1.1.1 ​ 研发体系：管方向、管人、管事和管技术

某上市公司的股价阶段性表现不佳，公司领导要求各个部门寻找原因。该公司的研发主管向笔者寻求帮助，期望笔者提供一套标准的度量指标，用于评价研发体系的运作效率。实际上，他的目的是想证明公司股价低迷并非研发体系低效所致。我们仔细考虑了诸多度量指标及各种组合，发现都不能准确、全面地衡量研发体系的运作状态。

在整个过程中，试图将研发体系从公司整体运营中隔离出来，单独评价它的成功与否，不但很困难，而且感觉很别扭。

研发体系作为企业的一个重要组成部分，和企业内部的诸多单元、企业外部的市场环境有着千丝万缕的联系。如图1-1所示1。

图1-1研发体系与外部环境的关系

外部环境时刻发生着变化，因此研发体系的运作是一个动态匹配的过程。比如某通信设备制造商力图转型为解决方案供应商，这需要研发体系从更高层次去理解和实现客户的业务需求，提供系统的整合能力，原来的竞争对手可能转化为合作伙伴；某研究所在技术市场化的进程中，高端技术研究不再是关注重点，市场机遇的识别与把握、利用技术构建竞争性产品则成为该研发体系急需补足的短板。因此，评价一个企业的研发体系，需要将其放在相关环境的大背景中，否则无法解释很多曾经的业界翘楚为何如今难现辉煌。

研发体系是指企业履行研发职能的全部要素的集合，尽管不同企业中研发体系的形态和组织方式存在很大差异，但是都包括产品、团队技能、管理体系和技术积累四个要素，分别对应着管方向、管人、管事和管技术。如图1-2所示。

图1-2 研发体系要素

◎​ 产品

即企业研发的产品。产品取决于企业战略，随着企业的发展，其方向和定位也在与时俱进。产品在研发体系中至关重要，可以称之为“定海神针”，决定了研发体系中的其他要素。

国内某手机厂商A，原本以研发面向运营商市场的中低端机型为主，随着竞争形势和公司战略的调整，A厂商期望转型主打大众市场，并且瞄准了高端机型。A厂商的主要做法是打造独立的品牌、在大众市场上大手笔进行广告营销、在原有产品上增加高端特性（比如金属外壳、大屏幕、高分辨率），结果产品上市后反响不佳，A厂商的转型之路走得颇为艰辛。

可以看到，A厂商力图在产品上有所突破，但并没有意识到运营商市场和大众市场是有本质区别的，在产品定位、功能规格和质量标准等方面都存在极大差异。即A厂商需要以开发新产品的方式来进入这一市场，而不是简单升级和包装既有产品。其研发团队的业务能力、技术积累还停留在原有水平，同时也沿用了原有的研发模式。结果新推出的产品和已有产品基本类似，与大众市场的需求并不相符，导致其市场转型失败。

相反的情况发生于某通信设备制造商B。经过多年的发展，B公司形成了比较成熟的产品系列平台，多数的研发项目是在现有产品基础上进行功能增强和局部优化，项目难度低、数量多。

B公司现有的产品开发流程是早期面向全新产品开发而制定的。此流程尽管能够保证产品质量，但无法满足目前技术复杂度低、周期短、项目数量繁多等要求。因此，B公司对原有的研发流程进行了大幅度裁剪，定义了一套符合当前产品特征的研发流程和项目管理制度。通过实际项目验证，这种看起来“非常简陋的”流程却能够很好地满足实际需要，为项目团队节省了宝贵的时间和精力，使得项目团队从“带着镣铐跳舞”改为“轻装前进”，产品质量也没有受到影响。

产品是整个研发体系中的核心，也是研发体系的最终产出，它直接决定了研发体系的其他要素。如果企业的技术积累、团队技能和管理体系不匹配产品本身的要求，市场将会做出严厉回击。也就是说，产品特征决定了研发体系，而不是相反。

◎​ 团队技能

团队技能是研发体系中最活跃的要素，它体现了研发团队的业务能力和开发效率。尤其是那些关键性能力，比如需求掌控能力、业务理解能力、系统工程能力、工艺设计能力、项目管控能力等，是一个企业的研发体系区别于其他企业的主要特征；没有关键能力支撑的研发体系，无论看起来多么漂亮，研发出的产品实则“泯然众人”。

当业务迅速发展时，企业通常会历经关键性资源的工作量不饱和、逐渐趋于饱和、直到资源冲突与短缺的状态。如果管理者未能意识到业务发展将造成资源短缺、及早进行资源储备，在关键性资源短缺的矛盾变得异常突出时，诉诸管理体系的优化去化解矛盾，往往收效甚微。

值得注意的是，“所发挥出来”并不等同于“实际拥有的”。如果配置不当、激励错位，团队无法发挥出应有的绩效。反之，团队在关键时刻能够克服困难，超水平发挥，就会像徐向前元帅“坚持最后五分钟”2战斗号令一样取得胜利。

团队研发能力与研发管理体系（主要体现在研发流程领域）之间，有什么关系？让我们看一个比较极端的案例。

前Sun的首席科学家Bill Joy3，曾在Berkeley时主持开发了最早版本的BSD4。1980年初的时候，DARPA5 要求在BSD里加上BBN6开发的TCP/IP代码。但当时还是研究生的Bill Joy拒绝把BBN版TCP/IP加入BSD，因为他觉得这个版本的TCP/IP写得不好。于是他自己出手，很快就写出了高性能的伯克利版TCP/IP。当时DARPA斥巨资请BBN开发TCP/IP代码，谁知他们的代码还不如一个研究生的好。

BBN问：“你怎么写出来的？”

Bill Joy答：“简单，你读协议，然后编程就行了……”

如果按照现在典型的软件开发规范来评估，Bill Joy的开发方式显然是不合格的：没有需求和设计文档、没有项目计划、没有充分评审、没有测试计划、没有配置管理，简直就是不良研发项目过程的标本！但是对于Bill Joy本人来说，却是最适宜的。这里，笔者并非否定规范的重要性，而是强调企业要以当前团队技能为基础，去构建自己的研发管理体系。

即使处于同行业的不同公司，由于研发团队技能的差异，在流程执行细节和复杂程度上也会呈现出明显不同。一般来讲，团队研发能力越强，流程制度越简练，尽量减少冗余环节和沟通成本，释放团队的最大效率。反之，研发能力越弱，则需要更加细致的流程制度，力求通过详细的规范去保证产品质量。

团队技能需要以适当的研发资源作为支撑。某高科技公司C非常重视产品规划工作，为此配置了专门的规划团队，规划成果也被公司上下认同。然而在执行过程中，项目却无法按照预期落实。咨询师仔细评估了C公司研发人力资源的负荷情况，发现关键性资源总是处于超负荷状态，源于规划时并没有充分考虑到人力资源的配置，导致执行时捉襟见肘。

◎​ 技术积累

“在一个企业构筑研发能力，最具挑战的是对传统思维和传统商业逻辑的巨大冲击。”2017年度金蝶用户大会上，华为技术有限公司轮值CEO徐直军先生在演讲时坦陈：“因为研发的投入不可能立即带来效益，说三五年之内研发投入就能挣钱，没有这回事儿。尤其是我们搞研究，五年内要盈利几乎是天方夜谭。华为历史上走过的就是这样的一条路，每进入一个产品、一个产业持续研发投入，我们在相当长时间内是挣不到钱的。我们统计了一下，每进入一个产业，平均的当期盈亏平衡点是8年，对现在很多企业而言，投资研发要在8年之后才能创造效益，可能是很难接受的。但是我们又有一个深刻体会，只要持续投入，依旧能在这个产业上赶上来实现领先，最终在全世界领导这一行业。”

在研发领域长期不懈的、代价高昂的投入，使得华为构筑了坚实的研发能力。企业技术积累并没有捷径可寻。在李连杰主演的功夫电影《霍元甲》中，霍师傅教训徒弟时说道：“想练武，就得下功夫！功夫就是靠时间磨炼出来的！这一拳二十年的功夫，你们挡得住吗？”技术积累和练武有些相似，都是资源和精力磨炼出来的。一些企业在竞争中获得了令人瞩目的成就，实际上多是技术积累厚积薄发的结果。

技术积累包括企业对产业和技术的理解与储备、技术平台的建立与运用。企业技术水平与产品战略相匹配，则会提升产品实现的质量和效率，让市场成功显得“轻而易举”。反之，将阻碍产品战略的落实，令企业错失市场机遇。

以制造电动车而闻名于世的特斯拉公司，在Model3的量产过程中出现了问题：2018年2月20日至24日停产，特斯拉官方声明：“停产的这几天主要是用于提高Model3的自动化水平，并系统地解决Model3生产的瓶颈问题，以提高生产率。事实上，这种情况在生产中很常见。”

经历了生产线停产改进，特斯拉2018年一季度末Model3单周产量为2020辆，低于2017年年末财报给出的2500辆每周的目标。

特斯拉就像一颗耀眼的明星，在新能源汽车领域迅速崛起；但作为汽车工业的一员，特斯拉还是后来者。老牌汽车巨擘成熟的汽车自动化制造能力，却成了特斯拉在短期内难以跨越的障碍，归根结底是在该领域的技术积累不充分，无法满足业务快速发展的需要。如果特斯拉无法适时解决Model3的量产问题，其竞争对手将会利用这个机会实现赶超。

技术积累取决于企业研发的产品，但也不能局限于当前产品，而是需要以前瞻性的市场判断为基础，并始终为产品目标服务。

某软件公司主要向个人用户提供工具软件。为了进一步扩大市场规模，该公司决定进入企业级市场。在产品规划阶段，该公司充分考虑了两个市场的主要差异：相比个人用户，企业级用户需要产品功能更加完善、满足企业特定的业务模式、对数据进行高效安全的访问与管理。该公司决定技术先行，成立专门团队对业务流程引擎、大型数据库应用、大数据量的并发处理、信息安全与权限控制等专题进行技术储备。充分的技术积累为该公司新产品研发工作奠定了坚实的基础，使其顺利进入企业级市场。

技术积累还体现在企业的研发工作是否基于成熟而稳健的产品平台。产品平台可以使系列产品实现最大程度的共享，提高产品的研发效率和交付质量，同时也降低了对研发团队的技能要求。

某工业电源制造公司，根据其产品的技术特征划分了若干典型的产品系列，组建专门团队负责产品平台的建设与推广。产品开发团队则是在平台基础上根据用户的具体需求去构建产品。

通过两年多的努力，该公司70%以上的产品系列迁移到平台来开发。从统计数据看，基于平台的定制开发项目周期缩短至原来的1/3左右，交付质量与原来相比并不逊色。

随着行业发展，技术积累并非局限于单纯的技术领域，而是拓展到解决方案、业务平台等更加广泛的范畴。“降维攻击”出自科幻小说《三体•死神永生》，指的是由二向箔触发的三维降至二维的攻击。这个词在互联网领域曾经很时髦，大家普遍认为互联网企业通过拔高自己的维度而碾压传统行业，直接导致其毁灭，就像滴滴打车对传统约车行业形成的竞争优势。当技术积累达到一个崭新平台时，在此基础上构建的产品，将比上一代产品具有颠覆性的竞争力。