1.新终端主要特点

新零售背景下，新终端不仅仅要实现简单的商品售卖、品牌推广（培养消费者忠诚度的需要）功能，还要成为顾客的连接器、社交中心、娱乐场所等，成为顾客的流量入口。这些功能的升级是为了实现精准营销，从而降低获客成本，提升效率和顾客价值。

新终端功能的升级要求其运营管理也要进行升级，要求品牌厂家不仅仅做之前的基础的终端管理工作，更重要的是要求厂家针对新终端功能升级进行赋能。“新零售”崛起的背景下，品牌厂家要提供新终端建设的解决方案，以前是以产品销售为主的，现在是需要终端赋能的解决方案。新终端功能的升级需要终端的信息管理手段的提升、消费者互动能力的提升、人员素质能力的提升等，这些方面零售商是无法独立完成的，因此品牌厂家必须参与其中，发挥更重要的作用。

2.新终端“人、货、场”运营管理的要点

2017年2月20日，阿里巴巴集团与百联集团在上海宣布达成战略合作。在发布会上，阿里巴巴集团CEO张勇表示，“新零售”是利用互联网和大数据，将“人、货、场”等传统商业要素进行重构的过程，包括重构生产流程、重构商家与消费者的关系、重构消费体验等。

无论零售业态如何细分与进化，“人、货、场”是零售终端不能抛弃的命根子。大致来说，就是抓住、留住顾客，替顾客筛选他们需求的商品，以及提供足够贴心的高品质的购物体验。新零售终端必须要建立可视化的“人、货、场”数据平台，才能更有效地适应消费者主权时代的零售运营。具体来说，可视化的数据平台就是提供智能导购、巡店管理、客流分析、电子标签、RFID库存管理、顾客行为分析、智能VIP等功能。

​ 人

传统零售管理中，“人”指的是店长（负责人）。店长作为店铺的灵魂人物、最高负责人，应该关注店铺人员的工作安排、新进人员的教导，从而改善员工的工作状态，提升销售业绩。

新零售下“人”不仅仅包括传统零售的“员工管理”，还包括“顾客管理”，而且“顾客管理”显得更加重要。企业要根据顾客的流量及流转来布局终端（线上和线下），同时进行顾客的精细化管理，而不仅仅是传统零售意义上的终端员工的激励管理。

传统零售中的“人”更偏向于战术，在零售框架都已经确定的前提下，尽可能安排、管理和激励员工，促使其发挥主观能动性，多卖货。新零售中的“人”更偏向战略，是终端的选址（线上的多渠道开店可以视为传统零售中的选址）及选址后各科的精细化管理，可以决定你的生意格局、容量及顾客转化率和忠诚度。

盒马鲜生获客及经营顾客的理念和方式就发生了颠覆性的变化。盒马鲜生根据精准定位的目标消费群体，打造“高大上”的时尚门店，可以相对快速地放大门店的商圈影响；超市+餐饮的复合模式，可以双倍增强获客能力；门店环境体验+商品体验+餐饮体验+到家体验+粉丝互动情感体验，满足顾客的多维体验需求；线上APP+支付宝为主的支付手段+公众号互动，获取顾客准确信息，与顾客保持链接，强化互动，逐步产生粉丝营销效果。逐步打通线上交易平台，实现线上更大的“一站式”消费，“无限”放大门店的经营空间，逐步挖掘顾客的“单客贡献度”；在逐步强化粉丝营销效果的基础上，整合“吃喝玩乐”更多场景，实现更大范围、更广空间的“零售”。

​ 货

在传统零售管理中，“货”指的是出样货品、仓库库存、畅滞销款等。货品是店铺生存发展的基础，每位员工都应该了解店中每款货品的功能、性能、设计风格、价位、库存量等，以便有针对性地销售或向顾客推荐，增加流转。

“货”由传统零售“货物的现场销售管理”进化到“选品”，“选品”是以商圈内顾客的大数据挖掘为基础前提，对终端货品结构进行重构，尤其是在连锁型的新终端中，每个店的商品结构都是有差异的。这是由新终端所覆盖的顾客消费需求决定的，而不是零售商决定的，这样才可能实现“千店千面”，真正做到为顾客服务。传统零售中货品的选品全凭“经验”，选品确定后，在货品既定的前提下，通过有效组织、分类分层的陈列、导购或促销的方式卖更多的货，讲的是“怎么卖”的问题。新零售直接就是选什么样的货才能更好地销售，讲的是“卖什么”的问题。

盒马鲜生门店的最大亮点是，商品结构已完全不同于以往的大卖场、超市、便利店。盒马模式改变了传统超市、卖场的品类组合原则，重构了商品结构，使整体的品类组合更浅、更加扁平化。

盒马鲜生的追求的是：不是为顾客提供简单商品，而是提供一种生活方式的经营理念，期望的是，更多以往在家庭完成的事情放到店里完成，为顾客提供的是可以直接食用的成品及简单加工就可以食用的半成品。因此，改变了传统超市的商品结构。盒马鲜生做了大量的半成品和成品，以及大量加热就可以吃的商品，希望让吃这个品类的结构更加完善、丰富，这些品类给盒马鲜生带来了巨大的毛利空间。

盒马鲜生已经放弃了客单价的理论，把所有的商品都做成小包装，今天买今天吃，一顿正好吃完。餐饮+超市的融合，让盒马鲜生颠覆了传统餐饮业、零售业。餐饮不仅是盒马鲜生里的体验中心，更是加工中心，它可以提供更多的半成品、成品在互联网上销售，丰富线上销售结构。加工能力使得整个结构发生了颠覆性的变化。

当然，新终端中“货”同样包括订单处理的问题、货品售卖的问题及库存管理的问题，也就是传统中的“进销存”。但是新终端的“进销存”需要在传统的基础上进行有效升级，才能适应未来新零售的要求。

新终端的“进销存”的升级要求，笔者认为是订单处理（进），是要以顾客为中心预测订单；货品售卖（销）要从货品的陈列展示到演示，是要与顾客互动，要求的不仅仅是介绍产品知识，更是要有产品的使用场景，以及顾客的“痛点”“爽点”的呈现，要围绕着顾客产品使用方面的相关问题做助销，达到超出顾客预期的目的；库存管理（存）方面的要求是，要满足顾客个性化，库存不能太大（挤占零售商资金），要以顾客需求信息代替传统的库存管理，做到前台信息管理柔性化、响应及时，能够合理地解决库存问题。

ZARA法人库存管理方式是行业内学习的楷模。ZARA把服装款式分为固定款和流行款，分别占60%和40%。固定款的库存量相对充裕，可以保证供给，而新款上市时，ZARA会尽量把库存压到最低，甚至到25%，而行业标准一般是50%，然后根据市场的反馈不断调整策略。新款的低库存运营让ZARA保留了较大的余地，避免了上新后库存积压的风险。

​ 场

在传统零售管理中，“场”的管理主要指卖场卫生、陈列维护、卖场氛围等。卖场是公司的前端形象，店铺每位员工应时刻保持卖场干净整洁，为自己、为顾客提供良好的工作和购物环境，从而刺激顾客的购买欲望。

“场”在传统零售，更多强调的是“现场管理”——卫生、陈列、氛围，而新零售把它进化到全流程、全接触点的顾客体验，有售前、售中和售后。

在新零售的背景下，新终端功能更多是顾客与品牌的连接器、商品的前置仓，以及顾客的社交中心。运用互联网技术、人工智能技术等赋能门店，使门店数字化、智能化、媒体化、娱乐化，真正成为顾客流量的入口。

“场”在移动互联网时代，有了新的演绎和延伸——“场景化”。新终端场景化的管理是需要品牌厂家联合零售商共同完成的，首先要打通场景化管理流程，包括场景创意设计、场景搭建、场景呈现、场景运营维护等。

盒马鲜生模式克服了以往零售业态以商品为中心、相对缺乏顾客深度关注的经营理念的缺陷， 重构了以目标消费者中心、以目标消费者特定需求场景为中心的经营理念。

盒马鲜生的消费者，80％是80后、90后。他们是互联网的原住民，是改革开放以后富裕起来的中国成长的一代消费者。他们更关注品质，更关心对品质的追求，对价格的敏感度不高。盒马鲜生是基于场景定位的，围绕“吃”这个场景来构建商品品类，而“吃”的商品品类的构成远远超越其他超市卖场。