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第七节 服务价值创新策略
在消费品行业，客户的需要和期望变化是多变的，企业要不断地创新服务，以新的服务适应客户新的需要和期望，才能从服务上深化与客户的关系，增加消费者黏度，获得客户的长期价值和终身价值。海尔的“真诚到永远”的服务，始终坚持以客户为中心，以客户满意、不满意作为衡量各方面工作得失的标准，使服务成为海尔的核心竞争力。服务策略创新体现在服务内容和服务交付创新两方面，围绕以下原则展开。（1）令人信赖的可靠性（即正确执行服务承诺的能力）。（2）主动帮助客户的反应性（即及时提供服务的意愿）。（3）给客户信任的保证性（即获得信赖和好感的能力）。（4）让客户感同身受的关怀性（即客户个性化服务能力）。（5）能呈现的有形性（即通过设施、人员、传播及各种载体呈现的能力）。超出客户期望的服务内容创新服务内容创新的关键是新的服务及标准的设计和定位，服务的无形性使新服务及新标准的设计和定位很难用语言表述。随着客户越来越理性，服务的满意点不断提高，企业必须不断关注客户需求的变化，根据这些变化，推出相应的服务，不断制造惊喜、提升服务的价值。在国内电信行业，中国移动是服务内容组合创新的典范。它基于不同客户分类，将服务分为基础服务和特色服务，并形成动态转化机制。其中，基础服务至少达到标准质量，是客户感知质量的惩罚因子；特色服务主要形成灵感质量，是客户感知质量的奖励因子。随着特色服务越来越成熟，会向基础服务转变，如积分平台已经转化为基础服务。另外，中国移动的“积分自由行”将VIP卡与客户积分结合，VIP卡成为积分的载体，具备消费积分的功能，客户可在指定商户消费积分、兑换产品。通过一定的折算关系(根据积分计划规定，每积分折算为0.02元)，积分折算成现金进行产品价值抵扣，使全球通的VIP卡具有了类似银行借记卡的功能。全程优质服务的交付创新服务的交付体现在售前、售中和售后，以超出客户期望为标准才具创新效果。海尔的“真诚到永远”的服务就是典范。海尔认为，做好一个用户的售后服务，能在十个用户中树立信誉。为此，海尔坚持在售后服务中做到“一、二、三、四”，即一个结果：服务圆满；二条信念：带走客户的烦恼——烦恼至零，留下海尔的真诚——真诚到永远；三个控制：服务投诉率、服务遗漏率、服务不满意率；四个不漏：一个不漏地复审处理结果，一个不漏地将处理结果反馈到设计、生产、经营部门。正是海尔集团始终坚持以客户为中心，以客户满意、不满意为衡量各方面工作的得失标准，才使海尔集团获得了回报。早在2000年时，海尔的年销售额就已经达到了100亿元。“要做到客户100%满意，需要抓住每一个0.0001%的细节，我们牢记99.9999%满意=100%不满意。”雅士利始终视“服务”为其生命。这一切在快捷的售前服务、有力的售中服务、完善的售后服务为一体的全程服务体系中有良好的体现。售前：“以质量求生存，以信誉求发展”的企业宗旨指导企业发展，以质量和信誉取信消费者，向消费大众普及基本产品知识并引导消费者树立正确的消费理念。售中：雅士利以更具视觉冲击性的特殊陈列，独具特色的促销活动、亲子活动、知识讲座等方式引起消费者对产品的关注，通过与消费者的沟通，了解真正适合他们的产品并给予指导。售后：利用CTI系统建立客户服务中心，用户只需打一个电话，剩下的事全由雅士利人解决。在这些完善的服务体系下，雅士利一直在追求客户最高满意度。当贴心的服务赢得了众多消费者的信赖，消费者的忠诚度日益提高时，雅士利并没有止步，而是向全方位、多角度的服务发展，从“一般的服务”走向“全方位细致服务”之路，做消费者的贴心“管家”，成就品牌式优质服务。雅士利推出的“雅士利爱婴家园”，花巨资聘请国内知名育婴专家、妇科专家提供指导，成立了一支高素质、高水准的客户服务小组，对消费者的各种意见进行整理、归档，并一一给出认真、耐心的解答和妥善处理，使雅士利品牌和消费者建立了亲人般的关系。总之，消费者的个性化和细分化程度极高，创新空间巨大。谁越了解消费者价值要素的内涵，谁越能将策略融于客户价值最大化的方方面面，有效地创新和升级营销模式，在竞争中占据优势地位而获得消费者的青睐。

1.​ 观察·解释·理解

19世纪自然科学的突飞猛进，对社会科学形成了极大的吸引力。不少人试图用自然科学的研究方法来认识社会，试图创建一种“社会物理学”（孔德语）。韦伯跳出了这种窠臼，他由自然科学式的“观察”出发，进而扩展为对人类社会不同于物理世界的“解释”，而这种解释又要体现出对人类情感因素的渗透，最终形成移情式的“理解”。韦伯把人的“社会行动”作为他研究的基本单元。他强调，真正的研究既要注意“社会行动”可观察到的外部表现，又要注意“社会行动”的主观意义。实际上，他之所以选择“社会行动”作为基本的研究单元，就是为了在承认人的主观价值的基础上打破“应然”和“实然”“事实”和“价值”“主观”和“客观”的二元对立。也就是说，他的研究方法综合了客观性的“说明”（explanation）和主观性的“解释”（interpretation）。从此，他创立了“理解社会学”（interpretativesociology，或译为“诠释社会学”）。用韦伯本人的话来说：社会学是一门科学，其意图在于对社会行动做出解释性的理解，并对社会行动的过程及其结果予以因果性的说明。在这里，韦伯的研究方法既可以看成是实证主义的体现，又具有“人文精神”的特性。因此，韦伯显然是在方法上进行一种“新的综合”。在韦伯那里，观察是解释性的理解社会行为的基础。韦伯指出：事实上，人的认识过程首先是经验式的观察，然后才形成阐释。观察只能告诉我们“是什么”，阐释才能告诉我们“为什么”。例如，完全按照自然科学的方式进行观察，你可以看到一个猎手在狩猎，甚至可以对打猎做出十分精确的描述和推理，但你不会知道他打猎的目的和意义，只有通过阐释，你才能够了解猎手所进行的活动是为了填饱肚子还是一场体育竞赛。再进一步，你还需要移情式的“神入”，以猎手的角色设身处地思考，才能对狩猎的价值形成真正的理解。这种对研究对象情感关系的重新体验最为困难。如宗教的激情行动、虔诚的或极端的非理性狂热等，理解者与研究对象在价值取向和信仰情绪方面的差异愈大，理解的难度就越大。此外，人的行动包含两个基本因素——动机和目标。外在过程和实际效果相同的行动，往往可以出于差异极大的动机。观察和解释所能够理解的部分，并不总是实际上起作用的那个部分。韦伯的这种方法论，不论对社会科学的何种研究，都是有意义的。即使不属于理论范畴的现实生活问题处理，也能给我们相当大的启发。就拿管理来说，现实中的管理难点，往往不在于技术问题，而在于解释和理解中的偏差。几乎所有的管理失误中，都有误解的成分在内。如果仅仅弄清楚“是什么”，那远远不足以适应管理的需要，然而要弄清楚“为什么”，则会有各种各样的障碍。尤其是知识和情感差异，往往会在现实中带来“鸡对鸭讲”“牛头不对马嘴”的尴尬。许多事情，你以为是那么回事，实际却不是那么回事。中国曾经流行过一阵“理解万岁”的呼声，实际上就是对各种“误解”的抗议。掌握韦伯的“理解”方法，能够使我们采取更准确的行动。在管理学的发展史上，梅奥的霍桑实验，实际上就是在西部电器公司的继电器厂观察同样的现象时，运用移情式的阐释，对影响劳动生产率的因素获得了理解上的突破。而赫兹伯格的双因素理论，则是从管理者和员工对激励因素的理解不同入手，取得了新的发现。可以说，韦伯能够给予我们的，不是解决具体问题的灵丹妙药，而是认识事物的睿智和洞察力。
1.针对经销商自有服务站的销售策略
一般来说，企业自有经营的服务站对配件的核心诉求包括：满足率：配件的品种要能满足近期维修的需求；及时率与准确率：商用车是生产性工具，维修速度越快越好，时间越短越好；性价比：配件的定价水平高低直接影响客户入场的维修的数量。根据服务站对配件的诉求特点，可以采取如下措施加以应对：扩增配件的储备品种类别；建立两小时到货的配件供应渠道，扩大潜在库存规模；对配件库房进行标准化处理，提升配件的提取速度和准确度；根据当地市场特点与客户需求结构，制定精准的价格策略；给维修人员一定的配件提成，提升维修技师对配件销售的积极性。
（二）原创IP：文化寄生、多元化与细分化
珠宝行业的IP意识已经觉醒，领军品牌都积极践行IP珠宝产品研发，如潮宏基的“哆啦A梦”系列、周大福“HelloKitty”系列、周生生的“海贼王”系列、潘多拉“冰雪奇缘”系列手链等。IP产品开发分为原创开发和授权开发，其开发思路是不一样的。原创的IP产品开发，一定要学会文化符号寄生。换句话说，就是你的原创产品要寄生在承载人类美好情感的文化认知中。这些认知已经沉淀在人的心智资源中，可以很容易识别、传播，可以自带话题、聚集粉丝，实现产品的自我销售。周大福的福星宝宝系列、明牌珠宝的锦衣玉食系列3D硬金产品之所以能持续畅销，背后逻辑就是产品寄生在中国传统文化中。可以寄生的文化符号主要有：宗教文化、星座文化、福寿文化、爱情文化、权贵文化、文明文化。这些IP产品，可以是物化的具体产品，比如代表爱情的钥匙、代表浪漫的埃菲尔铁塔、代表权贵的王冠、代表平安福佑的神像；也可以是流程化的仪式感文化，比如求婚告白、拜月老、求财求平安仪式、海誓山盟、证婚、感恩、儿童抓周等非物质文化遗产。原创的IP产品开发，还要学会多元化。承载人类美好情感的符号文化是个大概念，品牌要学会多元化。如今是全球化时代，西方文化、东方文化都在情景交融。只要是美好的情感符号，除了国籍与信仰，这些文化符号是中西方都认可的，比如爱情、文明、富裕、勇敢与正义。东方认可生肖文化，而西方认可星座文化，其IP内涵是差不多的。在中国市场，宗教文化的IP产品，多以佛教、道教、儒教为主，西方基督教、伊斯兰教的IP产品很少。在中国，信奉基督教和伊斯兰教的民众人数不少，品牌可以围绕西方的IP来打造产品，实现多元化。西方的海洋文明和海盗文化、希腊神话，包括西方节日文化，如圣诞节、感恩节、复活节，这些深入人心的IP都是可以开发利用的。尤其是90后、00后年轻消费群体，对国外的文化比较认同。每年的圣诞节，黄金苹果就会热销，就是沾了西方文化IP的光。原创的IP开发，用细分市场抢占小众和圈层。过去产品开发讲究大众逻辑，现在产品开发要讲究个性与圈层逻辑。未来的市场逻辑，就是大众品牌和小众品牌同时存在。品牌原创IP产品，要学将IP细分化，从而抢占圈层市场。比如中国的佛教文化中，菩萨和佛陀都是深入人心的IP产品，但整个珠宝行业开发的都是大众化的IP产品，菩萨以南海观音为主，佛陀以弥勒为主。其实，菩萨有普贤菩萨（道场峨眉山）、文殊菩萨（道场五台山）、观音菩萨（道场普陀山）、地藏菩萨（道场九华山），民间有“求平安到普陀，求财到九华，求智慧到峨眉，求官到五台”的传说。品牌完全可以根据这些传说或典籍来细化开发四大菩萨的相关IP产品，来满足信徒不同的心理需求。在道教文化中，财神也是深入人心的IP产品。珠宝行业开发IP产品也是大众化的IP产品，财神多是关公与赵公明的形象。其实，在中国的民间传说中有五大财神，分别是3位武财神和2位文财神。品牌是否可以根据民间传说和历史典籍来开发与五大财神相关的IP小众产品呢？他们分别是赵公明（全能武财神，封神演义中的神话人物，赵公明及其4员部将被称为五路财神）、关公（忠义武财神，三国时期历史人物）、范蠡（生财有道武财神，春秋时代历史人物，又称陶朱公）、比干（公正文财神，商代历史人物）、沈万三（偏财文财神，明代历史人物，民间传说靠聚宝盆发家）。
专题：城市群谋略大片：《碟中谍之长沙问道》
长沙作为湖南省会城市和交通枢纽，其带头大哥地位毋庸置疑，随着城市经济的崛起和交通网络的构建，振臂一呼联合株洲湘潭先搞了一个长株潭一体化，进而不停的收编省内相邻的一些地级城市，什么岳阳、衡阳、益阳、常德、娄底这些小弟纷纷表示听大哥调遣，于是版本一的内部合纵体系构建完成，环长株潭城市群成立。起初看，这个城市群在省内不得了，集中了全湖南近60%的人口和79%的GDP，但是在和东部长三角城市群和南部珠三角城市群的经济往来中，发现自己4000万人口和2.5万亿GDP，人家根本没把你放在眼里，因为竞争压根不在一个等量级上，你的经济总量只是长三角的20%、珠三角的30%。这个时候怎么办？连横就是他唯一的出路，和谁连横呢？珠三角文化不同、交通不便；长三角距离太远、又怕受气；长沙带着环长株潭城市群的弟兄们选择和地缘更近、文化相通且有共同中部崛起目标的武汉城市圈连横。无独有偶，以南昌为带头大哥的环鄱阳湖城市群在经历了一番挣扎思考之后，也做出了同样的选择。于是，2012年2月，具有历史意义的连横策略大会——长江中游城市集群三省会商会在武汉东湖国际会议中心举行，长江中游城市群正式进入全面启动和具体实践新阶段。城市群的形成除了一定规模的国土面积、人口和城市个数之外，最重要的是需要有一个完整的城市等级体系，如果把城市群比作一个家族，那么这个家族就必须有一个族长或带头大哥。想当带头大哥得满足几个条件：一是出道早，要历史悠久有威望；二是底子厚，要家境殷实有产业；三是有小弟，要有人拥护捧臭脚。一个自然形成的小族群好办，几个小族群合成一个大族群时，就需要一些智慧了。2012年，三家会商时只是形成了一个类似联盟的长江中游城市集群罢了，而要想形成真正意义上统一协调发展的城市群，首先必须选出一个首位核心城市这个带头大哥。武汉城市群所属战国时期为楚，想当楚霸王的基因和动力都是满满的，但是经济战国时代有江湖规矩，这个带头大哥必须民选才行，否则大家不服。三个门派的小弟们开始嚷嚷，楚派小弟喊武汉经济最强、人口最多、高校集聚，武汉该当大哥；湘派小弟说长沙人均财富最高，自古人杰地灵，长沙该当老大；赣派小弟嘟囔，南昌革命历史悠久，城市群崛起需要南昌起义的精神鼓舞……反正南昌不当老大，我不服！武汉这个时候一看正面攻击不行，那咱就来点谋略吧。楚国有高人，合纵连横的2.0升级版出炉：合纵之谋，连横之策。武汉首先派出学者代表团游说各方和中央政府及媒体，于是乎劈天盖地一下子涌出了很多长江中游城市群经济研究的文章，理论逻辑是否正确评价是否公正我们暂且不论，最终的结果是一边倒支持武汉，武汉获得了人和上的先发优势，同时给长沙和南昌施加心理压力；而后武汉放低姿态，先去找南昌，说你看咱们以长江为纽带，你距离长江还有段距离，咱们达成一致应该先发展武汉——九江——南昌沿线，南昌一看有利可图，说那好我支持你！然后又去找长沙，说咱们以前都是楚国属地，文化相邻，京广大动脉串联发展，咱们应该先发展武汉——长沙沿线，长沙说有道理！三家开会时，武汉说我这里交通方便，服务又好，以后来我这里开会吧，冲南昌一挤眼，南昌说我同意，二比一通过，武汉获得地利优势；这个时候武汉又说，咱们谁当老大这个事先放一放，重要的是咱们要争取中央对长江中游城市群的支持，你看咱们在规划里写上三个中心，大家没意见赶紧上报，目标一致大家举手通过。而从最终公布的《长江中游城市群规划纲要》来看，其编制的主要思路和内容基本在很大程度上采用了武汉派学者的观点。此后，武汉一方面大力发展经济和基础设施，另一方面积极运作国家中心城市的定位；2017年1月，国家批复，武汉定位为全国经济中心、高水平科技创新中心、商贸物流中心和国际交往中心四大功能为支撑的国家中心城市，并将发展路线图勾勒为：立足中游、引领中部、服务全国、链接全球。自此，武汉天时、地利、人和聚齐，武汉作为长江中游城市群唯一的国家中心城市，带头大哥地位最终确定。这里有一个小插曲，合肥最早是划在长江中游城市群的，与武汉、长沙、南昌并称为“中四角”的，但在武汉争夺带头大哥的时候，无暇顾及合肥，而上海则趁机发动了合纵攻势，游说合肥加入长三角，合肥两相权衡，得我还是跟着上海有发展，最终长三角完成扩编，以合肥为中心的江淮城市群纳入长三角经济共同体。每个城市群都需要拼出一个毋庸置疑的智慧型带头大哥。合纵连横之策将有效促进城市群经济的融合发展，它既是策略也是趋势，主动选择将获得优势，被动选择将错失先机。天津和武汉相比其实也不差，也是国家中心城市，人口、经济甚至高校资源都非常丰富，于是在前些年的时候总幻想我也应该可以当大哥，问题是带头大哥是个区域内的相对概念，天津虽强，而北京更强，不只是经济地位，还有文化和政治地位，天津前些年自己独立发展而缺乏整体城市群经济思维，结果延缓了京津冀城市群的发展，最后是中央实在看不下去了，出台了《京津冀协同发展纲要》以明确各自区域发展定位，之后又通过领导层的更迭互换加深理解和布局。合纵连横是城市群内外部发展最重要的策略，其实上升到国家层面的更高维度看，各城市群构筑的连横经济体在国家层面形成合纵模式，而这一模式可以推广应用在“一带一路”战略层面，如果政府鼓励城市群经济体和“一带一路”沿线经济体量相当的国家开展连横合作，将获得在国家层面的合纵经济优势地位，同时又拥有了更多的腾挪发展空间，最终通过合纵实现降维式的经济统治，则大国复兴之路将更快一步。
第八章 一击而中的电商机会--大数据时代，双核思维登场
无生意，不电商，电商的全民狂热，不亚于全民炒股。小本买卖的，必开淘宝店，干得大点的，在天猫开旗舰店，“双十一”、“双十二”血拼销售额，持续上演中。电商热潮，理性上是追寻物美价廉的一种选择。我们都知道，同样的衣服和小商品，在欧美购买兴许还便宜些。这就奇怪了，漂洋过海的物流成本，欧美不菲的分销成本，加起来为什么还比待在国内便宜呢？别的不说，单就天价的店面成本，就是拉高零售价格的祸首。电商，同样的产品，绕开昂贵的店面渠道，直接与消费者见面交易，价格讨欢喜，商家还能赚，是两全其美的大好事。 电商的价格便宜、沟通迅捷，再加上这几年物流配送行业的高速成长，电商占社会零售总额的比例越来越高。2012年底，马云与王健林的一亿豪赌，就是电商企业与传统商业对电商态度的对决。好在，王健林主动撤去了赌注，马云所说的十年后电商份额超过50%，在人气上的胜算似乎高涨了不少。B2C行业的电商，势不可挡地增长着，B2B电商又如何呢？2008年，B2B电商规模突破2.8万亿元规模后，一路保持20%左右的增长率，2013年的预估规模为6.8万亿元，而工信部的预测更为乐观，到2015年电子商务交易额为18万亿元，其中B2B电商，就占到15万亿元。说起电商，B2C电商是全民关注，几乎人人都有可能成为用户。而B2B电商，限于企业和企业、企业和专业机构之间，规模再大，社会影响力也是有限。B2C电商像是撩人的风，柔柔地吹拂在每个人身上，B2B电商则像远离陆地的海浪，波涛万丈可常人难得一见。B2B电商的兴起与壮大，降低了上游成本，做大了电商平台，锻造了专业化队伍，对B2C电商也是一个直接的刺激。一块肥沃的田地里，B2C电商是土壤表层，长个庄稼瓜果蔬菜的，没问题；而B2B电商则是土壤的淋溶层和母质层，能让大树根深叶茂。中小企业最苦，没有规模、品牌弱小、资本短缺，传统的渠道销售，总是打不开局面。电商的曙光照来，总算有了一些期盼。据统计，2013年中国中小企业B2B电子商务市场总营业收入规模达210.2亿元，增速为25.8%。有点纳闷，这个数字是不是弄错了。210.2亿元，与6.8万亿相比，九牛一毛。有两种可能，一种可能是6.8万亿的水分太大，另一种可能是210.2亿元的数字太随意，或者中小企业的电商还只是萌芽状态，没有想象中的那么好。国内B2B电商市场，阳春白雪一个，下里巴人无数，单阿里巴巴一家就占据45%左右的市场份额，第二名环球资源市场份额为30%，而第三名慧聪更只有4.3%。市场份额差距过大，可能有两个原因：一是电商的大众路，还没有走通。先发优势者，一骑绝尘，而追随者没有自己的独特商业模式。苦苦追赶，也许适合算术级的传统商业，但很难搭准电商的脉搏；二是电商对网络流量过于依赖，这与传统店商没有根本上的差别，空打着电商旗号，并不能让无创意的生意顿有起色。B2B电商，也常为叫作工业品电商，必须跳出阿里巴巴、淘宝与天猫的局，回归到商业的本质，那就是模式创新。为客户创造新价值，为供应商找到销售新路径，为行业探索资源整合新办法，而不是一味做大平台，然后收取过路费。工业品电商的出路，非弯道超车莫属。
四级文件××-04-037固定资产报废、出售申请单
固定资产报废、出售申请单编号：××-04-037/A0
八、成功涨价的正确思维
价格是市场的风向标，反映了整体供需关系的变化，也就是所谓的“无形的手”。看起来一个简单的涨价或者降价行为，实际上供应链的方方面面，包括上游的供应端、中游的渠道端和下游的消费端，既有对现实供需关系的体现，又有对未来供需关系变化的提前应对。从企业来说，价格变动将对多个因素产生直接影响，包括整体利润水平和市场竞争力。尤其是涨价，更是考验企业的战略决策水平。如果涨得好，企业既可以收获更多的利润，又能够维持市场竞争力；涨得不好会适得其反，对企业产生非常不利的影响。企业涨价会面临两道关卡：第一道是消费者，在消费者的心目中，天然能够接受的是降价，但对于涨价，除非是有特殊原因，否则面临的就是销售下滑；第二道是竞争对手，消费者面对的品牌不止一个，尤其是面对旗鼓相当的对手时，企业涨价容易给竞争对手留出空子，将市场拱手相让。由此可见，涨价对于企业来说绝对是一个难度系数极高的“危险”动作，一旦操作不当，对于企业来说很可能就是灾难!对此，企业一定要将自己到底要什么搞清楚，如果要的是短期利润，或者是调整产品结构，涨价没有问题；如果要的是市场份额，涨价就存在一定的风险，决策需要慎重!当企业决定涨价，接下来的重点就是确保成功，不成功的涨价还不如不涨!因此，一次成功的涨价，必须要在正确的时间以正确的方式进行。为了使涨价能够成功，企业必须对多个因素进行综合分析，做好充分的准备，确保一击必中!(一)明确涨价的目的明确目的，是企业涨价获得成功的核心要素，任何事情，目的就是方向所在，有了正确的目的才能确定正确的方式。前文已经分析过，涨价的目的主要有七个：消除成本上涨压力、提升利润水平、调整产品结构、提升渠道利润、基于消费趋势提前布局、持续提升品牌地位及有效应对竞争格局，目的不同，涨价的策略及方式也不同。如果涨价的目的是消除成本上涨压力，这属于被动不得已而为之的行为，涉及产品比较广泛。基于这种背景，企业的涨价策略就是直接按照成本上涨的幅度来提高整体产品的出厂价，从而维持原有的毛利水平，同时对渠道和消费者作出解释，使其尽量理解企业的涨价行为。如果涨价的目的是提升渠道利润，那么企业的涨价策略就要同时考虑两个方面：其一，这种涨价不是针对所有产品，而是几个较为成熟的产品，给予渠道商适当的利润水平，以维持这几个成熟产品在市场上的良好表现。其二，企业采取的方式是直接提高出厂价，但是需要从增加的毛利之中拿出一部分，以销售政策的形式返给部分重点渠道商。由于这些产品的价格都得到了提升，意味着除了增加价差利润，这部分重点渠道商还获得了额外的利润补充。(二)分析品类价格敏感性要确保涨价成功，还需要了解每个品类的价格敏感性，这也是一个极其关键的要素。每一个品类的价格敏感性不同，因此需要设计针对性的涨价策略：价格敏感性较高的品类，企业的涨价幅度就不能过大，一般来说不可能一步到位，可能需要小步慢跑，逐步上涨，避免造成销量的大幅下滑；价格敏感性较低的品类，相对来说涨价的幅度可以较大，只要理由充分，再加上相应的宣传和促销手段，在较短的时间内可以消化掉消费者的负面因素。通常来说，消费群体广、消费水平低、品类认知深、使用频率高、使用量大、复合化程度低及原料属性强的品类具有较高的价格敏感性，反之价格敏感性较低。从品类本身来看，酱油、食醋、味精、鸡精、食盐等品类的价格敏感性较高，企业要涨价的挑战较大，不能轻易实施，一定要综合分析，考虑好充分的理由后方可涨价，否则消费者会转身走人；而调味酱、调味汁、料酒、酱腌菜、火锅底料等品类的价格敏感性相对较低，企业涨价相对容易。从消费群体来看，消费水平较高的一二线城市顾客对价格的敏感性要弱，而消费水平较低的三四线城市顾客则价格敏感性较高。另外，像家庭消费者这类属于直接消费的顾客对价格敏感性较弱，而餐馆、工厂等属于原料消费的客户对价格敏感性较高，这些消费特性都会影响企业的涨价策略。像味精、食盐这种原料成分非常单一的品类价格敏感性很高，而像调味酱、火锅底料、佐餐菜等原料成分多样化的品类则价格敏感性较低。还有消费者认知度很高的品类价格敏感性也较高，比如酱油、食醋等，但是对于一些新兴品类或渗透率不高的品类价格敏感性则不高，比如芥辣、沙拉酱、咖喱、骨汤料、川菜调味料等。(三)精准判断竞争态势企业的涨价行为并非孤立存在，必须同时考虑竞争态势，要能做到精准判断，制定恰当的涨价策略。可以说，涨价是企业竞争战略的一种表现形式，看起来只是价格的变动而已，但本质上就是竞争战略。涨价是术，竞争战略才是道之所在!所以，要精准判断竞争态势，企业就必须深刻洞察当前市场所处的阶段和竞争格局，这个阶段就涉及市场生命周期，即开发期、成长期、成熟期、衰退期。每个阶段的企业参与数量、市场集中度及行业整体营销水平都不同，只有将这些情况摸清楚，企业才能制定出正确的涨价策略。通常来说，涨价主要发生在成熟期和衰退期，开发期是刚形成价格认知，成长期则是价格被广为接受，但是到了成熟期由于竞争激烈，渠道利润减少需要通过涨价来进行弥补，而衰退期可能因为消费群体流失，需要通过重新定义品类或者提升品牌形象进行涨价，以此拉回消费者或者吸引新的消费者。要精准判断竞争态势并非易事，其难度在于中国市场广大，不同品类在不同区域市场的发展阶段和竞争态势都大不一样，这就牵扯到企业应该在全国范围内涨价，还是在部分区域涨价，前者可能面临在部分区域市场不适应，后者则可能导致不同区域之间发生冲流货。从实际运作的状况来看，涨价应该在整体范围内实施，如此就需要针对不同区域市场的发展特性做相应的配套措施。对于开发或者成长阶段的市场，由于消费群体有限，可以加强推广使消费者将涨价后的价格认知为本来价格；对于成熟或者衰退阶段的市场，则需要在涨价后再让利给渠道商或者消费者，以减弱其对涨价的敏感性。(四)提炼充分的理由经过前面几个步骤，企业接下来要做的就是为涨价提炼出极其充分的理由，让消费者感觉涨价是一件理所当然的事情。要做到这一点，企业必须站在消费者的立场考虑，无论企业面临什么情况，都要清晰地告诉消费者，涨价后的产品到底能够给他们带来什么好处，这样才能减轻他们对涨价的敏感。这也从另一个角度提醒企业，必须对产品做一些适当的改变，以此来配合涨价策略的有效实施。具体而言，企业可以从以下几个方面考虑：更好的原料：比如从更好的产地采购了原料，由此提高了价格。更好的工艺：比如从原来的配制变成了现在的纯酿造，晒足180天，或者采用更先进的设备提高了品质，由此提高了价格。更好的配方：比如现在的配方添加了更丰富的原料，使得口味进一步提升，价格也由此上涨。更好的特性：比如现在的口味、口感、香气等都比原来的产品好，能使消费者的体验更好。更好的包装或形象：比如采用了更环保的包装，因此提高了价格，或者采用了更好的形象，提高了产品的档次，也使得价格上涨。更多的用途：比如现在的产品使消费者能够获得更多的利益，比如辣酱除了能够佐餐，烹饪的效果更好。附加的利益：比如产品获得了权威部门评选的大奖，或者品牌价值得到了多大的提升，这些也可以成为涨价的附加理由。(五)设计恰当的形式正因为涨价是非常刚性的，所以选择恰当的涨价方式就是关键。除非某个企业确实具有很强的影响力，而且其内在价值完全可以支撑其涨价行为，从而可以采用“简单粗暴”式的涨价(就像茅台一样),否则更适合采用间接性的涨价方式，确保涨价的成功。间接性的涨价方式包括如下：销售返利支持、减量不降价、涨价送赠品、阶段性特价、捆绑销售、换包装/形象、加大宣传推广等。需要强调的是，除了销售返利支持是针对经销商的，其他的涨价形式针对的都是最终用户，其目的都是让涨价策略得以实现。从另一个角度看，间接性涨价的各种形式都是在给涨价提供一个充分的理由，以弱化用户对于涨价的敏感性。所以，企业应该多用一些技巧，让涨价更加“高级”,润物于无声，这才是更高境界。(六)把握涨价的时间同一件事情，在错误的时间做，结果必定失败!所以，涨价的时机非常关键。通常来说，涨价需要综合考虑社会舆论、销售淡旺季、竞争对手缺货等因素。如果外部舆论对于物价上涨有一些感受，那么企业涨价就有现实基础；如果销售正处于旺季，企业涨价就容易被市场消化；如果竞争对手市场缺货，此时涨价就能有效切入。因此，准确把握市场信息和态势的变化，对于企业涨价成功与否至关重要。基于目前的态势，行业成本高涨的社会舆论是具备的，意味着涨价的大环境是有利的。同时，整体消费较为疲软，行业库存又很多，不少企业为了消化库存正在大力度促销，此时是否涨价，需要每家企业根据自身的状况谨慎决策。(七)掌握涨价的节奏涨价在很大程度上是一种心理因素，能否巧妙地调动用户的心理，同样关系到涨价能否成功，这就涉及涨价的节奏问题。同样是涨价，有的企业一次就涨10%,甚至更多。这种策略需要结合外部市场持续增长的有利环境，加上企业自身的影响力，同时采用相应的配套措施，才有可能获得成功，否则粗暴式的涨价只会导致市场的反感。在大多数情况下，特别是市场疲软的态势下，小幅上扬、分批多次涨价的方式更恰当，谁也没有说就只能涨一次价，这样就可以弱化用户对涨价的敏感性，从而实现涨价的“软着陆”。另外，企业还可以形成定期涨价的节奏，通过多种手段的配合，如更换包装、原料升级等，来推动产品的涨价，这样可以让用户形成一种印象，企业是在不断追求为用户创造更大价值，每一次涨价都代表着更好的产品问世，这样反而能够赢得用户的认同，持续强化品牌的生命力!
一、培训体系4要素
什么是培训体系？通俗来讲，就是保证培训产品服务质量的保证体系。这种质量是什么？就是培训的有效性、针对性与及时性。什么是有效性？就是切切实实能帮助培训对象提升工作能力，改进绩效。什么是针对性？就是切切实实能结合组织发展、员工能力提升的需要。什么是及时性？就是员工和业务有需求时，你能以多快的速度予以满足。一个好的培训体系需要从四个方面去保证：培训组织、培训文化、培训资源和项目运营四个维度去构建，而不是单纯的培训课程，如图2-1所示。图2-1培训体系四维培训组织就是企业内开展培训的机构与人员。俗话说，要打仗，就要有队伍。没有队伍，就无法打仗。队伍不够专业，就没办法打好仗。所以，组织是保证培训有效性与针对性的第一要件。培训文化是什么？就是保证员工爱学习、爱分享、积极学用结合制度体系。我们都知道，学了不用，学了没用。所以，培训需要构建一套这样的制度，让员工有我要学、我要用的欲望。比如京东的小E-learining培训，大家都愿意去学习，为什么？因为他们设计的逻辑就是“如果你不参加培训，就会……”而这背后是有一套制度体系来保证的。（见《培训》杂志微信号9月25日文章《拥抱混沌，用非体系思维构筑培训体系》，作者王进展）。培训资源是什么？就是培训的课程与师资、培训场所等软硬件资源，包括现今出现的网络平台。说白了，就是队伍要打仗，就得要有武器，培训资源就是培训人的武器。那么项目运营是怎么回事？就是项目的立项、设计、实施都是怎样与员工的需要、业务的需要紧密相结合且能保证规范地运行。而这种项目的运行表现方式随技术的进步也在不断演化。随着信息技术与大数据技术的发展，未来的员工学习可能是这样的：假如有一天我被提升，担任一个新项目的项目经理，但是我从未有做该项目的经验，怎么办？企业的培训该如何满足我这样的一个非常个性化的需求？现在的手段是：靠自己，上百度搜搜有没有这方面的知识。但是未来可能企业的知识管理系统会告诉你，公司里某某某曾在什么时间做过类似项目，他的联系方式是什么，并且给你推送过来当初的项目资源。于是你可以边看过去的项目资料边打电话求教。这样，你就相当于及时学到了应对项目所需要的知识与经验。但是即使是这样的一种方式，也需要前面三个维度去支持你，如图2-2所示。首先有一个队伍在后台做知识产品开发与服务，其次还有一套机制能使别人愿意贡献知识技能、让员工不学习就无法开展工作。所以说培训体系它不会死，只是会升级与演化成新的形式。图2-2培训体系四维的关系在培训体系的四维中，培训组织、培训文化、培训资源都是为支持项目运营服务的。有了这三维，你的项目运营方法和技术就等于插上了翅膀，就可以尝试各种最潮的技术和方法了。一个全面的培训体系图应该是这样的，如图2-3所示。图2-3全面的培训体系图中间红框内的内容，是培训的核心能力，是培训内在的东西。传统培训体系观点认为培训体系只要构建这一部分就可以，但是全面培训体系除此之外，还关注公司人力资源管理的整合、与公司战略与事业计划的连接等外在东西。这两样保证你做的培训有针对性，且有人愿意捧场来参加。所以说，建培训体系，你就得内外兼修。
九、做互联网时代新金融的平安银行
面对互联网金融的汹涌来势，平安银行开启智慧经营模式，秉承“专业化、集约化、综合金融、互联网金融”四大经营战略，坚持变革、创新，走“新金融”的发展道路。“橙e网”、“口袋银行”、物联网金融等，一系列极具核心竞争力的特色产品，帮助平安银行在“新金融”道路上越走越宽。平安银行的互联网金融平台“橙e网”主要以“供应链金融+互联网金融”为战略定位，欲打造从B2B向B2C、C2B延展的产业链金融生态圈。“橙e网”在服务创新方面，首先，面向中小企业的综合金融服务，助力中小企业转型；其次，深耕产业链金融服务，实现链条生态全覆盖；第三，顺应实体经济电商化转型趋势，服务各类产业电商平台。截止到2015年11月，“橙e网”的触及用户数超过160万，注册用户数达到103万，服务企业客户数超过36万。242不同于一般的企业电商平台，“橙e网”并没有做B2C和B2B的商品买卖，与所有企业搭建的电商平台和第三方信息平台不构成竞争关系，而是完全的合作关系。“橙e网”集合了网站、移动APP等多项服务于一身，意在帮助中小企业建立更加完善的电子商务+综合金融的生意管理系统和营商生态，是平安银行支持传统企业互联网转型升级推出的“供应链金融+互联网金融”综合服务平台。243平安银行“口袋银行”是由平安银行推出的移动金融服务平台，致力于为客户提供一个安全、快捷、便利的移动银行服务体验，让用户随时随地掌控自己的金融资产动向。平安银行“口袋银行”相较于其他金融服务平台，创新推出了智能语音“人机对话”功能。平台共定义了140多个语音指令，涵盖各个功能模块和场景。客户登录口袋银行后，点击“智能语音”图标对着手机说出具体的操作指令，无需手指触屏翻页，即可快速直达指定的功能模块或场景，提高客户操控的效率。截止到2015年上半年，平安银行“口袋银行”累计用户数达937万户，较2015年年初增长了73.6%。244平安银行“口袋银行”的“智能语音”创新模式，极大地简化了用户操作流程，为用户带来了不一样的服务体验，为互联网时代的新型智能财富管理平台提供了不一样的范本样例，可谓是开创了移动金融技术的创新潮流。　　近年来，银行沿用多年的仓单质押、互联互保等传统的大宗商品融资业务模式受到了前所未有的挑战，行业信用恶化导致企业普遍陷入融资困境。结合最新的物联网技术，平安银行在“互联网+”大潮中找到了大宗商品动产融资的解决方案。2015年6月29日，平安银行在上海发布了其又一创新成果—物联网金融。平安银行通过物联网技术赋予动产以不动产的属性，切实解决了实体企业动产融资业务的管理难题，为重构供应链商业模式、降低银行服务门槛，提供了全新的方式和科学的手段。目前，这一新技术已在汽车业、钢铁行业破冰，通过物联网技术，赋予动产以不动产的属性，变革供应链金融模式，带来动产融资业务的智慧式新发展。此外，平安银行还联合感知集团全球首发物联网金融产品，引入感知罩等物联网传感设备和智能监管系统，在全国钢材交易的重点区域推进了大型仓库的智能改造升级，实现了对动产存货的识别、定位、跟踪、监控等系统化、智能化管理，使客户、监管方和银行等各方参与者均可以从时间、空间两个维度全面感知和监督动产存续的状态和发生的变化，有效解决了动产融资过程中信息不对称问题。未来，平安银行还将与大型生产企业、交易平台及仓储物流企业共同合作，以钢铁行业为突破口，逐步将物联网动产融资覆盖至黑色金属、有色金属、能源、建材、矿产品、化工、农产品、纸品等多个行业。245此外，2015年，平安银行全国首个“贷贷平安卡”电商平台项目“元宝铺”在杭州成功落地。“元宝铺”由阿思拓旗下公司运营，是基于电商经营数据的卖家信用贷款平台，该电商平台作为目前国内最综合最先进互联网数据金融平台之一，依托互联网技术和业务模式的创新发展，运用大数据分析和风控体系，为平安银行推送优质的天猫、淘宝等大型电商平台卖家的融资需求，无需抵押无须担保，符合条件即可申请“贷贷平安卡”，获得最高百万元贷款额度，是双方依托互联网技术，在金融领域的一次非常成功的合作。以平安银行杭州分行为主办行，目前北京、上海、广州等国内十余个大中小城市纷纷加入该项目，全国授信额已突破2亿元，并呈现出良好增长态势。246平安银行的“橙e网”“贷贷平安卡”和“元宝铺”等都是为适应互联网金融时代对银行业的创新业务需求而生成的，主要致力于服务中小微企业，为其有效解决融资难、融资贵的难题。在帮助实体经济互联网化转型的同时，也为平安银行积累了大量的企业用户，扩大了自己的客户容量形成了其鲜明的差异化特色。平安银行在发展新金融之路上，不断创新产品和业务模式，同时注重利用先进的互联网技术手段弥补自己的劣势，实现同业赶超。作为一家商业银行，平安银行的实体网点不过数百家，远远比不上传统四大行的实体网点数量，而利用互联网金融这一大趋势，却可以迅速赶超，用互联网门户进行弥补。平安银行也由此设立了网络金融事业部，构建了“橙e网”“口袋银行”“橙子银行”“行E通”等互联网门户，将线下业务搬到线上，打造领先科技银行的要求，并不断取得突破，使得传统金融与现代互联网实现有机融合，进一步推动了平安银行新金融业务的开拓和发展。平安银行拥有差异化转型的清晰思路和坚定执行力，新金融模式已初见成效，有望引领未来银行业互联网金融的发展方向。
第一节 你是否有团队意识和分享意识
 第一节 你是否有团队意识和分享意识我一旦得到贤士和能人，就让他们紧随我，不让远去。—成吉思汗 我经常听到区域品牌老板说要打造“除了伊利、蒙牛之外的草原第三头牛”或者打造“第二个小肥羊”等豪言壮语。但是从第一次听到这样的豪言壮语至今恐怕已经过了六七年了，说这种话的老板还是很常见，但是在内蒙古“除了伊利、蒙牛之外的草原第三头牛”或者“第二个小肥羊”却至今难觅踪迹。为什么呢？其中一个重要的问题是，蒙牛之所以一头牛跑出了火箭的速度，是因为有个牛头牛根生；小肥羊之所以在火锅一统天下的市场上打造了中华餐饮第一股，是因为有张钢那样的领头羊。而口出豪言壮语的老板却与牛根生和张钢简直不在一条水平线上。其实，有很多诸如《十种做不大的老板》这样的文章，列举了很多没有做大做强的企业的根源。但是说得都太笼统概括，属于正确的废话。先行品牌机构创始人、蒙牛乳业创始人孙先红老师跟我说过，通过与老板交流，就能判断这样的老板是否能做大，是否能长期愉快地合作。如何判断呢？有两条：第一，是否凡大事小情亲力亲为；第二，跟随多年的部下的收入是否仍然很少。总结起来就是：区域性品牌企业能否组建一个强有力的团队，区域性品牌的老板是否有“财聚人散，财散人聚”的利益分享胸怀。 一、一个好汉三个帮 但凡成功的企业，都有一个分工明确、性格互补的坚强的团队。 蒙牛乳业的成功成为传统行业企业发展的神话，后来虽然也面临诸多问题，但是就像一个国家如何发展都不能忘记开国元勋一样，牛根生组建的一个强有力的团队，是蒙牛一开始就能快速发展的重要原因。牛根生带领着被业界称为“乳业最硬的十个脑袋”的邓九强、侯江斌、孙玉斌、邱连军、杨文俊、孙先红、卢俊、庞开泰、谢秋旭9个人组成的“牛家军”开始了一次华丽的冒险，他们用“先有市场后有工厂”的营销模式开启了中国乳业的蒙牛时代。而没有一个这样的团队，牛根生就算有三头六臂也不会成功。全球最大的教育培训集团新东方英语有三剑客：俞敏洪、徐小平、王强。中国房地产高端市场第一品牌万通地产当初有六君子：王功权、冯仑、刘军、王启富、易小迪、潘石屹。 当然，区域性品牌由于时代、环境或者机会等原因，成立之初并不具备企业现在所有的那样的团队或架构。恰是因为老板个人超强的机会把握能力和强有力的执行力胆识才有了今天的基业。但凡成功的企业，都有一个分工明确、性格互补的坚强的团队。企业创立之初主要依靠老板个人的能力，而发展成为盘踞一隅的区域性品牌，还是依靠老板一人之功而无团队之力。而且，随着区域性品牌的发展，企业会面临着青黄不接的窘状。为何这么说？从时间上看，企业经过十几二十几年的发展，大多数的企业创始人已经50多岁甚至60多岁。由于在区域市场多年坐大，一方面没有灵活的机制，没有引进职业经理人团队；另一方面，要么创始人自己仍然事必躬亲，凡事亲力亲为，要么其儿女尚未成长为独当一面的企业家，或者儿女志不在此无意接盘父辈的事业……当然，没有职业化或“家族化结合职业化”的团队，就必然需要“老板事必躬亲”：企业即便导入一种又一种先进的管理模式，或是学习、模仿某些具有先进管理模式的企业，仍然无法摆脱这些创业型老板事必躬亲的命运。老板们仍然会无论大事小事都要插手、干预，往往起到的反而是事倍功半的效果，有时甚至阻碍了企业的发展。我在这里深度探讨“老板为何事必躬亲”这个问题，只是想说“事必躬亲”有时候是一种美德，但是副作用也显而易见。很多老板其实也心知肚明，但他会感慨不是自己喜欢事必躬亲，而是下属太弱自己不得不事必躬亲。“我不做谁做？”“别人哪会像我这样认真放心地做？”可能是真的。但是，要改变就会有阵痛，但是为了长远的发展，必须痛下决心。“事必躬亲”至少有以下坏处：1.注意力落在小处，忽视了从大处着眼；2.压抑了下属的成长，哪怕是朽木；3.阻碍了规范管理的进程，个性取代了流程；4.严重影响自己的身心健康，滋生厌恶工作思想。老板不同于普通员工，他们通常是战略的制定者、任务的下达者、进展的监督者、结果的检查者，而不是具体事务的执行者。作为管理者，不能事无巨细地操心、事必躬亲地做事，应该大胆地把工作交给员工，让他们承担应有的责任，让他们忙碌起来，这样下属才能得到提升，才能为公司发展贡献自己的力量，管理者的价值才能得到体现。 二、财散人聚，人散财来 我见到很多这样的现象：老板开着宾利，员工连夏利都没有，老板却总是在企业内倡导“家的文化”！十个失败的领导者，九个不懂得激励下属；十个失败的企业，九个忽视激励员工。一个人需要激励，一个团队岂不更需要激励！拒绝失败，请从激励下属和团队开始！团队激励是企业的永恒话题，更是企业长盛不衰的法宝。但激励的技巧像一团云雾，很难掌握。如何考核激励员工，一直是老板最为关心的话题之一。员工无论贡献多大，永远只能获得最基本的劳动补偿，那么员工不可能有积极性，其忠诚度与归宿感更是无从谈起。聪明的老板建立的是一种把蛋糕做大后的利益分享机制，员工再苦再累，可他们能够分享到自己的劳动成果，虽然他们所分享的与老板拿走的相比微不足道。利益分享机制凝聚的是人心，水可载舟，亦可覆舟。短视的老板不懂得分享，即使取得一些成就，也是暂时的。做百年老店的企业，人才济济，在激励和利益分享方面的经验值得我们大多数企业好好学习借鉴。待遇是基本的条件，衣食足而知荣辱，在行业中高于平均工资能让员工有自豪感。对于知识型员工来说感情更重要，70%以上“白骨精”离职是因为和领导、同事关系不好；对于普通员工来说当然钱更重要，投入再多感情钱不到位都白搭。当然，如果单位重视硬资产（实物资产）超过软资产（无形资产），对这个问题其实不用考虑太多，根据自己的能力达到一个平衡就行了。而有的老板巴不得员工的工资越低越好，奖金能少就少，好像这样可以为公司省下很多钱。如果这种想法是出于开源节流，那当然不能说不好。但问题是，低工资的人绝对不会有高工资水准的发挥，那些可以拿高薪的人必然都有一定的经验与本事！老板舍不得利益分享，必定会挫伤很多人的积极性，要是有更好待遇的公司挖角，员工肯定头也不回地走了！从某种层面来看，对待员工苛刻而只想自己所得更多以便买别墅、买房车、养小秘的这些老板，没有一个会有福报让公司壮大。而那些懂得员工生活不易并愿意拿出更多利益与员工分享的老板，才是真正学得佛家真理的人。如果员工都满意所得，都赞赏老板的人品，必然都愿意为公司出力，以便拿到更多的利益，这就是一种前进的驱动力，必然会推动公司向前发展。客观地说，人品好的老板，其作为必定为员工所尊重，即使公司真的没有利润，他们也能理解，会与老板齐心协力。不懂得如何赚钱的人，即使再怎么节约也成不了百万富翁；而懂得赚钱的人，即便再怎么搞慈善也不会让企业倒闭。因为行善的基本出发点会让公司的好景长在，这是所有宗教都认同的看法。我将来必定会自己开公司，但我绝不会强迫我的员工来体验我的感受，而我却不去体验他们的感受。如果我的感受是赚不到钱很痛苦，员工必定也会跟我产生一样的想法，我的公司将无法做下去。我要以平常心去体验他们的难处，做得到的绝不会亏待他们。我也不会单纯从表象来判断我的员工是否一味索求而不愿付出更多，我相信只要我心灵澄净清澈，就一定能感知真假。对以佛家言论来合理化自己行为的人，对拿佛家观点来忽悠别人的人，我感到很遗憾，因为他们根本不尊重佛。 成立于2003年的××食品有限公司，经过十多年的发展，从以××区域市场为主的品牌做到××调味品行业的龙头企业。在2012年度全国复合调味料行业排名中，该公司的产品产量和销售收入均排名第5——已经从区域性品牌成长为行业的领先品牌和全国性品牌。该公司主要生产销售以内蒙古各民族传统火锅配方为基础的“××”牌火锅汤料和蘸料产品（现在也扩展到酱系列、鸡粉、酱油、醋等130多个单品），产品覆盖了除西南5省以外的全国市场，拥有300余家代理商和几万家终端商。同样是家族企业，同样是经过了十多年发展的区域性品牌，为何能从区域性品牌发展成长为全国性品牌，成为一个行业的领军品牌？除了赶上行业快速发展的市场良机和企业杰出的营销能力等诸多外部因素外，值得区域性品牌企业学习的，是这个企业创始人于文俊的胸怀及其面向团队的高效的利益分享机制。该公司的企业纲领是：“我们的产品让顾客吃饭更香；我们的事业让员工体面生活，贡献大的先富起来；我们的企业为当地政府争得荣誉。”其中，“我们的事业让员工体面生活，贡献大的先富起来”，就是保证在企业正常运营的前提下，最大限度地多给员工分配，使全员获得较高的薪资、福利，并通过月度勤奋奖、半年度奖、分红、股份奖励等激励机制的实施，使一部分忠于企业、表现突出、成长进步明显的员工得到更高的收入。该公司在关于“最大限度地多给员工分配，使全员获得较高的薪资、福利”方面的福利政策多达16项。1.完善的社会保障体系（五险）加意外险；2.公司提供免费营养早餐；3.每月发放价值120元员工福利；4.员工生日当天享受全薪休假及公司发放价值100元的蛋糕卡1张；5.为满足员工买新房、购新车，提高生活质量，公司制定《员工购房无息贷款管理办法》《员工购车无息贷款及补贴办法》；6.为满足员工当老板的梦想，公司制定《分公司承包管理办法》；7.为了让贡献大的、能独当一面的员工先富起来，公司制定了《股权奖励办法》；8.员工在公司考取驾照的，从拿到驾照后工作满两年者，凭驾照报销报名费2500元等。该公司在2010年的时候就已经没有月收入低于2000元的岗位。2009年以来，该企业累计向60多名员工发放购房、购车无息贷款400万元，每年用于员工奖励、关爱、福利的支出达150万元。比如，《员工购车无息贷款及补贴办法》规定，根据员工在企业中的级别和贡献值不同有不同级别的补助：总监级可享受全车款50%的买车补贴，并由公司一次性打到账上。我的一位朋友是该企业的一位总监。去年买价值达50万的宝马汽车，该公司一次性补贴25万，这25万公司分5年扣，如果在公司干够5年，这25万就不扣了，相当于每年补贴5万。当然，如果干不到5年，只需返还剩余年限的每年5万。还有，如果自己掏的那部分也出不起可以跟公司借。比如，《员工购房无息贷款管理办法》规定，根据员工的不同级别享受不同额度的无息贷款：员工级干够3年补贴3万，主管级干够3年补贴5万，部长级干够3年补贴8万，总监级干够3年补贴10万。一次性打到账上，还款计划由员工来定，分月、分季度、分年返还均可。 牛根生认为，这世界上挣了钱的有两种人，一种是“精明人”，一种是“聪明人”。精明人竭泽而渔。企业第一次挣了100万，80%归自己，他的手下则受到沉重打击，结果第二次挣回来的就只有80万。聪明人放水养鱼。他第一次挣了100万，分出80%给手下人，结果，大家一起努力，第二次挣回来就是1000万。即使他这次把90%分给大家，自己拿到的也足有100万。等到第三次的时候，大家打下的江山可能就是1个亿，再往后就是10个亿。这就叫多赢。独赢会使所有的人越赢越少，多赢会使所有的人越赢越多。所以，“精明人”挣小钱，“聪明人”赚大钱。“精明”与“聪明”，一字之差，相差何止千里。一个人，特别是一个企业或者公司领头人，怎样看待自己的家业、财产，决定着事业未来的走向。如果你懂得将财富散给其他人，那么，就会有更多的人聚集在你身边，帮你创造更多财富。如果你将财富只聚集在自己手里，那么，将没有人跟随你继续去赚取更多的财富，人们就会像水一样离开你，你的财富也就会如水一样散去。特别是区域性品牌，在面临从区域向走向全国的转型时刻，如何用有效的激励机制团结更多的有识之士、发挥团队的潜能是关键的因素。老板开宾利而员工开不起夏利的时候，员工还能跟企业一条心吗？企业留人有“待遇留人、情感留人、事业留人”，很多老板会说：“如果只是待遇留人肯定留不住，只看重待遇而留下的人也不值得留下。”那么，我请问，没有合适的待遇，情感会留住人吗？事业会留住人吗？特别是现在创业环境日渐宽松，信息更加对称，区域性品牌老板真的该反思了。 
第三章我的农产品要做好包装和升级
很多人都会说：“我的产品最好。”对自己的产品有信心是对的，但是产品好不好不是自己说了算，要由消费者说了算。现在很多农产品都太初级、太粗糙，无法满足新时期消费的需求。产品的品质提升和创新是一个系统的工作，或者说是企业能存在的最重要的原因，企业一定要高度重视。对于农牧业专业合作社来说，要想打造品牌，还得对产品进行策划，要让产品符合目标消费群体的购买和使用的需求，从产品的规格、形状、使用特点、方法等方面进行精细化的创新、包装（这里的包装不是指包装盒，而是要把产品总体升级）。农产品的加工分为初加工和深加工，农产品初加工是指对农产品一次性的不涉及农产品内在成分改变的加工，即对收获的各种农产品进行去籽、净化、分类、修整、晒干、剥皮、冷却、批量包装等加工处理，以提供初级市场的服务活动。农产品深加工与“农产品初加工”概念相对应，是指对农业产品进行深度加工制作以体现其效益最大化的生产环节，如将水果加工为果汁。随着消费者需求的发展，消费者在购买农产品的时候，对于产品的精细化要求更高，消费者在购买的时候希望买到的是干净的、不用自己动手处理的，或者是免洗的，买来就能吃的产品，所以对合作社、家庭农场对产品的要求在逐渐提高，经营者要明白这个趋势，不能有“产品已经这么好了，还想怎么样”这样的想法。发展农产品产后加工，形成生产-加工产业链，可以有效提高附加值，方便冷链运输的同时延长保鲜时间。发展农产品产后加工可以有效提高农业综合收益，产后加工中不但农产品有出路，而且可以获得工资性收入。据天天农资统计，农民人均收入9%以上来自农产品加工业工资性直接收入。发展农产品产后加工可以助力农业+，农民通过组建合作社发展加工流通，农产品加工企业通过延长农业产业链、提升价值链、重组供应链，能够推进农村产业与产业边界处交叉融合出更多的产业，比如农业与加工融合催生消费体验，与商业融合催生中央厨房、直供直销，与信息产业融合催生电子商务等。再说农产品的“商品化”的概念，就是初加工或深加工的产品要变成消费者买回去就能使用的、吃的产品，应该怎么做？合作社、家庭农场是如何经营我们的产品的？如何规划、分类我们的产品的？
  
    
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