热门：快消品零售营销老板
7.1.1市场洞察
1.1确定战略集团在2.3.2节中介绍了市场洞察的第一步是确定战略集团（以下分别根据市场洞察的逻辑顺序进行模板介绍），实施相同基本战略的企业形成了战略群组，是竞争最为激烈的群体，也是竞争分析主要的比较对象。图7-1为“确定战略集团”的输出模板（模板1）：图7-1模板1：确定战略集团模板使用要点：（1）根据实际需要，选取合适自身情境的比较维度（示例中两个维度是“品牌”和“区域”）；（2）战略集团在一个业务中可以存在多个。1.2看自己第一，基于对产业的理解，绘制公司价值链。图7-2为“看自己”的输出模板（模板2）：图7-2模板2：绘制公司价值链模板使用要点：（1）绘制公司目前在价值链中占据的所有位置，例如研发、设计、生产等；（2）在可能的情况下，绘制二级价值链。第二，通过运用VRIO判别矩阵对企业资源与能力进行价值性（V）、稀缺性（R）、难以模仿性（I）、组织性（O）评估，从而识别出企业的核心资源与能力。表7-1为“看自己”的输出模板（模板3）：表7-1模板3：判别资源能力模板使用要点：（1）竞争劣势、竞争均势、暂时竞争优势和持续竞争优势比较的参照物，是在“确定战略集团”索取的竞争对手；（2）要理解暂时竞争优势中“暂时”的含义。1.3看宏观第一，分析政策导向、经济环境、社会消费以及科技创新等正在发生的重大变化（关键趋势）。表7-2为“看宏观”的输出模板（模板4）：表7-2模板4：分析宏观趋势模板使用要点：（1）“STEEPLE+I”模型是基本模型，实际使用需要根据产业特性、公司实际进行调整；（2）社会、技术和经济等要素的顺序也需要根据实际进行调整。第二，对关键趋势作趋势指数评价图7-3为“看宏观”的输出模板（模板5）：图7-3模板5：评价趋势指数模板使用要点：（1）趋势集合是从上一个模板中的子集，目的是找到“即将到来”的趋势。第三，看这些关键趋势（结构性趋势）对战略决策的影响表7-3为“看宏观”的输出模板（模板6）：表7-3模板6：宏观分析总结模板使用要点：（1）企业的优势、劣势在“看自己”中已经完成；（2）模板6的重点是判断趋势指数高的趋势与公司优劣势的结合。1.4看产业第一，对产业进行定义和划分（注意：区分产业和业务）图7-4为“看产业”的输出模板（模板7）：图7-4模板7：产业定义模板使用要点：（1）产业划分可以不拘泥于现有划分版本（例如统计局、证监会等已有划分）；（2）充分发挥想象力，形成新的产业版图。第二，分析公司所处细分行业的发展现状是什么？表7-4为“看产业”的输出模板（模板8）：表7-4模板8：分析细分产业模板使用要点：（1）产业规模、增长速度、利润空间等可以根据实际情况进行调整；（2）根据当前对产业的关注程度对顺序进行调整。第三，结合产业经济特性以及价值转移趋势分析，同时结合“看自己”的结论得出细分行业的行业吸引力以及企业竞争力。表7-5为“看产业”的输出模板（模板9）：表7-5模板9：评价产业吸引力注：1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力模板使用要点：（1）要有结论：产业中细分行业的吸引力排序是什么？第四，结合静态分析和动态分析，结合“看自己”的结论得出细分行业的行业吸引力以及企业竞争力（续）。表7-6为“看产业”的输出模板（模板10）：表7-6模板10：评价企业竞争力注：1=极度竞争劣势，2=竞争劣势；3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势模板使用要点：（1）要有结论：产业中我们的优势细分行业排序是什么？第五，通过关键成功因素判别矩阵，识别产业的关键成功因素。表7-7为“看产业”的输出模板（模板11）：表7-7模板11：分析关键成功因素模板使用要点：（1）通过“关键成功因素判别”矩阵对成功因素进行排序，发现“关键”；（2）两两打分的标准，2分（更加关键）、1分（一样）和0分（不如）。第六，通过识别关键成功因素，分析公司资源与能力分析以及应该弥补的资源短板。图7-5为“看产业”的输出模板（模板12）：图7-5模板12：资源能力短板分析模板使用要点：（1）资源（能力）稀缺程度，结论来自“看自己”；（2）“资源可转移性”是某种资源是否迁移于其他业务。1.5看竞争第一，竞争对手的现行战略（业务布局）表7-8为“看竞争”的输出模板（模板13）：表7-8模板13：分析竞争对手产业布局模板使用要点：（1）竞争对手：来自“确定战略集团”；（2）细分产业来自“看产业”。第二，竞争对手的能力（优势与劣势）表7-9为“看竞争”的输出模板（模板14）：表7-9模板14：分析竞争对手优劣势模板使用要点：（1）竞争对手来自“确定战略集团”；（2）资源能力来自“看自己”（持续竞争优势、暂时竞争优势以及劣势）。1.6看客户第一，对客户进行分级分类，在此基础上分析客户的战略、供应、需求情况及其变化（先从一类客户开始）。表7-10为“看客户”的输出模板（模板15）：表7-10模板15：分析客户战略与采购需求表7-11为“看客户”的输出模板（模板16）：表7-11模板16：分析客户供应商模板使用要点：（1）；战略客户的战略意图、战略规划和战略部署是分析重点；（2）战略、供应和需求三个维度可以根据需要进行调整。1.7形成战略机会通过以上1.1-1.6六个步骤，通过以下五个步骤得出公司面临的战略机会。第1表7-12为“形成战略机会点”的输出模板（模板17）：表7-12模板17：盘点机会战略点模板使用要点：（1）并不是“每看”一一形成战略机会，市场洞察分为五个维度更多是为了分析的方便，实际上每个战略机会是多个维度共同作用的结果；（2）“发生了什么变化”是重点，机会源于变化。第二，过滤机会，形成公司的真实机会（集合）。愿景使命、发展预期与冒险倾向为上述机会识别提供了“过滤器”，是最主要的“过滤器”。图7-6为“机会过滤”的输出模板（模板18）：图7-6模板18：机会过滤模板使用要点：（1）过滤的含义是指去掉在模板16中识别出的战略机会；（2）防止“过滤过度“。第三，对机会进行优先级分类。图7-7为“形成战略机会点”的输出模板（模板19）图7-7模板19：机会矩阵模板使用要点：（1）；金矿机会和最高目标机会是关注的重点；（2）要“勇于”承认存疑机会。第四，把握战略机会窗口。表7-13为“形成战略机会点”的输出模板（模板20）：表7-13模板20：战略性机会总结模板使用要点：（1）理解机会窗，“机会窗”指对某种事物干预的最佳时期，“战略机会窗”指把握战略机会的最佳时期；（2）机会窗口需要量化（无法量化需要清晰描述）。第五，形成战略机会图谱，为创新焦点”未来业务组合”等提供输入。模板使用要点：（1）；深刻理解机会；（2）机会在业务组合、业务设计以及关键任务等环节的应用。
三、重大违法退市纠错
上市公司因重大违法强制退市情形，其股票被终止上市后，作为上市公司重大违法强制退市认定依据的行政处罚决定、司法裁判被依法撤销、确认无效或被依法变更的，公司可以在知道相关行政机关决定或者人民法院生效司法裁判后的10个交易日内向交易所申请撤销对公司股票作出的终止上市决定。交易所自收到撤销申请之日起的15个交易日内召开上市委员会会议，审议是否撤销。交易所撤销终止上市决定的，公司股票相应还原上市地位。还原上市地位首日不设涨跌幅，不进入风险警示板交易。
2.利用促销活动驱动员工“行销”
解决上述经销商的4大“行销”痛点的良药，就是做促销活动。利用促销活动驱动整个销售团队去做“行销”推广，只不过在做“行销”活动的过程中，不同的门店要解决的团队问题不同而已。对于第1种情况，门店老板更好的方式是借助于外部第三方的力量，利用促销活动需要做“行销”的环节，利用第三方把与自己叫板的员工逼出去做“行销”，避免自己与员工的正面冲突，在第三方的系统培训和跟踪指导下，让这些反对“行销”的员工感受下“行销”。当“行销”体现在销售额和其收入上的时候，导购员就不会排斥做“行销”了。导购员能够去做“行销”了，店面的客流问题解决了，销量就有了提高的可能。对于第2种情况，员工之所以在非促销活动期间的“行销”意愿不强、效果不好，是因为店面在非促销活动期间没有设定好邀请顾客进店的理由。这方面需要老板和员工做系统的规划，如果没有做系统的规划，员工自身就感觉凭什么让顾客非促销活动时进店，理由不足，员工的“行销”意愿就会大打折扣。进店的理由其实有很多，比如×月×日到店可以领取什么礼品、可以享受某一项服务(免费设计家庭装修的效果图)、免费领取产品保养的保养券（与第三方专业门店合作，而这个门店在当地又比较知名，如干洗店）。记住，这些优惠都要求顾客进店才能得到，目的是让顾客进店，只有顾客进店，才能让顾客看到店面的产品，导购员才有机会给这些有需求的顾客推荐。在这里提醒一点，邀请顾客进店，不要一味地在产品价格上做引导。很多导购员认为，产品不优惠好像就不能邀请顾客了，这是一种错误的认知。甚至有的导购员认为产品不降价就卖不出去，这是很可怕的观念。对于第3种情况，关键是做好系统的营销规划，最好是以年为单位，做好年度销售目标规划和促销规划，把目标分解到每月。促销活动的主题、形式、内容等最好一次性制定完毕，将这些规划讲给所有门店的人员听。让所有人员知道，如果做到，每个人会得到什么（提前做好激励考核政策），如果做不到会怎么样，如表5-3所示。在日常的工作开展中要加强培训、跟踪和监督。表5-3促销活动销售业绩及费用率总结分析对于第4种情况，不妨就建立一套以活动驱动“行销”的销售模式，让员工动起来。我介绍的仅仅是一种方式，各位门店老板可以开动脑筋，会发现各种各样的驱动“行销”的模式，大家不妨多尝试。当各位家具经销商老板不能建立起常态化的“行销”体系的时候，不妨试一试活动驱动“行销”的模式。
耳根圆通三昧
在佛教的《楞严经》里，讲了一个“观世音菩萨耳根圆通法门”，也是通过耳根听声音来修行。我们在座有学净土的朋友吧？你们念佛的时候，有没有念出感应来？没有啊？那就说明你们不会念。有些人念佛声音很大，扯起嗓子念，但越念气越短、越衰，时间长了伤气，这就是念佛不得法。念佛最好的方法，是口念耳闻，不需要你声音很大，只是嘴唇微微地动，用心去听自己念佛的声音就可以了。这种口念耳闻的念佛方法，实际上就是“观世音菩萨耳根圆通法门”。我们看《楞严经》里讲：“初于闻中，入流忘所。所入既寂，动静二相，了然不生。”我们通过听声音，到了“入流忘所”的程度，心中只有念念不断的声音之流，其它外在的声音都无法干扰你，这时候，就可以体会到“动静二相，不然不生”。这才是真正“返闻闻自性”，才算真会听音。修这个观世音菩萨的耳根法门，最好就是到热闹的地方去修，如果到体育场、到音乐会上去修，效果会更好。你到体育场坐在人群里，周围很热闹、嘈杂，这时就只管用心听各种各样的声音。刚开始声音会很大、很杂乱，你的心也是一样的，也很杂乱，但是你不要管它，就只管这样慢慢去听。你让各种各样的声音从耳朵里进来，再经过你的心，转一圈又出去，就像河水一样“哗哗”不停留。这就是“初于闻中”，刚刚开始就这么只管听，慢慢时间长了以后，就会有“入流忘所”的体会，进入了声音之流。这时，你就忘记了自己的所在，只有哗哗流动的声音相，甚至连自己也化入像河流一样迁流不已的声音中。什么叫做无我？通过这个耳根圆通法门，我们从“初于闻中”达到了“入流亡所”，能听的心和所听的声音合一，这时候就达到了无我的状态。体会到“无我”的状态，听的主体取消了，声音本身也就无所谓有和无了，这就是“所入既寂”。这时，人跟声音融化为一体，你本身就是声音，没有任何分别取舍。“动静二相，了然不生”，这时也没有一个静相，也没有一个动相，你就入了耳根圆通三昧。在此定境的基础上，再进一步不断增上，最后就能够开悟证道。我们运用耳朵去听，要听到这个地步，才算得上真正了义的“听曰聪”。
第六章怎么用：人才地图应用的6大场景
那些主管们不是首先确定目的地，然后才把人们引向那里。不是，他们首先让合适的人上车（不合适的自然请下车），然后才决定去向何处。——吉姆·柯林斯《从优秀到卓越》如今，人才竞争越来越激烈，企业之间的竞争归根结底是人才的竞争。在这种激烈的人才争夺战中，越来越多的大公司开始通过人才地图来助力招聘。清晰准确的人才Mapping，可以帮助招聘团队了解行业情况和人才分布动态，更好地把握人才市场，制定关键的招聘策略，是人才争夺战中获胜的基本保证。人才Mapping可以让我们了解目标人才市场，了解行业薪酬情况、了解目标人才的分布和动态，对行业人才了然于胸，养兵千日，用兵一时，在需要时可以快速定位人才，并发掘适合的候选人进行长期跟踪。通过人才Mapping，我们可以观察到竞争对手的人才战略布局，分析竞争对手的产品策略和业务方向，了解竞争对手的人才雇佣情况，真正做到知己知彼。
7.11.2网络尽职调查的具体工作流程是什么
网络尽职调查的具体工作流程主要包括以下方面：（1）检索目标公司主体信息。​ 通过“全国企业信用信息公示系统”网站，查询目标公司的基本工商信息，并将基本工商信息以表格形式写入检索报告。​ 通过目标公司所在省市的国家税务局、地方税务局网站，进行涉税查询。输入企业名称后，通常可以获得企业的纳税人识别号、纳税人登记状态等信息。通过纳税人识别号，可以继续查询目标公司是否被列入欠税企业名单。​ 通过目标公司所在地的地方信用网（如有），可以查询目标公司的主体信息、信用信息及部分变更信息。目前，我国部分省、市建立了地方的信用网（如“四川信用网”），主管部门会将企业的工商、税务、专利等信息添加到信用网，从该网站可以获得大量有价值的信息。（2）检索注册资本和股权比例。​ 通过全国企业信用信息公示系统查询目标公司的注册资本和股权比例信息，网页会显示目标公司注册资本及股东情况，有时还会显示股东的出资比例和出资时间。另外，“变更信息”部分有时也会显示企业出资比例及其变更情况。​ 全国企业信用信息公示系统页面的“工商公示信息”中，有时只显示企业的注册资本和股东姓名/名称，不显示股权比例。因此，可以选择页面中的“企业公示信息”，该部分通常会公示企业的年报，企业年报中往往会显示该企业的股权比例及其变更情况，有时还会包含大量的其他信息。​ 以上信息，应当制作成表格形式写入检索报告，表格中尽可能包含股东姓名/名称、认缴出资额、实缴出资额、出资日期、出资方式、出资比例等信息。（3）检索关联公司。​ 通过目标公司的网站发现关联公司线索，目标公司官方网站上通常会对本公司做企业规模等方面的正面宣传，从这里有时可以透露出关联公司的线索。​ 部分目标公司未建立自己的网站，但会在一些黄页网站上设立自己的页面，公布公司的部分信息，有时也会涉及关联公司的线索。​ 目标公司及其实际控制人的微博、微信公众号上的信息中，有时也会存在关联公司的线索。​ 通过全国企业信用信息公示系统页面的“工商公示信息”中对外投资情况，可以查询到目标公司的关联企业，同时利用股东和高管人员的投资和任职检索也会发现相关线索。​ 通过以上途径获得关联公司的名称等信息后，可通过第一部分的步骤检索关联公司基本信息，并重点关注关联关系、主营业务是否冲突等信息，做好对比并写入检索报告。（4）检索组织机构及法定代表人。​ 通过“全国企业信用信息公示系统”显示的信息，查询目标公司备案登记的法定代表人、高管等人员信息。​ 通过目标公司官方网站上的信息，查询和了解目标公司机构设置、部门分工、高管人员方面的信息。​ 通过互联网对法定代表人个人的信息进行检索，搜集到尽可能多的信息。（5）检索主营业务及行政许可。​ 通过全国企业信用信息公示系统显示的经营范围信息，以及目标公司官方网站、网站黄页显示的业务信息，判断目标公司的主营业务。​ 进行公司主营业务所涉法律的检索，根据检索到的法律、法规，判断目标公司经营其主营业务是否需要政府的行政许可，是否需要营业执照以外的证照、批准文件等。​ 如目标公司网站上公示了其持有的行政许可证书，则应当通过证书颁发部门的网站进行检索，查询该证书是否真实、有效。（6）检索知识产权。​ 通过中国商标网检索目标公司的注册商标信息，以表格形式写入检索报告。​ 通过国家知识产权局专利检索网站检索目标公司的专利信息，以表格形式写入检索报告。​ 通过中国版权保护中心网站检索目标公司的著作权登记公告信息，以表格形式写入检索报告。中国版权保护中心网站链接：http://www.ccopyright.com.cn/cpcc/index.jsp​ 通过工信部域名备案管理系统网站，检索目标公司的互联网域名备案信息，以表格形式写入检索报告，对于检索到的备案网站网址，要尝试打开进入，若网站可正常打开进入，则简要描述网站内容；若网站不能打开、无法进入，则将该情况记入检索报告。工信部域名备案管理系统网站链接：http://www.miitbeian.gov.cn/publish/query/indexFirst.action（7）检索资产信息和涉诉、被执行信息。​ 若全国企业信用信息公示系统中披露了目标公司的年报，则年报中可能包含目标公司的收入、利润等信息。如有，写入检索报告。​ 通过中国裁判文书网、OpenLaw裁判文书检索网站等，检索目标公司及其实际控制人的裁判文书。将检索到的裁判文书进行下载，并对文书内容以表格形式进行简要摘录。OpenLaw裁判文书检索网站链接：http://www.openlaw.cn/​ 通过目标公司所在地、主要经营地法院系统的网站，查询开庭公告，检索目标公司及其实际控制人的其他涉诉信息。​ 通过最高人民法院中国执行信息公开网，检索目标公司及其实际控制人的被执行信息，将被执行信息记录到检索报告中，并计算被执行总金额。同时，查询目标公司及其实际控制人是否已经被列入失信被执行人名单，尽可能通过网络检索到被执行信息中涉及的执行文书和依据的裁判文书。（8）检索其他信息。​ 通过目标公司网站，有时可检索到目标公司近期参与的重大项目，以及签订的重大合同。​ 通过互联网检索目标公司的环评公示信息，可以了解到公司项目经营、环境保护等方面的信息。​ 通过互联网检索目标公司有无劳动纠纷。对网络尽职调查所涉及的常用调查网站及其链接请参看本书7.3.11常用的尽职调查网站有哪些。

1.1 ​ 研发体系与管理体系

1.1.1​ 研发体系：管方向、管人、管事和管技术某上市公司的股价阶段性表现不佳，公司领导要求各个部门寻找原因。该公司的研发主管向笔者寻求帮助，期望笔者提供一套标准的度量指标，用于评价研发体系的运作效率。实际上，他的目的是想证明公司股价低迷并非研发体系低效所致。我们仔细考虑了诸多度量指标及各种组合，发现都不能准确、全面地衡量研发体系的运作状态。在整个过程中，试图将研发体系从公司整体运营中隔离出来，单独评价它的成功与否，不但很困难，而且感觉很别扭。研发体系作为企业的一个重要组成部分，和企业内部的诸多单元、企业外部的市场环境有着千丝万缕的联系。如图1-1所示1。图1-1研发体系与外部环境的关系外部环境时刻发生着变化，因此研发体系的运作是一个动态匹配的过程。比如某通信设备制造商力图转型为解决方案供应商，这需要研发体系从更高层次去理解和实现客户的业务需求，提供系统的整合能力，原来的竞争对手可能转化为合作伙伴；某研究所在技术市场化的进程中，高端技术研究不再是关注重点，市场机遇的识别与把握、利用技术构建竞争性产品则成为该研发体系急需补足的短板。因此，评价一个企业的研发体系，需要将其放在相关环境的大背景中，否则无法解释很多曾经的业界翘楚为何如今难现辉煌。研发体系是指企业履行研发职能的全部要素的集合，尽管不同企业中研发体系的形态和组织方式存在很大差异，但是都包括产品、团队技能、管理体系和技术积累四个要素，分别对应着管方向、管人、管事和管技术。如图1-2所示。图1-2研发体系要素◎​ 产品即企业研发的产品。产品取决于企业战略，随着企业的发展，其方向和定位也在与时俱进。产品在研发体系中至关重要，可以称之为“定海神针”，决定了研发体系中的其他要素。国内某手机厂商A，原本以研发面向运营商市场的中低端机型为主，随着竞争形势和公司战略的调整，A厂商期望转型主打大众市场，并且瞄准了高端机型。A厂商的主要做法是打造独立的品牌、在大众市场上大手笔进行广告营销、在原有产品上增加高端特性（比如金属外壳、大屏幕、高分辨率），结果产品上市后反响不佳，A厂商的转型之路走得颇为艰辛。可以看到，A厂商力图在产品上有所突破，但并没有意识到运营商市场和大众市场是有本质区别的，在产品定位、功能规格和质量标准等方面都存在极大差异。即A厂商需要以开发新产品的方式来进入这一市场，而不是简单升级和包装既有产品。其研发团队的业务能力、技术积累还停留在原有水平，同时也沿用了原有的研发模式。结果新推出的产品和已有产品基本类似，与大众市场的需求并不相符，导致其市场转型失败。相反的情况发生于某通信设备制造商B。经过多年的发展，B公司形成了比较成熟的产品系列平台，多数的研发项目是在现有产品基础上进行功能增强和局部优化，项目难度低、数量多。B公司现有的产品开发流程是早期面向全新产品开发而制定的。此流程尽管能够保证产品质量，但无法满足目前技术复杂度低、周期短、项目数量繁多等要求。因此，B公司对原有的研发流程进行了大幅度裁剪，定义了一套符合当前产品特征的研发流程和项目管理制度。通过实际项目验证，这种看起来“非常简陋的”流程却能够很好地满足实际需要，为项目团队节省了宝贵的时间和精力，使得项目团队从“带着镣铐跳舞”改为“轻装前进”，产品质量也没有受到影响。产品是整个研发体系中的核心，也是研发体系的最终产出，它直接决定了研发体系的其他要素。如果企业的技术积累、团队技能和管理体系不匹配产品本身的要求，市场将会做出严厉回击。也就是说，产品特征决定了研发体系，而不是相反。◎​ 团队技能团队技能是研发体系中最活跃的要素，它体现了研发团队的业务能力和开发效率。尤其是那些关键性能力，比如需求掌控能力、业务理解能力、系统工程能力、工艺设计能力、项目管控能力等，是一个企业的研发体系区别于其他企业的主要特征；没有关键能力支撑的研发体系，无论看起来多么漂亮，研发出的产品实则“泯然众人”。当业务迅速发展时，企业通常会历经关键性资源的工作量不饱和、逐渐趋于饱和、直到资源冲突与短缺的状态。如果管理者未能意识到业务发展将造成资源短缺、及早进行资源储备，在关键性资源短缺的矛盾变得异常突出时，诉诸管理体系的优化去化解矛盾，往往收效甚微。值得注意的是，“所发挥出来”并不等同于“实际拥有的”。如果配置不当、激励错位，团队无法发挥出应有的绩效。反之，团队在关键时刻能够克服困难，超水平发挥，就会像徐向前元帅“坚持最后五分钟”2战斗号令一样取得胜利。团队研发能力与研发管理体系（主要体现在研发流程领域）之间，有什么关系？让我们看一个比较极端的案例。前Sun的首席科学家BillJoy3，曾在Berkeley时主持开发了最早版本的BSD4。1980年初的时候，DARPA5要求在BSD里加上BBN6开发的TCP/IP代码。但当时还是研究生的BillJoy拒绝把BBN版TCP/IP加入BSD，因为他觉得这个版本的TCP/IP写得不好。于是他自己出手，很快就写出了高性能的伯克利版TCP/IP。当时DARPA斥巨资请BBN开发TCP/IP代码，谁知他们的代码还不如一个研究生的好。BBN问：“你怎么写出来的？”BillJoy答：“简单，你读协议，然后编程就行了……”如果按照现在典型的软件开发规范来评估，BillJoy的开发方式显然是不合格的：没有需求和设计文档、没有项目计划、没有充分评审、没有测试计划、没有配置管理，简直就是不良研发项目过程的标本！但是对于BillJoy本人来说，却是最适宜的。这里，笔者并非否定规范的重要性，而是强调企业要以当前团队技能为基础，去构建自己的研发管理体系。即使处于同行业的不同公司，由于研发团队技能的差异，在流程执行细节和复杂程度上也会呈现出明显不同。一般来讲，团队研发能力越强，流程制度越简练，尽量减少冗余环节和沟通成本，释放团队的最大效率。反之，研发能力越弱，则需要更加细致的流程制度，力求通过详细的规范去保证产品质量。团队技能需要以适当的研发资源作为支撑。某高科技公司C非常重视产品规划工作，为此配置了专门的规划团队，规划成果也被公司上下认同。然而在执行过程中，项目却无法按照预期落实。咨询师仔细评估了C公司研发人力资源的负荷情况，发现关键性资源总是处于超负荷状态，源于规划时并没有充分考虑到人力资源的配置，导致执行时捉襟见肘。◎​ 技术积累“在一个企业构筑研发能力，最具挑战的是对传统思维和传统商业逻辑的巨大冲击。”2017年度金蝶用户大会上，华为技术有限公司轮值CEO徐直军先生在演讲时坦陈：“因为研发的投入不可能立即带来效益，说三五年之内研发投入就能挣钱，没有这回事儿。尤其是我们搞研究，五年内要盈利几乎是天方夜谭。华为历史上走过的就是这样的一条路，每进入一个产品、一个产业持续研发投入，我们在相当长时间内是挣不到钱的。我们统计了一下，每进入一个产业，平均的当期盈亏平衡点是8年，对现在很多企业而言，投资研发要在8年之后才能创造效益，可能是很难接受的。但是我们又有一个深刻体会，只要持续投入，依旧能在这个产业上赶上来实现领先，最终在全世界领导这一行业。”在研发领域长期不懈的、代价高昂的投入，使得华为构筑了坚实的研发能力。企业技术积累并没有捷径可寻。在李连杰主演的功夫电影《霍元甲》中，霍师傅教训徒弟时说道：“想练武，就得下功夫！功夫就是靠时间磨炼出来的！这一拳二十年的功夫，你们挡得住吗？”技术积累和练武有些相似，都是资源和精力磨炼出来的。一些企业在竞争中获得了令人瞩目的成就，实际上多是技术积累厚积薄发的结果。技术积累包括企业对产业和技术的理解与储备、技术平台的建立与运用。企业技术水平与产品战略相匹配，则会提升产品实现的质量和效率，让市场成功显得“轻而易举”。反之，将阻碍产品战略的落实，令企业错失市场机遇。以制造电动车而闻名于世的特斯拉公司，在Model3的量产过程中出现了问题：2018年2月20日至24日停产，特斯拉官方声明：“停产的这几天主要是用于提高Model3的自动化水平，并系统地解决Model3生产的瓶颈问题，以提高生产率。事实上，这种情况在生产中很常见。”经历了生产线停产改进，特斯拉2018年一季度末Model3单周产量为2020辆，低于2017年年末财报给出的2500辆每周的目标。特斯拉就像一颗耀眼的明星，在新能源汽车领域迅速崛起；但作为汽车工业的一员，特斯拉还是后来者。老牌汽车巨擘成熟的汽车自动化制造能力，却成了特斯拉在短期内难以跨越的障碍，归根结底是在该领域的技术积累不充分，无法满足业务快速发展的需要。如果特斯拉无法适时解决Model3的量产问题，其竞争对手将会利用这个机会实现赶超。技术积累取决于企业研发的产品，但也不能局限于当前产品，而是需要以前瞻性的市场判断为基础，并始终为产品目标服务。某软件公司主要向个人用户提供工具软件。为了进一步扩大市场规模，该公司决定进入企业级市场。在产品规划阶段，该公司充分考虑了两个市场的主要差异：相比个人用户，企业级用户需要产品功能更加完善、满足企业特定的业务模式、对数据进行高效安全的访问与管理。该公司决定技术先行，成立专门团队对业务流程引擎、大型数据库应用、大数据量的并发处理、信息安全与权限控制等专题进行技术储备。充分的技术积累为该公司新产品研发工作奠定了坚实的基础，使其顺利进入企业级市场。技术积累还体现在企业的研发工作是否基于成熟而稳健的产品平台。产品平台可以使系列产品实现最大程度的共享，提高产品的研发效率和交付质量，同时也降低了对研发团队的技能要求。某工业电源制造公司，根据其产品的技术特征划分了若干典型的产品系列，组建专门团队负责产品平台的建设与推广。产品开发团队则是在平台基础上根据用户的具体需求去构建产品。通过两年多的努力，该公司70%以上的产品系列迁移到平台来开发。从统计数据看，基于平台的定制开发项目周期缩短至原来的1/3左右，交付质量与原来相比并不逊色。随着行业发展，技术积累并非局限于单纯的技术领域，而是拓展到解决方案、业务平台等更加广泛的范畴。“降维攻击”出自科幻小说《三体•死神永生》，指的是由二向箔触发的三维降至二维的攻击。这个词在互联网领域曾经很时髦，大家普遍认为互联网企业通过拔高自己的维度而碾压传统行业，直接导致其毁灭，就像滴滴打车对传统约车行业形成的竞争优势。当技术积累达到一个崭新平台时，在此基础上构建的产品，将比上一代产品具有颠覆性的竞争力。
第四章 市场的策略
一、指标的确定
绩效考核指标的确定需要考虑的因素较多，主要有以下三个方面：（1）战略指向。该房企未来主要考虑全国核心城市布局，所以“拓展项目个数”会成为一个非常重要的指标。同时，土地一级开发、高新产业地产也作为有效补充成为发展的新动力，“土地获取”、“产业供地”、“高新技术企业招商个数”等也会成为考核指标的备选。因为企业还是在规模扩张阶段，所以“签约销售额”始终成为一个很好的衡量指标，同时，“净利润”、“净利润增长率”也是企业作为壮年期所必须考核的指标。（2）核心流程环节。在整个业务流程环节中，证照审批始终是一个制约项目推进的重要因素，所以“五证获取”都要作为关键节点予以关注。而项目启动前关键的一个环节就是设计方案的质量，所以“设计方案质量评分”也作为考核指标，并由相关的评审会进行评价。虽然进度也非常核心，但是作为组织绩效，并结合企业的整体管控模式，不适宜管理过细。所以，进度类的指标作为监控类指标予以关注，但是不进行考核。如果发现出现明显的卡点，推进滞后，可通过业绩调度会、换人等方式解决。（3）问题导向。该房企从2012年以来，旗下楼盘频频因为质量问题遭到业主投诉和媒体曝光。余波尚未了，企业在成都的在建项目近日又爆出小区中庭大面积坍塌事件，这让这家近年来深陷“质量门”事件的老牌房企不得不再度面对愤怒的购房者。所以，针对各城市项目公司必须设置“工程质量评分”考核指标，并且由外部第三方单位给予客观评价，采取定期检查与不定期抽查的方式。当然，这里还有一个指标就是“项目成本控制评价”，因为很多质量问题是由压缩成本造成的，所以在制定这个指标评价标准时一定要设置一个最佳控制区间，低于最低成本标准也是要受罚的，因为这有损客户的价值。还有一些别的考核要素，如人才培养、知识共享、企业文化的建设等也非常重要，不一定非得考核，可以通过述职、问责、专项奖励及排名等方式进行激励，也能达到预期的效果。因为指标过多又会造成总体分数的摊薄，考核不到重点，这也应了那句“什么都想要什么也要不到”的话。有的企业则应用了单项指标考核奖罚的方式，避免了综合指标“一锅粥”的方式，这就比较苛刻了。
附1：如何写出一本畅销书
写书，在很多人眼里，是一座高不可及的山峰，一生都难以逾越。没时间、没思路、没文笔、没渠道、没指导……写书之路似乎困难重重。事实上，写书确实是困难重重，需要灵感、需要素材、需要决心、需要静心、需要毅力、需要时间、需要方法和技巧等。写书难，写畅销书更难！摸不透市场、摸不透读者、摸不透竞品、摸不透自己的专业水平与写作水平……书写出来后，有没有市场，有没有价值，有没有人看，有没有人买，很多作者确实心里没底。写书从起笔到完成到出版，快则一年，慢则两三年甚至更长。可以说，写书是一项需要重大时间与精力投入、短时间看不到回报的、非常具有不确定性的工程。那么，在这么多困难，这么多不确定性因素的情况下，我们能不能探索出几条“一定之规”，使有志于写书的同仁们，可以相对大概率的写出一本畅销书呢？下面结合我本人写书的历程，谈谈心得体会。（1）选题上：要有明确的目标读者群，形成能给读者带来价值的“产品”①无论写哪方面的书，一定要有非常明确的目标读者群 目标读者群的指向明确，非常重要。要起到这样的效果：你的目标读者，一看到这本书，就似乎听到这本书在和他说：“就是你，你要来读读我！”何为“指向明确”，就是要“圈定”读者群，要给书的读者画出边界。这个边界，最好是能从你的书名中一眼就能看出来。如果看不出来，那说明还没有清晰定义清楚你的目标读者群。比如我的两个系列的畅销书：《把招聘做到极致》（包括1与2）：目标读者群是做招聘的HR《HRBP是这样炼成的》（包括初级、中级、高级）：目标读者群是HRBP从以上书名，可以看到目标读者群非常明确，没有半点含糊，也不会被误解为其他目标读者群。 ②圈定的目标读者群，要尽可能的广和大 广和大的读者群体，才能有足够的市场购买量，才能撑得起、养得起一本书的一版再版，一印再印，成为真正的畅销书。我看到京东、当当等的图书畅销榜中，排在最前面的，往往是一些小说类、心理学鸡汤类、健康类、历史类、育儿类、思维/学习方法类……为什么这些类别的书卖得最好，因为读者群体大啊，大江大河才能养出大鱼。我们写专业类、管理类的书籍，作者本身也是有所在行业、企业、职位的限制，所以不可能无限大，总是有一定的边界。只是我们圈出来的这个边界范围，不能太小了，小池塘养不了大鱼。所以，尽量避免在书名里，就把目标读者范围限定得很小，比如很窄的行业、特定的单一的企业、只有小众群体涉及到的话题……你要明白，所有的界定，最终都会形成这本书畅销与否的先决、天然的约束条件，而且是“不可逆”的条件；就如小孩一生下来，先天的基因已经形成了，后天再怎么努力，改变也有限。 ③要给目标读者传递一种价值感，就是他读了这本书有什么用 最好能从书名中，第一眼就能够识别、感受、领会到这种价值，从而让读者产生联想、希望、信心以及购买的欲望。说到底，书是一种能给读者带来价值的产品。比如：我的《把招聘做到极致：我这样做到世界500强招聘经理》一书，给目标读者传递的价值是——你也可以做到世界500强企业的招聘经理。我的另一本畅销书，《HRBP是这样炼成的之"菜鸟起飞"：迈向人力资源业务伙伴的修炼之路》，给目标读者传递的价值是——你可以从菜鸟HRBP，经过修炼提升，变成真正的业务伙伴。 ④要分析你的目标读者群体，他们平时读不读书、买不买书？ 这一点很重要，往往会被作者忽略。很多目标读者群是不读书，不买书的；就算他们既读书，也买书，还要问，他们读不读你写的这类的书，买不买你写的这类书？其实我们发现，有些目标群体是不怎么读书的，比如一位写创业类图书的老师提到，他写给创业者的书卖得不好，因为他发现创业企业家群体大部分不怎么看书，他们不是知识型、专业型的人群，平时比较没有时间，难以静下心来读书学习，反而更喜欢通过与人交流来学习；这位老师由于创业经验丰富，找他当面请教交流的创业者反而络绎不绝，做咨询的费用比卖书不知高了多少倍。我写的另外两本书——《新任HR高管如何从0到1》、《经营型HRD：人力资源总监7件事》——虽然目标读者群体指向还比较明确，也给目标读者传递出价值，自己认为写得还不错，里面有很多干货，也很有特色，但销量一般，低于我的预期。后来，我通过自己的读书规律，总结出一个道理：HR高管这个层次的人群，通常已经不怎么看专业类书籍了。他们可能会看管理大师的经典著作，或者会看超越其专业领域的跨学科书籍，比如经济类、人文类、哲学类、宗教类等。 ⑤确定书名时，还要确保容易被搜索到 尽量采用那些目标读者群经常用的搜索词，谨慎使用那些生僻的、少人或无人搜索的词。其实大多数人在京东、当当、淘宝等买书，都是先用关键词搜索感兴趣的书。如果你的书不易被搜索到，就难以形成交易。在这个大数据、智能化的时代，我们写的书要尽可能进入热门搜索与智能推荐的范围，才会“乘风飞扬”起来。我的其中一本书，也是吃了命名不佳的亏，《新任HR高管如何从0到1》这个书名中的“HR高管”这个词几乎不会有人搜索，如果改为“HRD”，相信情况会好很多。（2）结构上：要先搭骨架，再填肌肉，后理血管经络我们要先规划好一本书的整体框架结构（犹如骨架），再考虑逐步填补里面内容（犹如肌肉），最后再梳理内容中的细节（犹如血管、经络）。我认为这是最稳健，效率最高的写书方式。有些作者喜欢随着自己的思路，“脚踏西瓜皮，滑到哪里是哪里”。当然，这也是一种写作的方式，但这种方式效率不够高，因为缺乏系统性的规划，不利于整体的谋篇布局。就像一个瓶子里，要先放大石头，后放小石子，最后放沙子，才是效率最高、效果最好的。其实写书是很需要有“规划力”的，这种“规划力”表现在从最初的一个概念，到完成相对完整的框架设想，再到填补内容、细节修改，到最后成果出炉……这个过程要数易其稿，如果能把脑子里最初的“设想”变成现实的“果实”，需要极具规划性、预见性与落地能力，是对大脑功能的极大挑战。所以，作者在开始的时候，可以让自己思维很发散的去想与某个主题相关的东西，不要在意其中的逻辑性，要尽可能广、尽可能“穷尽”，然后再梳理成有逻辑的框架，这相当于是一本书最初的目录了。先有了整体框架结构，还有一个好处，就是当你从别的地方看到相关的内容时，会自觉或不自觉的填补进来，这样不断把你看到、想到、接触到的相关内容，对应到这个主体框架里，慢慢就有了“血肉”，就丰满起来了。我看到有些人力资源类的书籍不怎么畅销，再看这些书的目录，很像教科书，非常理论化、概念化，比如下面这个关于面试主题的书籍目录：面试的对象面试的意义与作用面试的起源与发展面试的技术基础面试题目的设计结构化面试的实施过程行为面试法与结构面试法的关系面试评估的标准、步骤  ……看到以上这样的目录，可能第一感觉，就是像学校里编写的教科书，是缺少吸引力的。你会有兴趣去读这本书，有欲望去买这本书吗？以上这个目录，似乎较有知识系统性，但这种知识体系性并不能打动人，也不一定能唤起读者读书、买书的欲望。对于一本书来说，我认为最重要的是：观点！观点！观点！观点比体系更有穿透力！所以，书的目录最好是体系化观点的组合或“串联”。有体系的观点最有力量的，而且这些观点应该是鲜明生动的、自成一体的。要花足够的时间去提炼、打磨你的每一个标题，让标题成为具有穿透力的观点。比如，我在《HRBP是这样炼成的之“菜鸟起飞”》一书中，目录基本是采用观点的组合，下面举其中的一章作为说明：     第三章与业务跳好“双人舞”1、业务眼中的HR形象竟是这样的2、跨越业务语言的障碍3、在头脑中把业务的逻辑拉通4、对业务目标及其进展了然于胸5、明确业务期望并进行匹配6、要成为伙伴，首先要解决信任问题7、这样与业务主管沟通最有效8、处理不同业务部门利益的冲突    看到上面这样的目录，是否你会感觉耳目一新，这些小标题也许有那么几个可以打动你，让你有所共鸣，甚至想马上看看书里面具体的内容。当然，书的框架结构，即使初步确定了，也不是一成不变的，它是随着内容的展开，可以再做动态调整、优化。只是，大的框架结构，一般情况下是不会有很大的变动。 （3）内容上：简单易懂却寓意深刻，有鲜活案例，有激情融入①语言表达上，应尽可能简明扼要、平实生动、通俗易懂 书的语言，最好让人一看就能明白，但寓意却很深刻。用简单的语言传达深刻的道理是最好的。我一直觉得写书的初稿是最难的，也最痛苦的。写完初稿，就如盖房子做出了毛胚房，剩下就是装修工作了，会轻松很多，相当于完成70-80%了。初稿完成后，就进入若干轮的反复修改，我一般还要修改2-3遍。我认为修改是很重要的，所谓“修改N遍，经典自现”。修改也是很有意思的事情，它是把内容进行润色、丰富化、饱满化、精炼化、准确化、通俗化。有时感觉如同玩文字魔方一样，把文字进行辗转腾挪，把杂乱无章变为整然有序，变出一片新世界。作者要经常把自己置身于读者的角色，去思考他们能不能看明白，他们会有什么样的感受，从而优化自己的语言表达。 ②内容呈现方面，要有场景感，给读者身临其境的体验 写出场景感有三种方法：第一种方法，把你的经历、感受真实的写出来，让它可感知，甚至可触摸；细节描写越具体、越真实，就越有场景感。第二种方法，在书中不断穿插案例，有案例才让读者容易理解、学会应用。第三种方法，用写故事的方式来写，比如我的《HRBP是这样炼成的》系列，就是根据真实工作场景，以虚拟故事的方式来呈现的，很多读者反馈特别容易读、喜欢读。    ③要尽量渗透作者本人的激情进去 让你的情感在写书过程中得到迸发、倾泻，才有穿透力与震撼力。就像一个人在喝了咖啡、喝了酒之后，处在一种兴奋、微醉、朦胧的状态中，可以激活大脑细胞，所有灵感、情感不可抑制的抒发出来、奔腾出来，有如长江之水滔滔不绝，这是写作的最佳状态。所以，可以有意识的点燃你的激情，让自己进入一种亢奋、头脑“发热”的状态，犹如进入了一个“自由创造王国”，然后思绪飞扬，直抒胸臆，文字会带着情感倾泻而出。写书要学会对感情的处理和释放，点燃自己的“创作细胞”！这样，你写出来的东西就不会干巴巴的，而是有生命的、有灵气的、活泼泼的。只有感动了自己，才能感动别人。你是否真正投入了，是否倾注了激情，读者是会感受出来的。当然，你能够自由自在发挥的，往往是你熟悉、热爱的领域，这就回归到写书的本源，作者要问自己：你熟悉什么，擅长什么？你热爱什么？你对什么有激情？只有你熟悉、擅长、感兴趣的领域，你才能写好，才能写透，才能写得感动自己，感动读者。我们再把创作的源泉往前追溯，你经历过的每一件事情，遇到的每一个人，读的、听过每一个字，都会在你的写书的某一刻惊喜的流露出来。我还发现，我们所处的工作、生活环境，面临的问题、困难越多，越能启发我们的思考与灵感，越有创作的源泉，可能是逆境和磨难出真知吧。  （4）让你的书，变得“平易近人”我特别喜欢一种状态，叫“近水人家”，就是一出门就可以看到小溪、小河，周围是稻田、绿竹等——所谓“稻畦错落野田间，近水人家绿竹环”。从近水想到近人，从看景想到看书。①书宜”近人“我发现大部分的卖得好的书，有一个共同的特点，就是“平易近人”。举个例子，我自己卖得最好的书《HRBP是这样炼成的：菜鸟起飞》，这本书其实是我刚开始做HRBP时写的，可以说是有些稚嫩，写的场景都是平常HRBP处理的事情，比较接地气。我写完这本书时，其实并不抱没有期望，因为只是探索、试水之作，但没想到一下子就火了，后面我一鼓作气又写了HRBP中级、高级，形成一个系列。这套书近些年基本都是排在HRBP主题书籍的前列，我们也看到，很多一直畅销的经典书籍，都是比较平易近人，甚至通俗易懂的。文学作品如《小王子》、《月亮与六便士》、《平凡的世界》等。就算是写最为高深的“易经”、”道德经“等主题的，曾仕强老师的《易经的智慧》、《曾仕强详解道德经》，读起来也是非常通俗易懂，可以说是把“平易近人”发挥到了极致。 ②降低读者进入的门槛近人，首先是主题要“近人”。书不适合显得太高端，即使你谈论的是高端、高深的道理，也要体现出低的姿态，你出现的面目，要和蔼可亲，随和平易。一开始就标榜高端的书，比如书名很深奥难懂、定位高端人群，往往卖不好。因为高处不胜寒啊。其次，文字也要通俗，要尽量用易读的文字，不要过于文绉绉、过于修饰，浅显易懂最好。这样读起来很容易理解，没有门槛，当你门槛过高，别人就不会进去。我们要使读者“一路畅通”，从看到书的封面、书名，到买书，翻开第一页阅读，到第一天读了，第二天、第三天还继续读……一直到读完。这个过程是不是都是很流畅、不太吃力、心理负担不大的。有一次我送了两本书给一位朋友，一本是毛姆的《刀锋》，另一本是《卫哲职场心得》，几天后朋友给我回复：“这两天把你送给我的《刀锋》一口气读完了，故事很有吸引力，主人公拉里对生命意义的探索以及书中很多地方我都很有共鸣，也给我一些启发……整体阅读体验很棒。”而另外一本《卫哲职场心得》，我猜测朋友还没有翻读多少，因为这本书就属于要耗比较多脑细胞去读的。文字，要圆润剔透，尽量用短句，不要用长句，每一个短句，都如一颗颗珍珠，自成一体，不要和周边有“粘连感”，这样读者读起来会比较舒服。《刀锋》就是这样一本文字运用非常简洁、洗练的书，我摘录书中片段：“我带他前往码头那家咖啡馆，过去我也曾与苏菲在此会面。外面北风飒飒，原本波平如镜的海港，如今点缀着白色浪花。渔船轻轻摇曳，阳光灿然洒落。每回刮起北风，放眼望去的景色都异常耀眼清晰，好似望远镜般精准，一切显得动人心弦又具有生命力。我喝了杯白兰地苏打，但拉里始终滴酒未沾。他郁闷地坐着，一声不吭，我决定不吵他。”即使是写历史伟人的《邓小平时代》，傅高义先生也是用语极为简练平易，读起来非常顺畅，舒服。 ③大师的境界 文字用得好的境界，就像庖丁解牛那种“以无厚入有间”的境界：彼节者有间，而刀刃者无厚；以无厚入有间，恢恢乎其于游刃必有余地矣，是以十九年而刀刃若新发于硎。虽然，每至于族，吾见其难为，怵然为戒，视为止，行为迟。动刀甚微，謋然已解，如土委地。提刀而立，为之四顾，为之踌躇满志，善刀而藏之。（译文：那牛的骨节有间隙，而刀刃很薄；用很薄的刀刃插入有空隙的骨节，宽宽绰绰地，那么刀刃的运转必然是有余地的啊！因此，十九年来，刀刃还像刚从磨刀石上磨出来的一样。即使是这样，每当碰到筋骨交错聚结的地方，我看到那里很难下刀，就小心翼翼地提高警惕，视力集中到一点，动作缓慢下来，动起刀来非常轻，豁啦一声，牛的骨和肉一下子就解开了，就像泥土散落在地上一样。我提着刀站立起来，为此举目四望，为此悠然自得，心满意足，然后把刀擦抹干净，收藏起来。）我发现写公众号文章也一样，往往阅读量比较大的文章，就是那些平易近人的文章，接地气，容易读，容易懂。能把高深的道理，用简练平实的语言表达出来，那是大师的境界。（5）有容乃大，万物皆可入书 写书如果到达一定的境界，可能会进入“万物皆可入书”的境界，从身边随处可以取材。比如你去旅游的途中，看到一些景观、读到一些诗句、听到一些故事，都可以放到书中，使其成为点缀其中的一颗颗小钻石，使书的内容新鲜活泼，处处生辉。但是这些包罗万象的东西，要与你书的观点、内容有关联，才有价值。这里面，对文字剪裁、点缀的功力要求是比较高的，有着“不知细叶谁裁出，二月春风似剪刀”之妙。另外，要随时记下自己“天外飞仙”的灵感，这些都是难得的宝贝。我经常去听一些论坛、讲座，我会随手记下老师的一些精彩观点，以及我自己产生的灵感，就像蜜蜂遍访群花采蜜一样，最后都滋润到自己的“蜂窝”里。我们还要“以任何人为师”，像“捡金子”一样“捡观点”，并融入书中，成为其中的一部分。我们一定要海纳百川，要超越个人视野、经历的局限；只有超越自身，才有无穷的生命力与创造力！ （6）从文学经典名著中受到滋养、吸收灵气 如果在写作期间，我们也同步读一些文学名著，可能会为我们的文笔注入“神韵”。比如我有一个阶段在读《基督山伯爵》、《追风筝的人》、《穆斯林的葬礼》等名著，感觉那个阶段自己的文学修养、写作水平也潜移默化中有了提高，写书时偶尔也会有“生花妙笔”。真正成为畅销书的作品，一定是需要精心打磨的，就像一个艺术品，你呕心沥血，精雕细琢，最后定出精品，读者一定会感受得到，也一定会回报给你的。写完一本书是很有成就感的，书卖得好，成为畅销书，更能带给人持久的、莫大的成就感！写书如同孕育一个小生命，它可以延长你的生命长度，扩展你的生命广度，丰富你的生命意义，在某种程度上，写书是把我们有限的生命活成了无限。
二、经销商个性类型
要管好就要清楚被管理对象的性格特征，经销商个性特征具体包括：（一）自我为中心型这种客户水平可能确实很高，企业规模大，不服从厂家的运作管理，反过来愿意对厂商的运作方式指手画脚。这种类型客户要与其一起走市场，根据市场实际问题来出具实际方案，切记空讨论。（二）服从型这种客户配合意愿好，忠诚度高，愿意按照厂商的政策和规划走。这种客户可以加大扶持，做样板市场。（三）抗拒型这种客户与厂商处于对立面，处处对着干，需要马上换掉。这种类型客户属于有积怨，先了解问题，如果能解决，可能会成为好的经销商。如果不能解决，优先考虑替换。（四）两面派型表面一套，背后一套，承诺的事情总不兑现，也属于需要尽快汰换的类型。经销商管理就是要根据其个性特征，注意说话表达的方式，在不能或还未替换的现状下，将其注意力扭转到双方的共同目的上。
第36问：什么是主数据管理？
在数字化企业中，主数据是区别于日常一般交易数据的非常重要的数据类型，经常被看做是企业的核心数据资产。很多企业将主数据作为特殊的数据类型开展专项管理工作，定义专有的数据管理方法，开发垂直的数据管理工具，并对相应的数据管理活动进行持续的评价和优化。下面将对什么是主数据，以及主数据管理的目标和内容进行介绍。1.主数据的定义主数据（MD，MasterData）是指在系统之间进行共享的有关业务实体的数据。通过主数据描述的业务实体为数字化的业务交易过程和数据分析，提供了重要的上下文信息。常见的主数据类型主要包括：客户数据，主要描述客户的基本信息、联系方式、兴趣偏好、信用等级、行为特征等；产品数据，主要描述产品的基本分类、参数规格、销售价格、供应商信息、功能特征等；供应商数据，主要描述供应商的工商信息、联系方式、地址信息、合同信息等；资产数据，主要描述组织资产的类型、功能、状态、所有单位等；人员数据，主要描述员工的个人信息、岗位职责、组织关系、工作履历、培训记录、绩效评估等。首先，主数据为描述企业经营活动的交易数据提供关键的基础信息，有助于对业务数据进行查询、处理，以及监控；此外，主数据为分析数据提供主要的数据统计分析维度，是对数据进行分组和归类关键依据；元数据和参考数据与主数据的关系主要体现在数据内容的标准化定义和规范方面，确保主数据被不同系统引用和操作的准确性和一致性。和其他数据类型区分，并理解主数据的内涵，可以从其三个主要特性出发：关键性、共享性、稳定性。关键性是指主数据包含组织内最关键的业务实体信息，如组织、资产、供应商等，几乎贯穿于所有核心业务的数据逻辑处理过程，没有主数据，企业无法完成基本的在线事务处理操作；共享性，是指主数据在组织内的多个部门、系统、业务主题、业务过程中被共享和使用，具有“牵一发动全身”的特殊地位；稳定性，是指由于主数据对企业的数据活动影响很大，因此在一段时期内相对应当保持稳定，具有更长的数据生命周期，与交易数据相比变更频率较低。2.主数据的管理目标高质量的主数据依赖于围绕主数据构建的流程、系统和管理要求，通过对主数据进行有效管理和应用，可以达到如下管理目标：一是提升效率，通过共享的方式统一数据标准，避免系统间因数据不一致的问题产生时间成本和沟通成本，提高对关键数据访问的一致性和准确性；二是消除冗余，对于不同系统中的主数据仅存储一次，避免同样的数据在不同的部门中多次重复积累，减低数据存储成本和管理运营成本；三是提高协同，实现组织部门之间的数据共享和业务协同，促进以主数据实体为中心的数据融合与分析实践，加强数据应用创新的形式广度与内容深度。通过主数据管理成熟度模型，可以客观评价企业主数据管理的综合实践水平。IBM提出的主数据评估模型包括Level0到Level5，几个主要层级，介绍如下：Level0：没有实施任何主数据管理。在该阶段，企业各个应用中的数据之间不进行任何形式的共享，每个系统独立维护属于自己的关键数据列表，整个企业中没有数据定义元素存在。Level1：提供列表。该阶段的特点是，企业通过手工的方式维护一个逻辑或物理的列表来管理和维护主数据。当不同的系统需要使用到主数据资源时，需要访问该列表来获得。高度手工的列表管理方式导致在业务规则发生变化时，列表中的数据容易产生错误和相关质量问题，同时数据的维护成本也非常高昂。Level2：同等访问。Level2与Level1相比，引入了对主数据的自动管理方式，提高了对主数据的管理和维护效率。在特定的数据标准基础上，各个业务系统可以在线访问存储在主数据主机上的信息来分享企业的主数据资源。Level3：集中总线处理。和Level2相比，存储在主数据主机上的数据真正地整合到了一起，企业中的主数据打破了组织维度方面的边界，让各个系统都能够在统一的数据标准下建立和维护主数据。Level4：业务规则和政策支持。该阶段实现了主数据业务规则的集中管理，并与各类业务流程进行有效集成。该阶段的特点是，当某个特定的业务系统变更了主数据的基本信息，总线系统通过和一个可信系统进行协商，使得该变更在企业“全局”进行生效。Level5：企业数据集中。在该阶段，主数据和应用数据之间没有明显的分隔，他们是一体的，即所有的应用系统通过统一管理的主数据集成在一起。Level5的效果是拥有一个集成、同步的主数据系统架构，当一个系统变更了某个主数据的信息时，公司内所有的系统将实时反映这个信息变化。3.主数据的管理内容主数据管理的主要工作内容包括：筹建主数据工作项目团队，确定主数据的项目目标和范围，制定主数据管理的相关项目计划；制定主数据标准体系，如数据标准、管理标准、服务标准等，之后基于这些标准对存量的主数据进行收集、清洗、整合，发布标准化的主数据信息；进行主数据管理平台建设，在平台上管理主数据模型，实现主数据的创建、变更、审核等基本内容运维功能，同时构建需对外提供的主数据变更、订阅、查询、同步、分发、通知等核心的技术服务；将主数据标准与现行业务融合，推动相应的业务流程变更，同时，将各业务系统与主数据管理平台进行集中对接，最终实现主数据在多个系统之间的共享和统一，为主数据的长效治理提供基础保障。图30.主数据管理功能体系在构建主数据管理平台时，可以采用多种有效的技术架构，例如集中式架构、分布式架构、注册中心架构及混合架构等。在集中式架构中，所有的主数据都存储在一个中心数据库中。企业各个业务系统通过API或其他集成技术访问和更新这个中心数据库这种架构便于实现数据的一致性和标准化，但可能存在性能瓶颈和单点故障的风险；分布式架构中，主数据分布在多个数据库或系统中，这些数据库或系统可能位于不同的地理位置。数据通过数据集成技术（如ETL或消息队列）在各个节点之间同步。这种架构具有较高的可扩展性和容错能力，但实现数据的一致性和标准化较为复杂；在注册中心架构中，主数据依然存储在各个业务系统中，而MDM平台只维护一个包含数据索引和映射关系的注册中心。这种架构避免了数据迁移和同步的复杂性，但需要实时查询和整合多个数据源，可能影响数据访问的性能；混合架构结合了集中式、分布式和注册中心架构的优点，以满足企业的不同需求和场景。例如，对于关键和公共的主数据，可以采用集中式存储和管理；而对于分散和敏感的主数据，可以采用分布式存储和注册中心管理。在对存量的主数据进行治理时，保证主数据内容的权威性是主数据管理中要考虑的关键因素。当企业中多个业务数据源都在使用主数据，可以通过数据血缘分析的方式，溯源到最上游的核心数据源，梳理主数据在系统环境中的信息流转路径，并以此为基础“对齐”不同业务系统所引用的主数据字段信息，保证各业务系统所引用主数据的准确性、可用性，和一致性。实体解析，是指判断两个主数据实例是否代表同一个业务实体，例如，判断两套业务系统的不同编码体系下的供应商编号是否指代同一个物理上的供应商对象。实体解析可以通过规则匹配的方法自动确认，也可以采用线下人工确认审核的方式持续优化。在实体解析的基础上，可以对主数据的实例条目进行合并、去重，并对实体属性进行更新和拓展。
  
    
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