企业发展遇到瓶颈，遭遇成长极限，往往是由战略和营销问题所致。战略是根源，营销是症结所在。营销问题解决得好，必然带动企业快速成长，给战略、管理问题的解决赢得时间；反之，方方面面都会受到制约，困境越陷越深，无力变革。

企业规模越大、资源越多的时候，营销体系的支撑放大作用越突出，体系化建设要比简单化营销或政策机会拉动所实现的成长更具深远战略意义。因此，打造营销三大体系，即PBO体系（P-product产品体系、B-business业务体系、O-organization组织体系），是医药企业突破发展瓶颈的重要战略任务，也是进行营销变革的重点方向。

营销组织建设至关重要（Organization）。现在一些企业营销出现问题，找不清原因，大多归于营销队伍不得力。这个问题极容易表面化，销售团队的效力发挥必须通过建立与人员相匹配的组织来实现，这是重大问题，老板必须亲自抓，马虎不得。

目前很多企业都对构建业务体系感到困惑（Business）。要建多大规模的销售队伍？是按产品线分，还是统一管理？每一个业务体系的管理模式是什么？用什么销售方式来做？这些问题对于很多企业来说是疏忽的，甚至是比较盲目的，所以建队伍是一窝蜂，分开是一窝蜂，合并也是一窝蜂，导致模式经常变、策略反复改。

产品是企业发展的核心和基础，也是未来竞争的根本，得产品者得天下。今天我们着重谈一谈医药企业产品体系规划（Product）。

其实大部分自认为缺产品的企业并不缺产品，许多在其他企业被非常看好的产品，却躺在自己企业里休眠；同样的产品别人能卖出3亿元，在这里却只有不到3000万元，甚至更低。我们服务过许多企业，第一步就是让他们把现有产品潜力挖掘出来，再说其他的方法。其中的大部分都产生了非常好的效果，业绩翻倍的不在少数。

所以，我认为缺产品实际上缺的是对大产品的识别能力和培养方式，缺的是对产品的系统规划和有效管理。本质上没有对产品价值进行挖掘，没有做好产品体系规划，产品资源是浪费的。实践证明，大产品能够造就大企业。很多企业并不是因为产品有特色而成为大企业，而是主要归结于它的产品管理到位。相比于其他企业不断做加法，先声药业主张资源集中，产品线围绕抗肿瘤药、心脑血管药、抗感染药和肌肉骨骼保健药四大方面延伸，齐鲁制药重点发展肿瘤、心血管、神经系统用药。这些做法都值得借鉴。

既然叫作产品体系规划，就要有目标，就要有短、中、长期落实目标的路径和方法，这些需要借助专业机构和专业人士来完成：

（1）对现有产品进行梳理和评估，对产品进行分类。

把产品按照产品特性、毛利空间、竞争环境等相关维度划分成几类，比如，普药产品、半普药产品、新药；比如，规模导向产品、利润导向产品、品牌导向产品；比如，战略产品、核心产品、一般产品和次要产品。进行产品评价，该做大的要做大，该砍掉的要砍掉，该外包的要外包，不要舍不得。对经过梳理后的价值产品要进行重点策划。

（2）营销模式产品化，制定相应的个性化产品策略。

对筛选出来的产品，以产品制定策略，以策略制定营销模式，就是营销模式产品化、营销模式策略化。尤其是建立大产品战略，挑选具有大产品基因的产品进行重点打造，打造超过一亿元的中等产品、超过三亿元的大产品、超过十亿元的超级重磅大产品。同一款产品在不同市场不同，如在核心市场和在一般市场不同，在高端医院和县医院的策略、模式完全不同。同一产品的不同剂型在操作模式和策略上也是两套打法，在医院销售和药店销售的重点也不一样，医院是教育医生，药店是教育消费者。

（3）打造以大产品为核心的系列产品线。

产品评价、筛选的最终目的是构建长度、广度、宽度、黏度都比较合适的产品线。产品的长度是指一条专业产品线上产品的个数，产品线的宽度是同一产品的规格和数量，产品线的黏度是指产品线间的相关性。只能做大一款产品或一款产品也没做大，多是产品线管理没做好，更谈不上研发战略对企业长期战略的支撑。打造以大产品为核心的系列产品线包括围绕产品线的研发体系构建，对未来产品的研发方向、产品选择、引进方式、上市报批等进行系统规划。

（4）进行系统、科学的产品管理。

有许多企业是死在从有想法到出成果的路上，方向都对，路子都对，就是多年顽疾不改，其中没有人进行产品管理是主因。产品管理的核心是有思想的产品经理、能执行的策略、合理的预算。目前的情况是：研发与营销脱节，产品上市与市场脱节，产品策略和销售执行脱节。

公司看似有市场部，但不论从部门功能还是人员素质层面看，根本发挥不了市场部的作用。许多产品经理只是具备了医药知识，不懂营销，更不懂产品管理，只会做资料，开学术会，不懂策略制定，跟销售人员对不上话，跟客户接不上火。

产品管理的要害在于将产品特性转化成利益，要根据竞争环境制定产品定位、市场定位及差异化营销策略，并能够在产品成长的不同阶段打造其生命力；要教育每位销售人员成为产品的管理者、市场的教育者，每位客户都成为产品的忠实使用者、维护者。

在营销三大体系基础上，我们还应强化两个重要方面：

医药企业品牌体系规划。我们常说制药企业的发展是专业化、特色化、品牌化，品牌的作用显而易见。企业可以通过先打造细分市场的产品品牌，然后再打造系列产品品牌，最后形成企业品牌。产品品牌带动企业品牌，企业品牌放大产品品牌，二者起到相互联动的作用。

医药企业目标管理体系。将战略目标分解到年度经营计划，将年度经营计划落实到各阶段并确保有效执行，是构建前四个体系的根本保障。医药企业目标管理体系是通过有效的目标管理、目标分解和薪酬绩效解决营销保障问题。为什么企业害怕与代理商博弈？是因为没有进行客户管理。为什么企业年终销售计划实现不了？是因为没有过程的目标管理。为什么销售团队缺乏执行力？是因为目标管理举措没有做出来。目标管理体系是能够实现营销战略的保障，也是实现营销过程管理的关键。

所以，我们预测过未来应该是产品为王的时代，应该是营销网络为王的时代。现在企业需要在营销体系建设下完成一款产品的塑造、网络的建立和营销服务的提升。对于医药企业来说，不论是大型企业、中型企业，还是小企业，营销五大体系规划——组织体系规划、产品体系规划、业务体系规划、品牌体系规划、目标管理体系规划都至关重要。

段继东，中国医药企业管理协会副会长，北京时代方略企业管理咨询有限公司董事长，清华大学、北京大学特聘教授。现任及曾任多家医药企业董事、独立董事，包括仁和药业、昆明制药、康恩贝、舒泰神等九家医药上市公司，及齐鲁制药、重庆医药集团、锦州奥鸿等多家非上市企业。

著有《在中国，医药营销这样做：时代方略精选文集》《中国医药企业经典管理大系》《决胜十年—谁是医药新王者》等。