市场不同，如在核心市场和在一般市场不同，在高端医院和县医院的策略、模式完全不同。同一产品的不同剂型在操作模式和策略上也是两套打法，在医院销售和药店销售的重点也不一样，医院是教育医生，药店是教育消费者。（3）打造以大产品为核心的系列产品线。产品评价、筛选的最终目的是构建长度、广度、宽度、黏度都比较合适的产品线。产品的长度是指一条专业产品线上产品的个数，产品线的宽度是同一产品的规格和数量，产品线的黏度是指产品线间的相关性。只能做大一款产品或一款产品也没做大，多是产品线管理没做好，更谈不上研发战略对企业长期战略的支撑。打造以大产品为核心的系列产品线包括围绕产品线的研发体系构建，对未来产品的研发方向、产品选择、引进方式、上市报批等进行系统规划。（4）进行系统、科学的产品管理。有许多企业是死在从有想法到出成果的路上，方向都对，路子都对，就是多年顽疾不改，其中没有人进行产品管理是主因。产品管理的核心是有思想的产品经理、能执行的策略、合理的预算。目前的情况是：研发与营销脱节，产品上市与市场脱节，产品策略和销售执行脱节。公司看似有市场部，但不论从部门功能还是人员素质层面看，根本发挥不了市场部的作用。许多产品经理只是具备了医药知识，不懂营销，更不懂产品管理，只会做资料，开学术会，不懂策略制定，跟销售人员对不上话，跟客户接不上火。产品管理的要害在于将产品特性转化成利益，要根据竞争环境制定产品定位、市场定位及差异化营销策略，并能够在产品成长的不同阶段打造其生命力；要教育每位销售人员成为产品的管理者、市场的教育者，每位客户都成为产品的忠实使用者、维护者。在营销三大体系基础上，我们还应强化两个重要方面：医药企业品牌体系规划。我们常说制药企业的发展是专业化、特色化、品牌化，品牌的作用显而易见。企业可以通过先打造细分市场的产品品牌，然后再打造系列产品品牌，最后形成企业品牌。产品品牌带动企业品牌，企业品牌放大产品品牌，二者起到相互联动的作用。医药企业目标管理体系。将战略目标分解到年度经营计划，将年度经营计划落实到各阶段并确保有效执行，是构建前四个体系的根本保障。医药企业目标管理体系是通过有效的目标管理、目标分解和薪酬绩效解决营销保障问题。为什么企业害怕与代理商博弈？是因为没有进行客户管理。为什么企业年终销售计划实现不了？是因为没有过程的目标管理。为什么销售团队缺乏执行力？是因为目标管理举措没有做出来。目标管理体系是能够实现营销战略的保障，也是实现营销过程管理的关键。所以，我们预测过未来应该是产品为王的时代，应该是营销网络为王的时代。现在企业需要在营销体系建设下完成一款产品的塑造、网络的建立和营销服务的提升。对于医药企业来说，不论是大型企业、中型企业，还是小企业，营销五大体系规划——组织体系规划、产品体系规划、业务体系规划、品牌体系规划、目标管理体系规划都至关重要。段继东，中国医药企业管理协会副会长，北京时代方略企业管理咨询有限公司董事长，清华大学、北京大学特聘教授。现任及曾任多家医药企业董事、独立董事，包括仁和药业、昆明制药、康恩贝、舒泰神等九家医药上市公司，及齐鲁制药、重庆医药集团、锦州奥鸿等多家非上市企业。著有《在中国，医药营销这样做：时代方略精选文集》《中国医药企业经典管理大系》《决胜十年—谁是医药新王者》等。
一、新终端特点及运营管理要点
1.新终端主要特点新零售背景下，新终端不仅仅要实现简单的商品售卖、品牌推广（培养消费者忠诚度的需要）功能，还要成为顾客的连接器、社交中心、娱乐场所等，成为顾客的流量入口。这些功能的升级是为了实现精准营销，从而降低获客成本，提升效率和顾客价值。新终端功能的升级要求其运营管理也要进行升级，要求品牌厂家不仅仅做之前的基础的终端管理工作，更重要的是要求厂家针对新终端功能升级进行赋能。“新零售”崛起的背景下，品牌厂家要提供新终端建设的解决方案，以前是以产品销售为主的，现在是需要终端赋能的解决方案。新终端功能的升级需要终端的信息管理手段的提升、消费者互动能力的提升、人员素质能力的提升等，这些方面零售商是无法独立完成的，因此品牌厂家必须参与其中，发挥更重要的作用。2.新终端“人、货、场”运营管理的要点2017年2月20日，阿里巴巴集团与百联集团在上海宣布达成战略合作。在发布会上，阿里巴巴集团CEO张勇表示，“新零售”是利用互联网和大数据，将“人、货、场”等传统商业要素进行重构的过程，包括重构生产流程、重构商家与消费者的关系、重构消费体验等。无论零售业态如何细分与进化，“人、货、场”是零售终端不能抛弃的命根子。大致来说，就是抓住、留住顾客，替顾客筛选他们需求的商品，以及提供足够贴心的高品质的购物体验。新零售终端必须要建立可视化的“人、货、场”数据平台，才能更有效地适应消费者主权时代的零售运营。具体来说，可视化的数据平台就是提供智能导购、巡店管理、客流分析、电子标签、RFID库存管理、顾客行为分析、智能VIP等功能。​ 人传统零售管理中，“人”指的是店长（负责人）。店长作为店铺的灵魂人物、最高负责人，应该关注店铺人员的工作安排、新进人员的教导，从而改善员工的工作状态，提升销售业绩。新零售下“人”不仅仅包括传统零售的“员工管理”，还包括“顾客管理”，而且“顾客管理”显得更加重要。企业要根据顾客的流量及流转来布局终端（线上和线下），同时进行顾客的精细化管理，而不仅仅是传统零售意义上的终端员工的激励管理。传统零售中的“人”更偏向于战术，在零售框架都已经确定的前提下，尽可能安排、管理和激励员工，促使其发挥主观能动性，多卖货。新零售中的“人”更偏向战略，是终端的选址（线上的多渠道开店可以视为传统零售中的选址）及选址后各科的精细化管理，可以决定你的生意格局、容量及顾客转化率和忠诚度。盒马鲜生获客及经营顾客的理念和方式就发生了颠覆性的变化。盒马鲜生根据精准定位的目标消费群体，打造“高大上”的时尚门店，可以相对快速地放大门店的商圈影响；超市+餐饮的复合模式，可以双倍增强获客能力；门店环境体验+商品体验+餐饮体验+到家体验+粉丝互动情感体验，满足顾客的多维体验需求；线上APP+支付宝为主的支付手段+公众号互动，获取顾客准确信息，与顾客保持链接，强化互动，逐步产生粉丝营销效果。逐步打通线上交易平台，实现线上更大的“一站式”消费，“无限”放大门店的经营空间，逐步挖掘顾客的“单客贡献度”；在逐步强化粉丝营销效果的基础上，整合“吃喝玩乐”更多场景，实现更大范围、更广空间的“零售”。​ 货在传统零售管理中，“货”指的是出样货品、仓库库存、畅滞销款等。货品是店铺生存发展的基础，每位员工都应该了解店中每款货品的功能、性能、设计风格、价位、库存量等，以便有针对性地销售或向顾客推荐，增加流转。“货”由传统零售“货物的现场销售管理”进化到“选品”，“选品”是以商圈内顾客的大数据挖掘为基础前提，对终端货品结构进行重构，尤其是在连锁型的新终端中，每个店的商品结构都是有差异的。这是由新终端所覆盖的顾客消费需求决定的，而不是零售商决定的，这样才可能实现“千店千面”，真正做到为顾客服务。传统零售中货品的选品全凭“经验”，选品确定后，在货品既定的前提下，通过有效组织、分类分层的陈列、导购或促销的方式卖更多的货，讲的是“怎么卖”的问题。新零售直接就是选什么样的货才能更好地销售，讲的是“卖什么”的问题。盒马鲜生门店的最大亮点是，商品结构已完全不同于以往的大卖场、超市、便利店。盒马模式改变了传统超市、卖场的品类组合原则，重构了商品结构，使整体的品类组合更浅、更加扁平化。盒马鲜生的追求的是：不是为顾客提供简单商品，而是提供一种生活方式的经营理念，期望的是，更多以往在家庭完成的事情放到店里完成，为顾客提供的是可以直接食用的成品及简单加工就可以食用的半成品。因此，改变了传统超市的商品结构。盒马鲜生做了大量的半成品和成品，以及大量加热就可以吃的商品，希望让吃这个品类的结构更加完善、丰富，这些品类给盒马鲜生带来了巨大的毛利空间。盒马鲜生已经放弃了客单价的理论，把所有的商品都做成小包装，今天买今天吃，一顿正好吃完。餐饮+超市的融合，让盒马鲜生颠覆了传统餐饮业、零售业。餐饮不仅是盒马鲜生里的体验中心，更是加工中心，它可以提供更多的半成品、成品在互联网上销售，丰富线上销售结构。加工能力使得整个结构发生了颠覆性的变化。当然，新终端中“货”同样包括订单处理的问题、货品售卖的问题及库存管理的问题，也就是传统中的“进销存”。但是新终端的“进销存”需要在传统的基础上进行有效升级，才能适应未来新零售的要求。新终端的“进销存”的升级要求，笔者认为是订单处理（进），是要以顾客为中心预测订单；货品售卖（销）要从货品的陈列展示到演示，是要与顾客互动，要求的不仅仅是介绍产品知识，更是要有产品的使用场景，以及顾客的“痛点”“爽点”的呈现，要围绕着顾客产品使用方面的相关问题做助销，达到超出顾客预期的目的；库存管理（存）方面的要求是，要满足顾客个性化，库存不能太大（挤占零售商资金），要以顾客需求信息代替传统的库存管理，做到前台信息管理柔性化、响应及时，能够合理地解决库存问题。ZARA法人库存管理方式是行业内学习的楷模。ZARA把服装款式分为固定款和流行款，分别占60%和40%。固定款的库存量相对充裕，可以保证供给，而新款上市时，ZARA会尽量把库存压到最低，甚至到25%，而行业标准一般是50%，然后根据市场的反馈不断调整策略。新款的低库存运营让ZARA保留了较大的余地，避免了上新后库存积压的风险。​ 场在传统零售管理中，“场”的管理主要指卖场卫生、陈列维护、卖场氛围等。卖场是公司的前端形象，店铺每位员工应时刻保持卖场干净整洁，为自己、为顾客提供良好的工作和购物环境，从而刺激顾客的购买欲望。“场”在传统零售，更多强调的是“现场管理”——卫生、陈列、氛围，而新零售把它进化到全流程、全接触点的顾客体验，有售前、售中和售后。在新零售的背景下，新终端功能更多是顾客与品牌的连接器、商品的前置仓，以及顾客的社交中心。运用互联网技术、人工智能技术等赋能门店，使门店数字化、智能化、媒体化、娱乐化，真正成为顾客流量的入口。“场”在移动互联网时代，有了新的演绎和延伸——“场景化”。新终端场景化的管理是需要品牌厂家联合零售商共同完成的，首先要打通场景化管理流程，包括场景创意设计、场景搭建、场景呈现、场景运营维护等。盒马鲜生模式克服了以往零售业态以商品为中心、相对缺乏顾客深度关注的经营理念的缺陷，重构了以目标消费者中心、以目标消费者特定需求场景为中心的经营理念。盒马鲜生的消费者，80％是80后、90后。他们是互联网的原住民，是改革开放以后富裕起来的中国成长的一代消费者。他们更关注品质，更关心对品质的追求，对价格的敏感度不高。盒马鲜生是基于场景定位的，围绕“吃”这个场景来构建商品品类，而“吃”的商品品类的构成远远超越其他超市卖场。
第十二章误解企业的本质给社会带来很大危害
企业是什么？企业的本质到底是什么？当看到这个问题，你会如何作答？建议合上书仔细想一想，然后再继续阅读。很多人对此的回答是：“企业是一个组织，它的本质是创造利润”。不仅仅是普通会这样讲，甚至于经济学家和非管理学科的学者也会这么说。1937年，科斯（RonaldCoase）发表了他的本科论文《企业的性质》，并因此在54年后获得了诺贝尔奖。且不说科斯的定义是什么，由此也可以看出了解企业的本质对于世界的重要性。在科斯之前，经济理论对企业本质的解释完全和“利润最大化”相关，经济理论的基本假设是“每一个企业的基本目标都是追求最大利润”。这完全错了！德鲁克明确指出，利润不是企业的目标，而是企业经营中的限制性要素而已，企业的本质绝对不是“创造利润的组织”。在科斯看来，企业的本质是作为价格机制（分工经济中的一体化力量）的替代物，企业的出现是在两种资源配置方式（企业协调机制、市场价格机制）中进行理性选择的结果。科斯的理论虽然初看有些晦涩，但并不难理解，科斯认为，企业的本质是一种资源配置的机制，可以与市场价格机制相互替代。用科斯创造的“交易成本(TransactionCosts)”的范畴来解释，企业之所以存在，是因为企业内部的交易成本比市场交易的成本要低。举个例子，到农村收割麦子的季节，是找农机服务合作社来帮忙收割呢，还是像《白鹿原》中描述的雇佣几个“麦客”来帮助收割呢？这里面就有明确的成本计算，如果麦客更加便宜，更加好找，农机服务合作社就无法生存（当然，农机服务合作社还有其他功能）。延展开来，某人创办企业的原因当然是为了挣钱，这就是古典经济学的“利润动机”，古典经济学用它来解释企业行为的意义。但是，挣钱这个目的或者动机完全和企业的本质无关，企业的本质一定是在企业之外才能获得。人类制造出电饭煲，电饭煲的功能当然是煮饭，但电饭煲的本质和它的功能无关，电饭煲的本质是人类从外部给它规定好的——取代传统饭锅以获得更高的生活品质。科斯的解释进一步理顺了理解企业由来的逻辑关系。在人类社会由农业社会逐步进入工商业社会之后，随着社会分工体系的充分发展以及工业机械的大行其道，企业的内部交易成本明显低于市场交易成本（主要指手工作坊和个人/家庭与社会之间的交易成本），企业的价值开始显现出来。至此，原有社会中以家庭为核心的小农经济生产方式被破坏，企业逐渐取代家庭，成为社会结构中最重要的组成。这是一件不得了的大事，要知道，家庭在农业社会的重要性无与伦比。中国社会作为一个历经数千年而延续至今的农业社会，都是以“家国天下”为邦本，中国的古圣贤强调“修身齐家治国平天下”、强调“家事国事天下事”，强调“以孝治天下”，原因何在呢？是因为家庭/家族有着强大的功能，包括经济、教育、文化、健康、医疗等，负担起了让社会能够安全运转的重要社会责任。
四、建立联系活动的原理
参与连接的活动是为了激活学员的右脑，连接活动的核心是让学员参与其中；交流研讨活动是为了激活学员左脑，核心是让学员结合体验交流研讨。左右脑的交替让学员的学习变得更加轻松、愉悦。此刻所有的建立联系活动均要能够清晰地回答学员要提出的问题：为什么我要学习这些东西？对我来说这意味着什么？所有的活动均要向学员说明参与学习的理由，而且每个人均可依据个人的经验和体验参与交流研讨。设计建立联系活动的关键要素是在设计建立联系活动时，结合课程主题和目标的前提下：一是要成立互动小组，两人组、三人组或更多均可；二是要有共同的参与活动，观看、阅读、回答、选择、体验等；三是有要交流、研讨和分享的环节；四是要关注时间。建立联系活动不宜时间过长。2小时课程，建立联系活动控制在5~10分钟；4小时课程，建立联系活动控制在10~30分钟；1天课程，建立联系活动控制在30~45分钟；2天课程，建立联系活动控制在60~90分钟；3天以上课程，建立联系活动控制在90分钟。五是注重活动的引导。活动的引导反映培训师的功力，同样的教学活动，不同培训师呈现的效果有非常大的区别，主要区别在于是否能够读懂学员，并且根据读到的学员信息动态调整活动的操作细节，以期增强学员认真学习好这门课程信心。
4.如何界定岗位任职的客观条件
界定要求：说明满足该岗位工作需要的客观条件，即开展工作必需的设备设施配置，如办公设备设施齐全或工具设施齐全。规范的企业有一个不同岗位员工上班第一天物品发放的标准配置表，目前写“办公设备设施齐全”或“工具设施齐全”即可（前指管理人员，后指操作岗位员工），待企业管理成熟之后，再细化标准配置内容。巧妇难为无米之炊，不提供员工工作必需的条件，又要员工完成工作任务是不现实的。标准配置、主动提供，可大大节省员工到岗后的等待或申请物品的时间，也有利于缩短员工的上岗时间。5.如何归纳岗位承担的工作职责如何确定岗位职责呢？还得从企业战略目标分解开始，然后进行企业决策分类，再从组织架构设置到岗位配置入手，进行职能细分和流程梳理，才能搞清楚各岗位承接的事项和承担的工作。进行过流程梳理和优化的企业，界定岗位职责比较容易。把流程图中与某一岗位对应的事项归纳起来，该岗位的工作职责就完成了一大半。再将本企业管理人员、一般员工的共性工作进行归类，个性化地划分到该岗位，其岗位工作职责就齐全了。岗位职责的界定要求：写出该岗位主管或主办的工作，另加共性要求。语言要求：动词+名词。不要用副词和形容词。不在“职责”事项中表决心。某企业培训主管的工作职责举例：①负责主管工作计划管理；②负责组织制订培训计划工作；③负责组织编写培训教材工作；④负责组织新员工入职培训工作；⑤负责组织在岗培训工作；⑥负责组织内训师管理工作；⑦负责组织培训考试考核工作；⑧负责组织培训转化跟踪工作；⑨负责培训档案管理工作；⑩负责主管工作例外处理；11）遵守公司的规章制度；12）完成上级交办的其他工作。其中，最后两项“遵守公司的规章制度和完成上级交办的其他工作”是所有员工的共性职责。这个培训主管是没有下属的，所有没有培养下属及负责下属管理的职责。表5-2是某企业设计部经理岗位工作标准，我们可以从中发现一些部门主管的共性职责。
  
    
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