林枫发现公司内召开会议，很多是自上而下纵向的开会，其实这样的会议效果不是很好，主要是“汇报性”的会议，是出于“管理”需求的会议。这种会议阶段性召开就行，比如每周、每个月。

而组织内大量、日常频繁发生的也是组织最需要的，是“横向”的跨部门会议，是联合开的会议，这样的会议更有利于组织的协同。

所以，林枫在公司提出，应该开更多关于客户的会议、经营的会议、跨部门的会议、解决问题的会议。而且跨部门的、解决问题的会议应该例行化，并建立联合指挥部，以保持不同部门人员的互动、信息的畅通、部门间的协同合作。

作为联合指挥部，解决问题的导向与机制非常重要，需要建立组织决策机制。比如大家有不一样意见的时候，是采用会议最高负责人决策制，还是少数服从多数的投票决策制。

无论采用何种会议决策机制，会议的沟通方式应该是平面式、平等式的，会议要以解决问题与决策为导向。

林枫观察了企业内部一些跨部门的会议，发现有很多需要改进的地方，包括没有会议议题与议程，会议时间没有管控，与会人员只是漫议，缺乏有质量的讨论与决策，也没有针对结果的跟踪机制等。

这里要实现组织内部的突破，一是组织要从“团队”转变为“战队”，以“作战”为导向构建队伍运作方式；二是要构建组织协同的方式与机制。

根据林枫在企业管理中的运作经验，具体有以下几种组织协同的方式：

​ 管理层协同：以同一高管分管不同的几个部门，来实现几个部门之间的协同。

​ 绩效结果指标协同：几个部门一起承担共同的绩效结果指标，形成“背靠背”的并肩作战关系。

​ 流程协同：在流程设计上实现几个部门共同协作，“并行”而非“串行”来完成一件工作。

​ 项目（方案、实施）协同：在完成一些项目的过程中进行协同，包括项目的方案阶段或者实施阶段。

​ 人员协同（兼职）：为了实现不同部门、项目、流程的协同，有时候可以用相同的一位干部或员工在不同部门、项目、流程上兼职两个及以上的岗位，他的多种角色存在也会在一定程度上促进不同部门、项目、流程的协同。

​ 沟通协同：在沟通方式上促进协同，比如经常通过部门之间开会共同讨论一件事情，共同决策或实施一项工作，具体的方式可以是会议沟通决策或点对点的沟通决策，或者方案、制度发布时的“会签”。

​ 文化协同：就是提倡与建立一种协同的文化，在文化中明确提出什么样的协同行为是被鼓励与奖励的，并通过激励机制进行落地，逐步使协同成为一种群体意识。

HR高管要帮助公司构建协同的基础设施，构建组织协同的经营目标管理机制。协同是一种比较难模仿或超越的组织能力，包括组织内部与外部的协同，因为它需要文化、高层管理者、机制、团队，甚至流程与IT的支撑，这种组织能力不易形成，一旦形成，将成为组织的核心竞争优势。

组织协同是组织应大力解决的问题。罗伯特·S.卡普兰在《组织协同》一书中提出，对于集团性企业而言，协同分为多个层面，有集团总部的各部门间的协同、集团与分支机构的协同、分支机构间的协同等。

那么，如何构建协同的机制呢？可以通过制定集团层面、集团与分支机构层面、分支机构间的战略图和计分卡，描绘出集团与分支机构的“企业价值定位”——企业如何在不同的业务单元之间创造协同效应，以及运用革命性的平衡计分卡管理体系来设定、协调、监控高层战略的实施，保证组织的每一个部分都在朝着共同的战略目标前进。