时间：3月17日周一晚19：00

专家：杨序国，长沙市三正人力资源咨询有限公司总经理、任职资格体系咨询专家，历任某企业人事经理，咨询公司资深顾问、咨询总监等职，曾参与金蝶软件任职资格体系的建立与优化。曾帮助川投集团、永高股份、包商银行、北大先锋、神东煤炭、超华科技、书香酒店投资、南京儿童医院、中航工业哈飞、广安发电、云浮电厂、建峰化工、华农温氏、帅康电器、净雅餐饮、中山公用、白云电器、金发科技、周大福珠宝、紫金矿业、柳工集团等三十多家企业成功实施素质模型、任职资格、人才测评、人才培养等项目。著有《用好任职资格体系：案例.方法.工具》《HR 拿来即用的任职资格体系全案》《HR 培训经理》《任职资格管理》《绩效管理何以见绩效》《文化制胜的 5C 策略》等多部畅销专著。

主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。

 

一、任职资格管理的战略价值与体系迭代17分50秒

（一）任职资格管理的本质与核心目标

任职资格管理体系的本质，是企业为实现战略落地而构建的专业技术人才队伍建设系统。它并非单纯为员工提供晋升通道，而是要回答 “企业战略目标达成需要怎样的专业技术队伍” 这一根本问题。

以华为为例，其任职资格体系明确要求专业技术人员从 17 级晋升至 18 级需从职能线转岗至业务线，18 级晋升 19 级必须具备海外工作经验。这种标准设计背后，承载着公司国际化战略和组织能力建设的落地需求，通过任职资格标准的导向，牵引员工成长为企业所需的人才。

（二）任职资格体系的迭代逻辑与发展趋势

传统任职资格体系往往聚焦于职业发展通道设计、标准构建和认证三大模块，但这种模式易沦为员工晋升加薪的工具，被业务部门诟病。如今，任职资格体系的构建需以终为始，从战略视角出发，先明确企业需要的专业技术队伍规模与质量，再倒推设计资格标准与认证体系。

例如，在为某公司做任职资格咨询时，首先进行组织能力识别与解码，将组织能力沿企业价值链分解到各业务域和岗位，以此为基础构建任职资格标准，使体系直接瞄准组织能力建设。这种迭代后的方法论，强调从价值链角度拆解业务模块，而非单纯依赖标杆人物访谈，实现了与业务的深度融合。

二、华为任职资格管理的实践经验与启示21分53秒

（一）华为任职资格体系的角色与功能

华为任职资格体系在大规模人员管理中扮演着关键角色，其核心价值体现在两个方面：一是为员工开辟专业技术成长路线，规避 “管理独木桥” 现象；二是通过标准设计承载公司战略，牵引员工能力与组织需求对齐。

以美的集团为例，其 P4 级专家晋升至 P5 级时，因公司推行国际化战略，强制要求候选人具备至少一年海外工作经验。这种标准设置，直接服务于企业战略目标，推动员工积累国际化视野与能力，体现了任职资格体系对战略的承接作用。

（二）华为任职资格标准的构建与认证逻辑

华为版任职资格标准由基本条件、关键责任、专业贡献和关键能力构成。在认证流程上，分为岗前认证和在岗认证。岗前认证评估员工能力准备度，在岗认证则考察其在目标岗位上的专业贡献。

例如，华为员工从二级岗位晋升至三级岗位时，需先通过能力评估进入三级岗位，再在在岗认证中证明其履行三级岗位关键责任的能力。这种认证方式确保了员工能力与岗位要求的精准匹配，避免了 “有证无才” 的现象。

三、任职资格管理在不同类型企业的落地策略   29分28秒

（一）国有企业任职资格体系建设的难点与建议

国有企业开展任职资格管理面临两大难点：一是 “官本位” 思想影响，专业技术通道的待遇保障相对薄弱；二是标准构成中过度强调学历、职称等非绩效因素。

针对这些问题，建议采用积分制认证方式，将工作成果、职称、专利、论文等要素量化为积分，达到一定分值即可晋升。例如，某国企在认证中规定，获得高级职称、发表核心期刊论文或主导关键项目均可获得相应积分，积分累计达标者自动晋升。这种方式既符合国企特点，又能使认证过程相对客观量化。

（二）中小企业任职资格管理的实施路径

中小企业实施任职资格管理无需等待企业规模扩大，可根据业务成熟度逐步推进。当某一业务领域（如销售、研发）的人员达到 5-10 人且出现自然分层时，即可启动体系建设。

以北京某 150 人规模的公司为例，其市场部 10 名销售工程师已自然形成初级、中级、高级三个层次，其中 3 名区域经理承担了公司主要业绩。为此，该公司在任职资格体系中增设 “专家” 职级，要求专家负责总结销售方法论、培养新人。这一举措使新员工培养周期从 1 年缩短至半年，实现了销售队伍的快速成长与组织能力的沉淀。

 

四、任职资格标准与绩效指标的协同关系27分55秒

（一）任职资格标准与绩效指标的区别与联系

任职资格标准中的专业贡献与绩效指标虽有关联，但侧重点不同。绩效指标更侧重业绩结果，如销售收入、回款率等；而专业贡献则强调对组织管理体系的贡献，如总结方法论、培养人才、解决关键问题等。

以销售岗位为例，A、B 两位销售均完成 2000 万业绩，但 A 签约的是华为、比亚迪等战略客户，且总结了可复制的大客户开发方法论；B 则主要依靠中小型客户。在任职资格认证中，A 因对组织能力的贡献更大而更容易通过认证，体现了任职资格体系对可持续、可重复结果的导向。

（二）通过任职资格管理推动高绩效文化建设

任职资格体系通过引导员工关注对组织有长期价值的贡献，推动企业形成高绩效文化。它鼓励员工不仅追求短期业绩，更注重能力沉淀与知识共享，使个人成长与组织发展同步。

例如，某公司在任职资格标准中明确要求高级工程师需培养 2 名以上初级工程师，并提交完整的带教记录。这一要求促使资深员工主动分享经验，加速了团队整体能力提升，形成了良性的人才培养生态。

五、从企业战略到人才战略的衔接路径49分16秒

（一）通过组织能力建设衔接战略与人才

实现企业战略与人才战略的有效衔接，关键在于以组织能力为桥梁。首先对企业战略进行解码，识别支撑战略所需的组织能力，再将组织能力分解为对人才队伍的要求，包括数量、质量和结构。

华为导入 IPD（集成产品开发）体系后，研发绩效大幅提升，正是通过管理体系能力的建设，将组织能力固化为流程和机制，使人才战略与业务战略紧密结合。这种模式证明，组织能力建设是连接战略与人才的核心纽带。

（二）人才战略规划的五步实施法

构建任职资格体系需遵循五步逻辑：第一步，进行人才队伍规划，明确战略落地所需的专业技术人员数量与标准；第二步，开展人才盘点，评估现有人才与需求的差距；第三步，制定招聘与培养计划，补足人才缺口；第四步，实施任职资格认证，检验人才能力；第五步，根据认证结果进行薪酬与晋升调整。

以某制造企业为例，其年度战略目标为实现 20 亿营收，通过价值链推演，确定需要 150 名各层级工程师，其中专家级占 5%、资深级占 15%。通过人才盘点发现现有工程师数量不足且结构不合理，随即启动校招与内部培养计划，并同步开展任职资格认证，确保人才供给与战略需求匹配。

六、任职资格管理体系的运营与价值最大化  1小时12分

（一）任职资格体系的动态运营机制

任职资格体系的有效运营需建立动态调整机制，根据业务变化及时优化标准与认证规则。例如，当企业业务从国内转向国际化时，任职资格标准中应增加跨文化沟通、国际市场开拓等能力要求，认证流程中加入海外项目经验考核。

某软件公司在拓展海外市场后，将任职资格标准中的 “国际化项目管理能力” 权重从 10% 提升至 30%，并规定晋升高级项目经理必须主导过至少 2 个海外项目。这种动态调整确保了体系与业务的同步进化。

（二）任职资格管理推动组织能力升级的案例

任职资格管理体系的终极目标是推动组织能力升级，实现企业可持续发展。通过构建清晰的职业发展通道、精准的能力标准和科学的认证机制，企业能够加速人才辈出，形成人才密度优势。

正如蒲松龄所言 “天不负苦心人，三千越甲可吞吴”，某通信企业通过任职资格体系建设，将人才培养周期缩短 40%，三年内培养出 500 名核心技术骨干，支撑公司在激烈的市场竞争中实现业务翻番。这种案例证明，完善的任职资格管理体系是企业打造铁军、赢得市场的关键利器。

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