热门：快消品零售营销老板
8.7不合格输出的控制
8.7.1本公司确保对不符合要求的输出进行识别和控制，以防止非预期的使用或交付。本公司根据不合格的性质及其对产品和服务的影响采取适当措施。这也适用于在产品交付之后发现的不合格产品，以及在服务提供期间或之后发现的不合格服务。建立《不合格品控制程序》对不合格输出进行管理。8.7.1.1顾客的让步授权①无论何时，当产品或制造过程与当前批准的不同时，组织在进一步加工之前应获得顾客的让步或对偏离的许可。②本公司在进一步加工之前，获得顾客对不合格品“按现状使用”和返工处置的授权。如果在制造过程中有子部件的再使用，应在让步或偏离许可中向顾客清楚传达该子部件的再使用。③本公司保持有效期限或让步授权数量方面的记录。当授权期满时，组织还应确保原有的或替代的规范与要求的符合性。让步的物料装运时，应在每个发运集装箱上做适当的标识（此要求同样适用于采购的产品〉。在提交给顾客之前，本公司批准由供应商所提出的请求。8.7.1.2不合格品控制————顾客规定的过程本公司遵守顾客规定的适用的不合格品的控制。8.7.1.3可疑产品的控制本公司确保对无标识的或可疑状态的产品按照不合格品予以分类和控制，本公司确保所有适当的制造人员接受过关于可疑品或者不合格品遏制的培训。8.7.1.4返工产品的控制本公司在决定对产品进行返工之前，利用风险分析（如FMEA）方法来评估返工过程中的风险。如顾客有所要求，本公司在开始产品返工之前获得顾客批准。组织制订《返工作业规范》，符合控制计划的返工确认过程，用于验证对原始规范的符合性。包含了重新检验和可追溯性要求的拆卸或返工指导书，应易于被适当的人员取得和使用。本公司获得顾客对待返工产品的形成文件的让步授权。本公司保留与返工产品处置有关的形成文件的信息，包括数量、处置、处置日期及适用的可追溯性信息。8.7.1.5返修产品的控制本公司在决定对产品进行返修之前，利用风险分析（如FMEA）方法来评估返修过程中的风险。如顾客有所要求，本公司在开始产品返修之前获得顾客批准。本公司有一个形成文件的符合控制计划的返修确认过程，或者其他形成文件的相关信息，用于验证对原始规范的符合性。包含了重新检验和可追溯性要求的拆卸或返修指导书，应易于被适当的人员取得和使用。本公司获得顾客对待返修产品的形成文件的让步授权。本公司保留与返修产品处置有关的形成文件的信息，包括数量、处置、处置日期及适用的可追溯性信息。8.7.1.6顾客通知如果不合格品已经发运，本公司立即通知顾客，初步的沟通应伴有针对事件的详细的文件。8.7.1.7不合格品的处置本公司有一个形成文件的过程，用于不经返工或返修不合格品的处置。对于不符合要求的产过程，本公司验证待报废产品在废弃之前已变得无用。若无顾客事先批准，组织不得将不合格品用于服务或其他用途。8.7.2不合格输出的记录应保留。支持文件：《不合格品控制程序》
四、移动互联时代：营销无极限，但须有底线
四、移动互联时代：营销无极限，但须有底线 “优衣库试衣间事件”发生的当夜和第二天上午，各品牌疯了一样借势，难道大家认为这样的营销值得效仿、值得点赞？人们经常说：“只要道德不滑坡，方法总比困难多”。但从这件事情上笔者看到，某些企业其实是没有什么道德的，也许言重了，请见谅。笔者想说的是：做营销还是需要基本的道德观和正面的价值观。品牌是消费者的梦想化身，如果总是把自己定位在低俗、恶俗的层次上，何来客户对品牌的忠诚、口碑和崇拜啊！移动互联的发展，让创意的光芒闪亮无限，传播力量呈现病毒式和指数级。以前，要做一个有些效果的传播活动，企业需要花费巨大的传播代价，中央一级媒体、区域强势纸媒，还得有足够好的创意和事件，聚集各种资源形成“中心化”效应和氛围，以达到传播的效果。而移动互联时代，则只要有足够的创意，不需要“中心化”媒体和渠道，通过自媒体、微信平台就可以掀起一场万众瞩目的传播盛宴。这不，优衣库就这么干了一回。昨晚，朋友圈都在疯传优衣库的一段视频和几个关键词：“三里屯”、“优衣库试衣间”、“啪啪啪”。今早各种段子和各品牌的借势营销扑面而来……据说是因为大家认为“杜杜”的社会化营销做得很棒，每次都抢在第一时间借势营销，效果显著。因此，优衣库要学，甚至“优衣库试衣间OOXX”事件一出来，各种段子狗、品牌文案深夜开始创意文案，学得也快。也太难为这些自媒体人了，做借势营销不容易啊！一大早，各种段子、文案大小菜不约而同生猛上桌，几小时候后，大数据也及时跟上，填补营销效果数据量化的空缺。如：营销传播效果达到了几百万、几千万量级别；微博搜索热度一个半小时上升到第一，并包揽前五，3000多万的量级，世界杯中国夺冠都没法比；微信朋友圈也被马上被攻陷，唯独百度“不温不火”，想想也是，京东不是跟优衣库合作嘛，腾讯跟京东是合作伙伴啊，唯独百度，呵呵，你懂的。按照营销炒作的逻辑，接下来就是其他品牌借势、网络的恶搞；然后，优衣库出来辟谣并否定，说这个视频不是自己干的，表明自己也是受害者；接着，各种细节被网友扒出或者自己有意无意放出来，最后再来一个“二次传播”，宣布优衣库跟京东合作的网上试衣间正式亮相……其实，这篇文章并不是跟着大伙瞎起哄、八卦来的，也不是来给“造势者”优衣库点赞，说创意多么精妙、传播多么火爆、效果多么惊人，更不是给借势营销的那些品牌文案和段子狗声援。笔者认为，无论时代怎么发展、移动互联怎么具有颠覆性，有些根本的原则和底线必须坚守。移动互联的开放、自由、协作、互动、娱乐、有趣并不是可以随意、低俗、恶俗的违反基本的道德底线和普遍的价值观。虽然笔者并不是什么高尚的人，甚至是一个俗人（俗人可不是低俗哦，哈哈），很少站到道德制高点去指责别人，评判一个事件，但这次的互联网造势，优衣库却有点玩过了头。尽管优衣库不承认跟他有关，但从网上曝光的信息细节来看，优衣库难辞其咎。从品牌营销层面看，这种传播手段对品牌的促进并非是正面的，长期看，甚至是有害而无益。 关于“优衣库试衣间事件”，笔者主要有以下几个观点：第一，大众消费品，要有正面的品牌价值观。现在的品牌不需要“高大上”的品牌形象，也不需要一成不变的统一形象，但品牌需要正面的、向顾客传达正确价值观的形象和价值观，而不是没有原则、没有底线的形象。我们知道，塑造品牌梦想是一个品牌对于消费者的终极价值，如果我们的品牌是基于一种恶俗建立起来的知名度和热度，就不能维持长久，更不能形成口碑。第二，可以好玩、有趣、娱乐，但不能低俗、恶俗。这也许是一个“娱乐至死”的年代！特别是移动互联浪潮扑面而来的当下，品牌、产品不是一种自上而下的灌输，而是自下而上的体验和互动。没有人喜欢冷冰冰的说教和被广告，反而喜欢在开心、好玩、有趣的体验中完成产品的认知、品牌的体验和购买。看到上一段，不要激动。要注意，娱乐并不是低俗和恶俗。为什么“小杜”的社会化营销做得好，就是掌握了一个度，做到跟社会热点的结合，同时能在内心打动用户或者激发出一种共鸣。这是一种正面的激发和共鸣，而不是用人性的阴暗和灰色地带，用不光彩的、违背社会伦理和道德的方式去哗众取宠博取眼球。第三，做品牌的最后底线是不能违法。笔者认为，那些所谓的借势营销的品牌或者个人，也该醒醒了，这种不光彩的营销方式对你的品牌有什么好处？以让人恶心为基础建立起来的品牌知名度，最终怎么能形成购买呢？笔者一直没想明白，为什么有人这么大胆？是优衣库，还是第三方制作公司？这可是公然的违法，公开传播淫秽物品，他们以为网络上就找不到人了吗？相反，要知道，大数据时代，大家是没有隐私的，都会被找到并公布出来，甚至不用警察介入就已经曝光了两位男女“主角”，还有后面的某制作公司。如果被查出来是优衣库所为，将被罚款100万元，甚至可能被吊销营业执照，那时，不但偷鸡不成反蚀把米，还可能让品牌陷入万劫不复的境地。嘿，你们都已严重违法了！据说北京警方已经介入调查该事件了，优衣库也该好好想想，这个造势营销或者说借势营销对品牌长远发展的利益点在哪里？对其他借势品牌来说，过了就过了；对优衣库来说，喧嚣过后（微博的热点一般3–5天；微信的热点一般1–3天），必将一地鸡毛。如此营销和传播，百害无利。 
二、渠道评估和选择
表12-1是对渠道体系的评价，现在我们谈谈个别渠道（某个商家）的评估。它是渠道选择和渠道管理的重要环节。渠道评估有两种方式：一是“绝对”评估，即不进行比较的独立评估，二是“相对”评估，即把个别渠道放到复杂的竞争关系中的评估。从“绝对”评估角度看，可以对渠道进行四维评价（表11-2）：表11-2个别渠道的评价指标基本条件经营品质管理素质合作关系资产规模资产质量人员规模物流设施经营场地经营规模盈利能力经营品种顾客结构营运效率品牌影响领导能力管理者素质员工素质经营理念管理水平经营习惯合作意愿诚信程度合作目的厂家定位合作习惯上表兼顾了对分销（批发）商和对零售商的评估，实际运用时可根据评估对象性质的不同稍作调整。以上4个维度中，除“合作关系”外，其他维度的各项指标都是清晰、明了的。“合作关系”维度中，“合作目的”指渠道经营厂家产品是为了规模，还是为了盈利，以及其他追求（如营造自身的品牌形象、树立行业地位等）。“厂家定位”指渠道对厂家及产品战略意义、作用和地位的认定，例如，将某些厂家产品作为获取现金的奶牛，将某些厂家的产品作为获取高盈利的明星，等等。“合作习惯”指渠道在重复博弈（长期合作）过程中表现出的反复性行为特征，例如习惯于小额多批回款，还是习惯于一次性回款囤货，等等。把评价方法简化的话，可以从“当下——实力和规模”和“未来——能力和潜力”两个方面对渠道进行评估（图11-1）：如果依据上图进行渠道选择的话，显然，Aa是首选；其次是Ba和Ab；再次是Ca、Bb和Ac。总的来说，在现有实力、规模和代表未来的能力、潜力之间，需更加重视后者。将上图简化一下，可以得出渠道选择的策略框架（图11-2），其中蕴含着短期目标与长期目标、现实与未来的平衡和权衡。“相对”角度的评估，需将评估对象与其他渠道进行比较。同时考虑其作为一种资源对于竞争对手的意义。因此，“相对”评估是一种策略性、竞争性评估（图11-3）。在“相对”评估的框架下，我们选择渠道时，多了竞争和博弈的视角。这也意味着，厂家需在“厂——厂”“厂——商”“商——商”多重博弈关系中，找到合适的答案，实现利益最大化的合作型均衡。通俗地说，我们选择渠道时需考虑对同业竞争者、其他渠道的影响及其可能的反应。近年来，双胞胎饲料在广东、广西等区域市场上，没有采取行业里通行的做法——用高利益吸引同业竞争企业/品牌的经销商易帜加盟，而是另辟蹊径，选择和开发了一批虽缺乏行业经验但素质较高的新型经销商，并帮助这些经销商成长。这样做，避免了和区域市场原有领先者的正面冲突，隐藏了自身的战略意图，没有过早地引起竞争者的关注和压制；同时，与渠道合作时，可以主导合作规则，拥有较大的话语权。
重温简单的力量 张学军
从事企业营销咨询工作二十年来，我有幸接触和服务了许多各式各样的企业，有大有小，有国企有民企，有领导者有追随者。对于其中那些优秀乃至卓越的企业，许多朋友曾充满好奇与膜拜地问：“××企业是怎么做的？”“他们有什么好招？”之类，而我的回答却常常令人失望：“简单，或者说尊重常识”。这并非草率应付，而是我认为能给出的最确切的回答。这是一个“乱花迷眼”、喧嚣浮躁而又快速变化的年代，创业者和企业经营者们在每一天甚至每时每刻都会被来自传统媒体或者移动互联网的大量信息包围湮没。现代媒介在我们和世界的真实表象之间建立起高仿真的“拟态环境”，令我们无力辨认何为真，何为伪。我们相信“世界是复杂的！”“世界变化快”。我们害怕失败，我们恐惧思考，特别是独立思考，甚至把“知道”等同于思考、洞察，把“浅尝”等同于结论，把“大师们”的“秘籍”当作成功的“法门”，或者干脆迷失于事物表象的纷繁复杂之中。但是，所有事情的本来面貌、本质定义与核心逻辑都是简单的。企业也不例外，所有关于企业的经营与发展的“问题”与“答案”从来不复杂。抛开一切表象上的纷繁芜杂和华丽外衣，我们说企业的本质从来是创造价值、用效率去追求价值的最大化。简单地说，企业经营无非是战略+执行。有了方向，有了想法，剩下的就是坚定不移的行动。就拿养元（代表产品“六个核桃”）来说，反观养元这些年来自小而大、自弱而强的发展历程，我们看到贯穿其中的正是这样一种朴实、简洁的企业品格，这种品格几乎体现在战略、管理、文化等各个方面。战略就是对企业可以预见的未来所做的理性规划。知道自己要去哪里，知道怎么走，即明确战略目标和实现路径。关键是目标和规划一旦确定，就要使其成为企业的“一切行动之鹄”。早在2003年，我们对养元的战略规划提纲就确立为“三步走”，笼统地说就是稳踞省内、力拓江北、放眼全国。这恐怕没有丝毫的高深和奇特，然而正是这种貌似逻辑简单的谋划，成为企业数年如一日的奋斗纲领，让我们的每一步行动都显得有章可循、目的明确，使我们能够时时检视自己走到了哪里、接下来怎么走。相比那些心猿意马、朝秦暮楚的经营实例，我们看到了“简单”的力量，简单只是表象，对“简单”的信奉和笃行才是最大的不易！管理也是如此，我们信奉的管理信条始终是：没有最好的，只有最适用的，在企业发展的特定阶段，能解决特定问题的管理模式就是最好的，绝不赶时髦、绝不叶公好龙。在养元，你或许看不到过多的复杂流程，看不到繁文缛节的各类制度。大到组织架构设计，小到一张业务拜访表，一切以能解决问题为准绳，一切以实用至上，由此产生的却是企业运营的高效流畅和卓越的团队执行力。我一直认为，我们的企业其实并不缺少思想或者学习能力（至少表面上不缺少）。你会发现，那些畅销书里的观点或说法会在一夜之间成为大大小小的CEO们津津乐道的话题，有些企业甚至第二天就迫不及待宣布“我们要导入××战略”“我们要运用××管理模式”之类，能说我们没有学习能力吗？那么我们缺什么？缺的是一种淡定、朴实、理性的心态，我们过多执迷于表象，太好赶时髦，却忽视了从最简单的本质出发思考问题：我是谁？我要什么？洞穿喧嚣和浮躁，一切如此简单。“简单哲学”在企业经营中的最高境界，是使其成为一种文化，并潜移默化为管理者和每一员工的群体价值观、行为习惯甚至个人品格。简简单单做人，踏实务实做事。拒绝思前想后，犹豫不决，提倡全心全意，立即行动。不过遗憾的是，能真正在企业中（尤其本土企业）培育、壮大、践行这样一种“简单文化”却真正是件难事。我们见惯了政治泛滥、蹉跎内耗的企业，在这样的企业或许不缺乏思想谋略，不缺乏能人精英，缺的正是这样一种“简单”的氛围。我们曾评价养元的成功，归根结底是人的成功，是品格和习惯的成功。相信每一位管理者都深有感触的是，能够在自己的企业自上而下的灌注这种“简单”文化，恐怕没那么简单。“大道于简”。事物的本质与规律是简单的，真正的伟大都有一种简洁的美，真正的旷世高手都是大音稀声的。洞彻简单、善驭简单才会有思想的淡定、心态的专注、战略的聚焦、持续的经营优化……。在一个思想泛滥、心浮气躁的年代，我们迫切渴望的不正是这样一份澄澈透明、朴拙有力的单纯与简单吗？我们喜欢《士兵突击》里的许三多，正因为他的简单清澈、踏实坚韧，认准一件事，哪怕只是用石头铺一条不会有人经过的路，也要全力以赴、百折不挠，直到达成目标。而在现实中，恐怕多数人在潜意识里还是对这种“傻气”鄙视有余的，至少不希望自己成为许三多。正因为我们自视聪明，自视高大，才酿成了多少“事件”，陨落了多少明星企业。人们常说，企业经营不是一件“简单”的事。因为要时时做出判断，时时进行选择，要经得起失落的低谷，经得起成功的光环，要抵制各种诱惑，要学会坚守执着。所以，“简单”二字坚持起来是如此的不简单，需要淡定的胸怀，需要坚实的理性，需要时时慎思，更需要长久笃行。把简单的事坚持做一千遍、一万遍直至成功就是伟大！所以我们说，简单就是力量。在这寒意弥漫、四顾茫然而又浮躁喧嚣的年代，让我们重温简单的力量。张学军，智达天下（北京）营销顾问有限公司董事长，养元六个核桃首席战略顾问，中国食品产业十大策划人之一。其带领咨询团队于2002年与养元企业开始战略合作，2005年策划“六个核桃”品牌，亲历养元企业十余年的蜕变与腾飞，助推企业从生死濒危到年销售跨越100亿元。著有《六个核桃凭什么：从0过100亿》等。 
七、五级会议体系的分类
根据企业经营管理要素间关系，五级会议体系可分为三个类别：（1）战略会议体系：明确企业发展使命和企业愿景，进行半年目标调整、年度目标制定和总结。（2）运营会议体系：规划企业产品的获利范围、获利方向和获利技巧，通过产品创新、市场开发、多种经营、成本领先等方法、手段，达到“盈利”目标。（3）标准化会议体系：在企业日常管理中需要经常召开的，针对于某一时间节点、里程碑或者文化主题的会议。它解决的是企业经营管理中的资源协同问题。
11.​ 做好组织协同，提升联合作战能力
林枫发现公司内召开会议，很多是自上而下纵向的开会，其实这样的会议效果不是很好，主要是“汇报性”的会议，是出于“管理”需求的会议。这种会议阶段性召开就行，比如每周、每个月。而组织内大量、日常频繁发生的也是组织最需要的，是“横向”的跨部门会议，是联合开的会议，这样的会议更有利于组织的协同。所以，林枫在公司提出，应该开更多关于客户的会议、经营的会议、跨部门的会议、解决问题的会议。而且跨部门的、解决问题的会议应该例行化，并建立联合指挥部，以保持不同部门人员的互动、信息的畅通、部门间的协同合作。作为联合指挥部，解决问题的导向与机制非常重要，需要建立组织决策机制。比如大家有不一样意见的时候，是采用会议最高负责人决策制，还是少数服从多数的投票决策制。无论采用何种会议决策机制，会议的沟通方式应该是平面式、平等式的，会议要以解决问题与决策为导向。林枫观察了企业内部一些跨部门的会议，发现有很多需要改进的地方，包括没有会议议题与议程，会议时间没有管控，与会人员只是漫议，缺乏有质量的讨论与决策，也没有针对结果的跟踪机制等。这里要实现组织内部的突破，一是组织要从“团队”转变为“战队”，以“作战”为导向构建队伍运作方式；二是要构建组织协同的方式与机制。根据林枫在企业管理中的运作经验，具体有以下几种组织协同的方式：​ 管理层协同：以同一高管分管不同的几个部门，来实现几个部门之间的协同。​ 绩效结果指标协同：几个部门一起承担共同的绩效结果指标，形成“背靠背”的并肩作战关系。​ 流程协同：在流程设计上实现几个部门共同协作，“并行”而非“串行”来完成一件工作。​ 项目（方案、实施）协同：在完成一些项目的过程中进行协同，包括项目的方案阶段或者实施阶段。​ 人员协同（兼职）：为了实现不同部门、项目、流程的协同，有时候可以用相同的一位干部或员工在不同部门、项目、流程上兼职两个及以上的岗位，他的多种角色存在也会在一定程度上促进不同部门、项目、流程的协同。​ 沟通协同：在沟通方式上促进协同，比如经常通过部门之间开会共同讨论一件事情，共同决策或实施一项工作，具体的方式可以是会议沟通决策或点对点的沟通决策，或者方案、制度发布时的“会签”。​ 文化协同：就是提倡与建立一种协同的文化，在文化中明确提出什么样的协同行为是被鼓励与奖励的，并通过激励机制进行落地，逐步使协同成为一种群体意识。HR高管要帮助公司构建协同的基础设施，构建组织协同的经营目标管理机制。协同是一种比较难模仿或超越的组织能力，包括组织内部与外部的协同，因为它需要文化、高层管理者、机制、团队，甚至流程与IT的支撑，这种组织能力不易形成，一旦形成，将成为组织的核心竞争优势。组织协同是组织应大力解决的问题。罗伯特·S.卡普兰在《组织协同》一书中提出，对于集团性企业而言，协同分为多个层面，有集团总部的各部门间的协同、集团与分支机构的协同、分支机构间的协同等。那么，如何构建协同的机制呢？可以通过制定集团层面、集团与分支机构层面、分支机构间的战略图和计分卡，描绘出集团与分支机构的“企业价值定位”——企业如何在不同的业务单元之间创造协同效应，以及运用革命性的平衡计分卡管理体系来设定、协调、监控高层战略的实施，保证组织的每一个部分都在朝着共同的战略目标前进。
（二）“知行业”——了解客户所在的行业
1.了解行业的竞争格局比如我们要了解建材行业，就要搞清楚行业龙头是谁，TOP10企业是谁，各自的市场份额、主打产品、主要销售渠道是什么，等等，甚至有些不为外人知的信息也要了解清楚。举个例子：我的客户中有两家建材企业，其中一家是从另一家分出去的，两家因为产品同质化严重在市场上竞争激烈，还有一种老死不相往来的感觉。但是，两家做得都不错，都在行业的TOP20以内，这种信息别人可以不知道，但作为行业大客户销售的你不知道能行吗？2.了解行业的发展趋势还是拿建材行业举例，这个行业是从线下经销商的模式做起来的，开始的时候那些财大气粗的老板们看不上电商渠道，但是随着消费群体的线上化、年轻化，电商渠道售后体系的完善，从2010年左右，家具、卫浴的建材品牌纷纷开始“触电”。有意思的是，你会发现一个行业的发展会走另一个行业的“老路”，比如建材行业就在不断地学习大家电行业，招聘人员时也喜欢到家电行业去挖人。这是因为两个行业在发展历程上有诸多相似之处，而且一个比另一个落后5~10年甚至更多。所以，仔细研究行业的发展趋势会让你发现很多商机，最起码能让你和客户聊天的时候不被当成外行，能让别人高看你一眼。3.了解行业的普遍痛点比如鞋服行业销售预测的问题、退货处理的问题、门店之间货物调拨的问题等，如果能抓住和你的业务相关的行业共性痛点，你就能抓住客户的真实需求。这里有一点值得注意，要多研究行业里头部客户的痛点，因为头部客户走在行业前列，他遇到的问题往往别的同行还没有遇到，如果你能抓住并给予解决，再去谈行业排名靠后一些的客户就能游刃有余。因为他们还没遇到的问题，你不仅提前想到了、遇到了，而且解决了，他们遇到类似问题，不先找你找谁？
一、“罗辑思维”的股权架构
“罗辑思维”的股权架构是这样的：该公司申音是大股东，占股比例高达82.45%，而罗振宇持股比例还不足18%，对独立媒体公司拥有最大贡献值的人罗振宇只拥有很少的股份比例，从持股比例来看，两人所占股份比例悬殊太大。股份结构不合理奠定了合伙人最终分道扬镳的结局。因持有相同的梦想及规避风险而合伙，因利益分割不均而分手。这对于满腔热血准备创业的，成就一番事业的合伙人来说，“罗辑思维”的散伙无疑是非常重要的一堂课。
二、员工个体需求对培训课程开发的影响和作用
先打个比方。如果我们要建造一栋商业大厦，最先必须考虑的是这栋商业大厦最终需要实现一个什么样的价值；在可支配资源的条件限制下，进行不同功能区域的规划，并设定这些功能区域发挥最大限度作用和效能的阈值。然后，才能着手后续设计图纸、建造施工，乃至最后的装修、装潢等一系列工作，以确保按质、按期交付使用。即便设计、开发一门培训课程不见得像建造一栋商业大厦般复杂，但其工作流程却极其类似。在第二章，我们已经探讨过如何“研判课程开发背景、确定课程目的”这一问题，其实和建造一栋商业大厦需要最先确定其所要实现的价值如出一辙。基于这一目的和价值，接下来需要进一步考虑的是，如何发挥已经规划好的各功能区域的作用与效能？也就是各功能区域到底需要满足哪些条件才能达成设定状态的问题。迁移到培训课程的设计与开发这项工作的话，就是了解并把握培训需求。问题是，在具体的培训课程实践中，经常会出现一种让培训师“无所适从”的状态：明明经过上级主管部门领导审阅，并且得到肯定甚至赞赏的课程，现场学员却不那么“买账”，甚至还会有某种抵触的情绪或者行为！假设该培训师在培训现场的呈现与演绎过程并没有明显的瑕疵，那么，问题背后的真正原因，绝大部分来自于培训师过分关注企业组织和部门职能需求，而忽略员工个体需求。为此，作为一名培训师而言必须认识到的是，任何一门具体的培训课程，需求关注的优先级首先应该放在员工个体身上。只有能够有效对接员工个体需求的培训课程才可能得到员工的认可，并在此基础上实现提升员工职业技能和职业素养的目标，从而经由员工的行为改善来促进组织绩效的改善。这就是员工个体需求对培训课程开发的影响。其主要作用于以下两个层面：第一个层面的作用表现在，直接影响培训组织与实施的资源配置。包括选择什么样的场地和实施形式，如何协调实施的时间，配置什么样的师资资源，采用什么样的管理手段等，这并非本书所要讨论的范畴。本书关注的是第二个层面的作用，指为某一门培训课程的设计、开发及实施、评估提供具体的指向和参考尺度。包括以下几个方面：（1）准确定义学员需要解决的问题类型。一般而言，学员需要借助培训解决的问题可以分成缺口型和差距型两大类。所谓缺口型的问题，指由于学员缺乏某些必要的观念认知、操作技能及必要的知识架构和体系，导致工作绩效无法达到岗位的职责要求，也就是通俗所说“不知道和不会做”。所谓差距型的问题，指的是学员受到实践经验、技能水平、知识结构及工作态度等因素的制约和干扰，导致工作绩效达不到岗位职责的要求，即“做不好”。这两种不同的问题类型将直接影响课程主体内容的重点、难点及关键点的有效定位；（2）直接影响培训素材收集、整理的范围和方向；（3）直接影响培训方法和手段的选择与运用；（4）直接影响课程进程节奏的安排以及应急预案的设定；（5）直接影响课程评估的标准和维度。为此，深入了解并分析员工个体的培训需求，必须成为设计、开发培训课程的聚焦点和关键前提，也是推进后续系列工作的思考源点。
美国与华为攻防博弈：一流企业如何炼成（下）
华为公司走到今天的经验对正处于转型和升级中的中国药企有哪些借鉴呢？
第十六讲：客户组织五维度分析
前面几讲我们从5个维度：决策流程、成员角色、立场、内部政治、影响力详细分析了项目的采购组织。如果销售人员能够画出项目五维图，如图4-4所示，说明他对项目是了解的。项目关键决策点；甲方各个部门、总承包、设计、招标公司等每个单位和个人的角色；他们的立场是怎么样的？他们的影响力？谁是关键人？关键人和决策人的需求；采购组织内部关系。对大一些的项目，都要有这张图来分析和讨论，随着分析越发深入，你的思路逐渐清晰，项目销售的策略方法也就形成了。图4-4项目五维图接下来我跟大家分享的，是我曾经经历的“某市越江隧道工程项目”的案例，很遗憾这是一个失败的案例，但失败是成功之母，希望给大家一些启发。项目背景资料；某年4月份，某市的一号市政工程——滨江路越江隧道开始进入内部结构施工阶段，依据设计方案，此工程将利用隧道拱形空间作为火灾的排烟风道，因此拟采用“植筋方案”实施风道结构的施工。所谓“植筋方案”，通俗地讲，就是以一种特殊配方的胶水将需要受力的钢筋锚固定在隧道混凝土内壁中，然后进行风道结构的浇铸施工。由于此“植筋工程”的销售标的较大，为500万元人民币左右，而且市头号工程的广告影响力也是不言而喻的。故除A公司外，B公司和C公司也对隧道项目虎视眈眈，志在必得。客户组织资料：业主：某市滨江路隧道建设发展有限公司；总经理：姓名不详（现场也无其他人员出现）——决策；总包：市隧道工程有限公司；项目总经理：张总经理——决策（行使部分业主权利）；总工程师：李博士——技术选型；现场负责人：王工——使用；设计：市政设计院；主任工程师：肇工——技术；监理：市质监站——技术。A公司是我所在的公司，是一家生产植筋胶水的制造公司。其实在二年前滨江路越江隧道立项和方案设计阶段，我和技术部门就与该项目的设计单位——市政设计院的有关设计人员就实施风道结构植筋方案的可行性进行了共同研究，参照国外类似隧道工程的经验，我们提交了详细的设计说明书和解决方案，设计院在初步设计方案中也采用了不少我们的设想。由于前期与设计院的配合默契，给此项目的设计负责人肇工程师留下了很好的印象，在隧道工程进行的二年的时间里，他给我提供了许多有关越江隧道工程的进展和重要信息，并介绍我和公司技术团队与总包单位市隧道工程公司的技术负责人李博士认识。肇工暗示：由于越江隧道的技术难度和本身的影响力，总包的总工程师李博士是一个很关键的人物，他的意见对决策者有着举足轻重的作用。虽然肇工程师在项目中技术分量不够，但作为内线提供了很多高质量的信息。我经过明察暗访后也发现，越江隧道项目中的业主很少出现，总包市隧道工程公司由于国企性质和在行业内的技术权威地位，实际上行使了部分业主的权利和代甲方职能，无疑是举足轻重的一方，而总包的总工李博士更是关键中的关键人物。至此，我决定将总包和李博士作为主攻方向。当然，对于这个市一号市政工程，B公司和C公司也没有闲着，也都上下活动，只是大家的主攻方向有所不同。B公司走上层路线，据说与该项目的业主上层有很深的关系；C公司的销售人员更是放出话来，此项目非他们莫属。转眼二年过去了，现在是真正实施风道结构植筋方案的时候，审核考察是招标前的工作：对候选供应商资格审查和客户考察、产品测试、封样等，为随后的招投标作准备。在过去两年里，我在拜访总包的李博士时了解到：其实他们对风道结构植筋方案有如下担心：（1）植筋过程中的钻孔对隧道管壁的破坏影响；（2）越江隧道的潮湿环境是否会影响到植筋胶水的力学性能。针对客户关心的问题，我和公司技术团队提出详细的解决方案，着重介绍我公司产品的植筋浅埋深和全天候潮湿环境的特点和优势，其实这正是我公司产品相对于友商B和C产品的优势所在。在随后的几次产品演示会上，更是不断强化客户所担忧的观点，强调我公司产品给客户带来的利益，目的是建立竞争优势。果然，在“设计选型”阶段，总包的植筋方案采纳了我们的建议,并以招标书的形式将植筋浅埋深和适应潮湿环境等技术要求确定下来。为保证公正性，所有参加投标的厂家必须首先参加产品的测试，以达到总包设定的技术指标。测试结果均在我们的预料之内，我公司大获全胜。我非常兴奋，搬掉了B和C两个拦路虎，接下来投标前的准备进行得非常顺利。但在投标前一天，一个非常意外的情况发生了。市质监站对风道结构植筋方案提出了不同的看法，还是担心植筋对隧道管壁的不良影响，并将他们的担忧对业主进行了汇报。虽然我和公司技术团队一再解释，但因为隧道项目属于市政重大工程，不允许出现任何问题。业主在经过与设计、施工和监理多次讨论并请专家论证也无法形成统一的意见后，为保证万无一失，最终取消了原来的风道结构植筋方案，改以其他方案代替。这个项目为什么会失败？背后可能有哪些不为人知的原因？我的工作有什么遗漏？大家先思考一下，我在下一讲跟大家谈谈我的总结和反思。
打造铁军：向华为学任职资格管理
 时间：3月17日周一晚19：00专家：杨序国，长沙市三正人力资源咨询有限公司总经理、任职资格体系咨询专家，历任某企业人事经理，咨询公司资深顾问、咨询总监等职，曾参与金蝶软件任职资格体系的建立与优化。曾帮助川投集团、永高股份、包商银行、北大先锋、神东煤炭、超华科技、书香酒店投资、南京儿童医院、中航工业哈飞、广安发电、云浮电厂、建峰化工、华农温氏、帅康电器、净雅餐饮、中山公用、白云电器、金发科技、周大福珠宝、紫金矿业、柳工集团等三十多家企业成功实施素质模型、任职资格、人才测评、人才培养等项目。著有《用好任职资格体系：案例.方法.工具》《HR拿来即用的任职资格体系全案》《HR培训经理》《任职资格管理》《绩效管理何以见绩效》《文化制胜的5C策略》等多部畅销专著。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 一、任职资格管理的战略价值与体系迭代17分50秒（一）任职资格管理的本质与核心目标任职资格管理体系的本质，是企业为实现战略落地而构建的专业技术人才队伍建设系统。它并非单纯为员工提供晋升通道，而是要回答“企业战略目标达成需要怎样的专业技术队伍”这一根本问题。以华为为例，其任职资格体系明确要求专业技术人员从17级晋升至18级需从职能线转岗至业务线，18级晋升19级必须具备海外工作经验。这种标准设计背后，承载着公司国际化战略和组织能力建设的落地需求，通过任职资格标准的导向，牵引员工成长为企业所需的人才。（二）任职资格体系的迭代逻辑与发展趋势传统任职资格体系往往聚焦于职业发展通道设计、标准构建和认证三大模块，但这种模式易沦为员工晋升加薪的工具，被业务部门诟病。如今，任职资格体系的构建需以终为始，从战略视角出发，先明确企业需要的专业技术队伍规模与质量，再倒推设计资格标准与认证体系。例如，在为某公司做任职资格咨询时，首先进行组织能力识别与解码，将组织能力沿企业价值链分解到各业务域和岗位，以此为基础构建任职资格标准，使体系直接瞄准组织能力建设。这种迭代后的方法论，强调从价值链角度拆解业务模块，而非单纯依赖标杆人物访谈，实现了与业务的深度融合。二、华为任职资格管理的实践经验与启示21分53秒（一）华为任职资格体系的角色与功能华为任职资格体系在大规模人员管理中扮演着关键角色，其核心价值体现在两个方面：一是为员工开辟专业技术成长路线，规避“管理独木桥”现象；二是通过标准设计承载公司战略，牵引员工能力与组织需求对齐。以美的集团为例，其P4级专家晋升至P5级时，因公司推行国际化战略，强制要求候选人具备至少一年海外工作经验。这种标准设置，直接服务于企业战略目标，推动员工积累国际化视野与能力，体现了任职资格体系对战略的承接作用。（二）华为任职资格标准的构建与认证逻辑华为版任职资格标准由基本条件、关键责任、专业贡献和关键能力构成。在认证流程上，分为岗前认证和在岗认证。岗前认证评估员工能力准备度，在岗认证则考察其在目标岗位上的专业贡献。例如，华为员工从二级岗位晋升至三级岗位时，需先通过能力评估进入三级岗位，再在在岗认证中证明其履行三级岗位关键责任的能力。这种认证方式确保了员工能力与岗位要求的精准匹配，避免了“有证无才”的现象。三、任职资格管理在不同类型企业的落地策略  29分28秒（一）国有企业任职资格体系建设的难点与建议国有企业开展任职资格管理面临两大难点：一是“官本位”思想影响，专业技术通道的待遇保障相对薄弱；二是标准构成中过度强调学历、职称等非绩效因素。针对这些问题，建议采用积分制认证方式，将工作成果、职称、专利、论文等要素量化为积分，达到一定分值即可晋升。例如，某国企在认证中规定，获得高级职称、发表核心期刊论文或主导关键项目均可获得相应积分，积分累计达标者自动晋升。这种方式既符合国企特点，又能使认证过程相对客观量化。（二）中小企业任职资格管理的实施路径中小企业实施任职资格管理无需等待企业规模扩大，可根据业务成熟度逐步推进。当某一业务领域（如销售、研发）的人员达到5-10人且出现自然分层时，即可启动体系建设。以北京某150人规模的公司为例，其市场部10名销售工程师已自然形成初级、中级、高级三个层次，其中3名区域经理承担了公司主要业绩。为此，该公司在任职资格体系中增设“专家”职级，要求专家负责总结销售方法论、培养新人。这一举措使新员工培养周期从1年缩短至半年，实现了销售队伍的快速成长与组织能力的沉淀。 四、任职资格标准与绩效指标的协同关系27分55秒（一）任职资格标准与绩效指标的区别与联系任职资格标准中的专业贡献与绩效指标虽有关联，但侧重点不同。绩效指标更侧重业绩结果，如销售收入、回款率等；而专业贡献则强调对组织管理体系的贡献，如总结方法论、培养人才、解决关键问题等。以销售岗位为例，A、B两位销售均完成2000万业绩，但A签约的是华为、比亚迪等战略客户，且总结了可复制的大客户开发方法论；B则主要依靠中小型客户。在任职资格认证中，A因对组织能力的贡献更大而更容易通过认证，体现了任职资格体系对可持续、可重复结果的导向。（二）通过任职资格管理推动高绩效文化建设任职资格体系通过引导员工关注对组织有长期价值的贡献，推动企业形成高绩效文化。它鼓励员工不仅追求短期业绩，更注重能力沉淀与知识共享，使个人成长与组织发展同步。例如，某公司在任职资格标准中明确要求高级工程师需培养2名以上初级工程师，并提交完整的带教记录。这一要求促使资深员工主动分享经验，加速了团队整体能力提升，形成了良性的人才培养生态。五、从企业战略到人才战略的衔接路径49分16秒（一）通过组织能力建设衔接战略与人才实现企业战略与人才战略的有效衔接，关键在于以组织能力为桥梁。首先对企业战略进行解码，识别支撑战略所需的组织能力，再将组织能力分解为对人才队伍的要求，包括数量、质量和结构。华为导入IPD（集成产品开发）体系后，研发绩效大幅提升，正是通过管理体系能力的建设，将组织能力固化为流程和机制，使人才战略与业务战略紧密结合。这种模式证明，组织能力建设是连接战略与人才的核心纽带。（二）人才战略规划的五步实施法构建任职资格体系需遵循五步逻辑：第一步，进行人才队伍规划，明确战略落地所需的专业技术人员数量与标准；第二步，开展人才盘点，评估现有人才与需求的差距；第三步，制定招聘与培养计划，补足人才缺口；第四步，实施任职资格认证，检验人才能力；第五步，根据认证结果进行薪酬与晋升调整。以某制造企业为例，其年度战略目标为实现20亿营收，通过价值链推演，确定需要150名各层级工程师，其中专家级占5%、资深级占15%。通过人才盘点发现现有工程师数量不足且结构不合理，随即启动校招与内部培养计划，并同步开展任职资格认证，确保人才供给与战略需求匹配。六、任职资格管理体系的运营与价值最大化 1小时12分（一）任职资格体系的动态运营机制任职资格体系的有效运营需建立动态调整机制，根据业务变化及时优化标准与认证规则。例如，当企业业务从国内转向国际化时，任职资格标准中应增加跨文化沟通、国际市场开拓等能力要求，认证流程中加入海外项目经验考核。某软件公司在拓展海外市场后，将任职资格标准中的“国际化项目管理能力”权重从10%提升至30%，并规定晋升高级项目经理必须主导过至少2个海外项目。这种动态调整确保了体系与业务的同步进化。（二）任职资格管理推动组织能力升级的案例任职资格管理体系的终极目标是推动组织能力升级，实现企业可持续发展。通过构建清晰的职业发展通道、精准的能力标准和科学的认证机制，企业能够加速人才辈出，形成人才密度优势。正如蒲松龄所言“天不负苦心人，三千越甲可吞吴”，某通信企业通过任职资格体系建设，将人才培养周期缩短40%，三年内培养出500名核心技术骨干，支撑公司在激烈的市场竞争中实现业务翻番。这种案例证明，完善的任职资格管理体系是企业打造铁军、赢得市场的关键利器。【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）
  
    
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