1.1确定战略集团

在2.3.2节中介绍了市场洞察的第一步是确定战略集团（以下分别根据市场洞察的逻辑顺序进行模板介绍），实施相同基本战略的企业形成了战略群组，是竞争最为激烈的群体，也是竞争分析主要的比较对象。

图7-1为“确定战略集团”的输出模板（模板1）：

图7-1 模板1：确定战略集团

模板使用要点：（1）根据实际需要，选取合适自身情境的比较维度（示例中两个维度是“品牌”和“区域”）；（2）战略集团在一个业务中可以存在多个。

1.2看自己

第一，基于对产业的理解，绘制公司价值链。

图7-2为“看自己”的输出模板（模板2）：

图7-2 模板2：绘制公司价值链

模板使用要点：（1）绘制公司目前在价值链中占据的所有位置，例如研发、设计、生产等；（2）在可能的情况下，绘制二级价值链。

第二，通过运用VRIO判别矩阵对企业资源与能力进行价值性（V）、稀缺性（R）、难以模仿性（I）、组织性（O）评估，从而识别出企业的核心资源与能力。

表7-1为“看自己”的输出模板（模板3）：

表7-1 模板3：判别资源能力

模板使用要点：（1）竞争劣势、竞争均势、暂时竞争优势和持续竞争优势比较的参照物，是在“确定战略集团”索取的竞争对手；（2）要理解暂时竞争优势中“暂时”的含义。

1.3看宏观

第一，分析政策导向、经济环境、社会消费以及科技创新等正在发生的重大变化（关键趋势）。

表7-2为“看宏观”的输出模板（模板4）：

表7-2 模板4：分析宏观趋势

模板使用要点：（1）“STEEPLE+I”模型是基本模型，实际使用需要根据产业特性、公司实际进行调整；（2）社会、技术和经济等要素的顺序也需要根据实际进行调整。

第二，对关键趋势作趋势指数评价

图7-3为“看宏观”的输出模板（模板5）：

图7-3 模板5：评价趋势指数

模板使用要点：（1）趋势集合是从上一个模板中的子集，目的是找到“即将到来”的趋势。

第三，看这些关键趋势（结构性趋势）对战略决策的影响

表7-3为“看宏观”的输出模板（模板6）：

表7-3 模板6：宏观分析总结

模板使用要点：（1）企业的优势、劣势在“看自己”中已经完成；（2）模板6的重点是判断趋势指数高的趋势与公司优劣势的结合。

1.4看产业

第一，对产业进行定义和划分（注意：区分产业和业务）

图7-4为“看产业”的输出模板（模板7）：

图7-4 模板7：产业定义

模板使用要点：（1）产业划分可以不拘泥于现有划分版本（例如统计局、证监会等已有划分）；（2）充分发挥想象力，形成新的产业版图。

第二，分析公司所处细分行业的发展现状是什么？

表7-4为“看产业”的输出模板（模板8）：

表7-4 模板8：分析细分产业

模板使用要点：（1）产业规模、增长速度、利润空间等可以根据实际情况进行调整；（2）根据当前对产业的关注程度对顺序进行调整。

第三，结合产业经济特性以及价值转移趋势分析，同时结合“看自己”的结论得出细分行业的行业吸引力以及企业竞争力。

表7-5为“看产业”的输出模板（模板9）：

表7-5 模板9：评价产业吸引力

注：1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力

模板使用要点：（1）要有结论：产业中细分行业的吸引力排序是什么？

第四，结合静态分析和动态分析，结合“看自己”的结论得出细分行业的行业吸引力以及企业竞争力（续）。

表7-6为“看产业”的输出模板（模板10）：

表7-6 模板10：评价企业竞争力

注：1=极度竞争劣势，2=竞争劣势；3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势

模板使用要点：（1）要有结论：产业中我们的优势细分行业排序是什么？

第五，通过关键成功因素判别矩阵，识别产业的关键成功因素。

表7-7为“看产业”的输出模板（模板11）：

表7-7 模板11：分析关键成功因素

模板使用要点：（1）通过“关键成功因素判别”矩阵对成功因素进行排序，发现“关键”；（2）两两打分的标准，2分（更加关键）、1分（一样）和0分（不如）。

第六，通过识别关键成功因素，分析公司资源与能力分析以及应该弥补的资源短板。

图7-5为“看产业”的输出模板（模板12）：

图7-5 模板12：资源能力短板分析

模板使用要点：（1）资源（能力）稀缺程度，结论来自“看自己”；（2）“资源可转移性”是某种资源是否迁移于其他业务。

1.5看竞争

第一，竞争对手的现行战略（业务布局）

表7-8为“看竞争”的输出模板（模板13）：

表7-8 模板13：分析竞争对手产业布局

模板使用要点：（1）竞争对手：来自“确定战略集团”；（2）细分产业来自“看产业”。

第二，竞争对手的能力（优势与劣势）

表7-9为“看竞争”的输出模板（模板14）：

表7-9 模板14：分析竞争对手优劣势

模板使用要点：（1）竞争对手来自“确定战略集团”；（2）资源能力来自“看自己”（持续竞争优势、暂时竞争优势以及劣势）。

1.6看客户

第一，对客户进行分级分类，在此基础上分析客户的战略、供应、需求情况及其变化（先从一类客户开始）。

表7-10为“看客户”的输出模板（模板15）：

表7-10 模板15：分析客户战略与采购需求

表7-11为“看客户”的输出模板（模板16）：

表7-11 模板16：分析客户供应商

模板使用要点：（1）；战略客户的战略意图、战略规划和战略部署是分析重点；（2）战略、供应和需求三个维度可以根据需要进行调整。

1.7形成战略机会

通过以上1.1-1.6六个步骤，通过以下五个步骤得出公司面临的战略机会。

第1表7-12为“形成战略机会点”的输出模板（模板17）：

表7-12 模板17：盘点机会战略点

模板使用要点：（1）并不是“每看”一一形成战略机会，市场洞察分为五个维度更多是为了分析的方便，实际上每个战略机会是多个维度共同作用的结果；（2）“发生了什么变化”是重点，机会源于变化。

第二，过滤机会，形成公司的真实机会（集合）。愿景使命、发展预期与冒险倾向为上述机会识别提供了“过滤器”，是最主要的“过滤器”。

图7-6为“机会过滤”的输出模板（模板18）：

图7-6 模板18：机会过滤

模板使用要点：（1）过滤的含义是指去掉在模板16中识别出的战略机会；（2）防止“过滤过度“。

第三，对机会进行优先级分类。

图7-7为“形成战略机会点”的输出模板（模板19）

图7-7 模板19：机会矩阵

模板使用要点：（1）；金矿机会和最高目标机会是关注的重点；（2）要“勇于”承认存疑机会。

第四，把握战略机会窗口。

表7-13为“形成战略机会点”的输出模板（模板20）：

表7-13 模板20：战略性机会总结

模板使用要点：（1）理解机会窗，“机会窗”指对某种事物干预的最佳时期，“战略机会窗”指把握战略机会的最佳时期；（2）机会窗口需要量化（无法量化需要清晰描述）。

第五，形成战略机会图谱，为创新焦点”未来业务组合”等提供输入。

模板使用要点：（1）；深刻理解机会；（2）机会在业务组合、业务设计以及关键任务等环节的应用。