热门：快消品零售营销老板
四、因为冲突相互顽强成长
管道之间有冲突才正常，没有冲突就不正常。比如中间代理商之间的窜货，一种是代理商为牟取非正常的利益恶意向非协议辖区倾销货物的恶性窜货；另一种是双方临界处或者是物流过程中非代理商恶意所为的自然窜货；还有一种是管道上网络商的产品流通性很强，货物在不乱价的情况下经常流向非协议市场的良性窜货。特别是最后一种，很多厂家会认为是被窜货区域的市场服务没有做好，这样反而有利于扩大市场。一个产品在市场上的管道之间存在的矛盾冲突越大，很多时候都是这个产品市场容量很大，因此，管道和客户完全没有矛盾冲突，说明这个市场的营销管道存在瑕疵，品牌就做不大、做不强、做不长。
三、对待团队：海纳百川，严以治军
“人才是最核心的商业模式。”目前，仅养元的营销团队就有六千六百人，其中衡水籍业务骨干员工达六百余人，全国各地的本土化业务人员有六千余人。养元团队规模庞大，其成员来自五湖四海，很多员工来自国内其他优秀的快消品企业，员工的职业经历各异，履职心态复杂，价值观需要整合。没有胸襟开阔、极富人格魅力的领导和严以治军的理念、原则、标准和机制，再庞大的军团也有可能成为一盘散沙，军心涣散，缺乏战斗力。在国内各行各类企业中，这样的例子难道还少吗？海纳百川、广招贤才当然是事业发展的需要，但也会增加企业治理团队的难度。养元严酷的竞争上岗制和末位淘汰制为业界所熟知，有效的授权与严格的监督也是现代企业治理的常用手段。在实践探索中，养元形成了自己的人才价值观和管理观。（1）财散人可聚，有共同的价值观，我们才能走得更远。（2）任人唯贤，举贤不避亲。（3）高层要团结，中层要稳定，基层适度流动。（4）以自主培养经理人为魂，以全国化招贤、用人为魄。（5）以部门家长制解决员工的传帮带和职业生涯规划问题。（6）以总经理负责制合理授权、分权制衡，考核劳动效率。（7）以“憨严文化”为核心，整合全体员工的价值观和行为规范。（8）通过监察、审计、督导，在经理人的作风纪律建设上要常抓不懈。（9）以制度为准绳，人人平等，做到有“法”必依，违“法”必究。（10）优秀的经理带出优秀的员工，优秀的企业培养优秀的员工。（11）严禁宣传个人，在制度面前，企业领导要以身作则、率先垂范。在养元内部，这些观念和制度早已深入人心，深入产业链的各个环节。养元从上到下就像一部结构简单而又高效运转的机器，每个部门各司其职，每位员工恪尽职守，专注做事，追求质量与效率。养元人工作起来“很累”，因为他们敬业、专注、务实。养元人工作起来又很快乐，因为他们的工作成绩不断提升，企业的发展速度不断加快，因为企业有一种简单文化、平等文化。养元人不是不讲人情、不近人情，只是养元人知道让每一个员工在企业的平台上找到自己的归属，取得骄人的成绩，实现有价值的人生是企业对员工最大的关怀。随着企业的发展，养元明确提出“员工利益第一，股东利益第二”的思想，制订了优秀经理人的期权和股权激励方案，这些都为养元的员工实现理想提供了广阔的平台。“让更多人在养元的事业平台上实现人生的价值与理想”，这是姚奎章董事长常挂在嘴边的一句话，也是姚总追求的大胸怀、大格局、大成功。
我用这个方法成功续单！
2017年4月，在为一家生产电器的工厂辅导的过程中，公司的仓库怎么整改都整改不到位，飞利浦客户来公司验厂3年，公司都没有通过验厂。仓库现场非常的混乱，货架高度、长度不一，包材仓库没有任何货架，通道都被占用。面对这种情况，为了更好地利用空间，对包材区域进行货架设计，使纸箱上货架；对配件货架区域进行重新调整，货架长度、高度全部调整为一种系列规格；为了使物流路线更加畅通，仓库的大门需要重新布置位置，原来是没有备料区的，现在在仓库的门口位置设置备料区，放置1~2天的订单备料物料。经过3个多月的时间，仓库整改完毕，顺利通过验厂，飞利浦成为该企业大客户。企业老板对仓库布局整改非常满意，特对项目进行了二期续签。图5-6为仓库整改布局图，图5-7为仓库整改后现场图。图5-6仓库整改布局图图5-7仓库整改后现场图
二、用户需求满足三角形
用户的需求有那么多变化，企业该怎么分析，特别是提供农产品和畜牧产品的企业，该如何跟上时代的变化呢？所以，我把年轻人和其他人群的需求变化总结成三种需求，三种大概率的简单的需求。这样我们根据这个需求来对照，看看我们的产品适合满足哪种需求，就可以有目的地调整、开发产品和服务了。如图2-7所示。图2-7用户需求满足三角形（一）“爽”的需求这里的“爽”，指的是用户的一种感觉，心理上的感受。品牌策划里有一句话是：“认知大于事实。”用苹果打个比方，某个产区的苹果挺酸的，多数人不喜欢吃酸苹果，这叫事实。但有些年轻的女性用户就喜欢吃酸的，所以她们就觉得好吃，这叫“认知”，或者叫感知。很多用户，在很多产品上追求一种“爽”的“感觉”或者“感受”，四川话叫“巴适的很”。无论是吃的、喝的、用的，人们追求“爽”的感觉。（二）“酷”的需求寻找“酷”也是一种需求，这也是年轻消费者的一个显著追求，就是喜欢一些新奇的、反常识的事物，从视觉、嗅觉、听觉、味觉、触觉五感方面寻找“酷”。以食品为例，原来人们做一些出格的事情，我们都说“吃饱了撑的”。可现在的人还真算是“吃饱了撑的”，生活条件好了，不愁吃不愁穿，山珍海味都吃个遍，所以要寻找“酷”。2018年，蒙牛出过一个“咸、辣、苦”的“ZUO酸奶”。如图2-8所示。图2-8“ZUO酸奶”蒙牛“ZUO酸奶”主要针对“90后”“00后”，有三个口味：辣、咸、麻。突出显示青春新人类与上一辈人的区别，三种口味分别代表三种心情，用三组对话表现出产品的主打人群。如图2-9所示。图2-9三种口味分别代表三种心情某高校食堂推出“冰镇麻辣烫”，这都是食品领域的“酷”需求，可能这类产品的生命不长，或者销量不大，但是这个针对年轻人的产品创新可以获得用户的关注，拉近与年轻用户之间的距离。（三）“晒”的需求按照孙先红老师的说法，品牌分为两种：一种是满足自己，另一种是满足别人。满足别人原来更多指的是奢侈品。所以，“晒”的本意就是想让别人知道，如果别人能“羡慕嫉妒恨”，那就更爽了。所以“晒”需求，也是表达一种“与众不同”的“品位”和“个性”。现在很多年轻的消费者，不一定是用奢侈品才会“晒”。为了体现自己是一个有品位的人，只要他觉得某种产品、某个品牌比较独特，调性、风格能代表自己的品位和审美，他就可以“晒一下”。这也就是上面说的，品牌在抽象层面的升华。当然，现在还有一个趋势就是，“晒”这个需求已经成为通用需求了，无论是有了“爽”的体验或者“酷”的体验，消费者总要“晒”一下。从建设品牌的角度看，我们当然欢迎和鼓励用户每天晒一晒我们的品牌。这就是现在的人们消费需求的三个关键变化。这要求你的产品、你的营销能不能满足消费者和用户在“爽”的方面的需求、在“酷”方面的需求、在“晒”方面的需求，满足哪一个都可以。总之，要满足消费者的一个需求，或者是一个愿望，我们可以针对这个“需求金三角”来设计、创新产品和营销目标。
案例：某医疗企业全面激励体系的建立
最近几年笔者有幸服务某医疗行业的新兴企业，该企业是从事高科技诊断技术研发和推广的企业。在服务企业的过程中，我们逐步发现人力资源工作对于该企业的重要性。对于一个企业的发展，第一步是明确战略，其次是分好工。明确战略，虽然很重要，但是一般都没什么问题。因为，我们有什么没什么，环境有什么机会有什么威胁，未来的世界会如何变化。各位企业家对于这些战略范畴的问题，即使是没有深刻的研究，但一定会有感性认识，在顾问专业分析的指导下，是能够把战略梳理出来的。战略梳理问题不大，根据战略进行组织设计，如果不考虑如何实施，而只是从理论的角度去检查的话，也是仅依赖于顾问的专业性。但是一旦把理论的分工做出来了，谁去做，和如何做，就成了一个大问题。我们在辅导该医疗企业时，第一次提出了职能辅导的概念。一个部门，不是把职责写在那里，把人安排上去，他们的职能就成立了的。部门设计完成后，要有合适的人来做，合适的人从事这个工作时，要有足够的技能支持。有足够的技能支持，还要有足够的动力。这就提出了，如何激励人、培育人的方法问题。根据该企业的资源状况、战略导向，笔者为该企业提出了全面激励计划。所谓的全面激励，就是激励措施要考虑到人的所有的需要，第二是企业从自己所有的资源特点出发去尽量多地设计多种模式的激励措施，第三是我们的激励要覆盖到所有的员工。笔者为客户建议的全面激励系统，包括以下安排：一、多层次的培训。引入导师制，建立青松计划成立第二梯队，为明日之星脱颖而出做准备。脱产培训，青松计划的适当阶段，授予出国游学的机会，在该公司的国外合作方建立学习基地。定期开展各种专业的课堂培训。建立员工职业生涯规划档案。二、员工活动基金。建议建立部门员工人数为基数，每人每季度100元的活动基金，鼓励部门领导组织交流活动。该基金过时作废。三、完善评优制度。完善每年的评优秀分子的制度，使选出的代表真正有代表性，使之真正有激励作用。四、完善绩效考核制度推行绩效考核，顾问制订了相应的模板，并示范如何考核。企业的改进，很多时候，是企业家当家能力的改进。我们在推行绩效考核制度时，发现，首先要培训企业家学会使用这种制度。必要的时候，笔者的公司的服务会聚焦于企业家职业能力的训练。五、建立浮动奖金制我们设计推出了职能绩效合同，部门人员的浮动工资，随绩效合同得分高低浮动，这方面进行了有益的尝试。六、建立以任职资格为导向的宽带薪酬引入岗位价值评估体系，对于所有的员工进行了岗位价值评估，根据员工的任职资格情况，确定其薪酬等位。从初步引入的效果看，改变了过去没有标准，全凭感觉的现状。七、尝试进行以股权为标的的长期激励因为该企业是一个高科技、高发展的企业，我们针对股权激励，进行了多方探索和设计。例如，设计了业绩股、市价股、赠股、优惠股、优先股、分红股、身股、职股、期股、期权等丰富的激励手段。业绩股是与员工业绩完成挂钩的股份授予。市价股是对外招股的价格发售的股份。赠股是考虑对方历史贡献，或为了吸引人才而送出的股份。优惠股是价格给予了折扣的股份。优先股是在清算时能优先获得赔偿的股份，因此没有投票权。分红股是只有分红权的股份。身股是人在公司时才能执有的股份，离开公司后，身股就要退出。职股是人在某岗位上能执有的股份，调离某岗位时，职股要退出。期股是在将来能购买的股份。期权是将来能以某价格获得股份的权力，期权可以通过行权获利。一个企业的合力的形成，离不开多种形式而且符合实际情况的激励体系的实施。在以上这个服务案例中，笔者的公司协助客户，进行了有益的尝试。
第二节 你是哪一级
按照卡兄的要求，绿城工厂组织架构已具雏形，这是符合卡特彼勒标准的。硬件的架子已经搭起来，而现在要开始进行软件建设了。其难度不比搭架子的时候小，而且还直接关系到在职员工的切身利益。首先要做的就是对员工的定级。在收购之前，以生产系统为例，绿城工厂的员工级别设置是工人、副工区长、工区长、副主任、主任、总监、生产副总经理、总裁。每一个岗位设置一个工资区间，这样一来，岗位不一样，所发的工资也就不一样。而卡特彼勒在全球各地的十多万名员工中是按照级数来设置的，不论你是什么样的岗位都伴随着有这样一个级数。每一级里面有一个工资区间，不管你是什么样的岗位，是叫厂长也好，还是叫工人也好，只要定的级是18级，那么就只能拿到这18级里面所规定的薪水。新入职的大学生会是16级或17级，一般职员会在18级至20级，工厂总经理在24级左右。如果是有良好工作经验的人士进入这个企业，会由人力资源部门参照评级标准，结合其岗位及工作内容进行评级。一般来讲，级数是针对所对应的岗位来设定的，如果调岗了，那么你的级数也会发生变化。为什么在卡特彼勒会给员工定级数？我们知道卡兄在全球很多国家很多地方都设有自己的工厂，不同的地区，有不同的文化，作用在企业上会形成不同的岗位名称。光是靠名称来确定岗位的高低大小，这会给人力资源部门带来很大的困扰。比如，绿城工厂有副总裁（VP），北京总部有副总裁（VP），美国总部也有副总裁（VP），都是VP，这让人情何以堪。如果是定那就好了，这是23级的VP，那是26级的VP，还有32级的VP，一眼就能够看得出来这其中的差别。了解了这些，我们继续看绿城工厂的人事变革。在收购之后很长一段时间里，绿城工厂的岗位设置、工资发放一直参照着原来的模式。经过一番对绿城工厂的深度整合，卡兄才在绿城工厂人员职级上动刀。工厂运营日渐卡特彼勒化，瘦身计划取得了阶段性的成效……如此种种，绿城工厂有了进行人事改革的土壤。通过这样一次改革，不仅每位员工身上有了级数这样一个标签，卡兄还给了每人一个ID。有了这样一个ID，他们能够使用卡特彼勒邮箱，能够畅通无阻地进入卡特彼勒内网，畅游在他们之前号称的无垠的知识海洋——卡特彼勒大学。好多人有这样一种感觉，以前只能算是黑户，到了现在才算是上了户口。在确定员工级数时，掌握的是这样的原则。根据员工现有的工资水平去套相应的级数，比如某位员工的工资是5000元，而按照卡兄的标准18级的工资区间是4000~6000元，这样，这位员工的级别就是18级。但这只能是一个大概的原则。一味硬性去套，很容易出问题。有的人工资较低，但所处的岗位关键，比如CPS办公室那些精兵强将们，在级数确定上就需要向高处倾斜一些。而有的人工资较高，但处在非关键位置，而且这一岗位的可开发程度不大，在级数确定上就需要向低处倾斜一些。之前绿城工厂在岗位设置、工资划定方面有很多不合理的地方，而通过这次岗位定级，需要消除这些不合理。这又是一项烦琐且浩大的工程，而且和工厂内每一个人的切身利益息息相关。那位由上面派来的人事顾问专门来负责此事，他拥有确定级别的权限。这是一把尚方宝剑，只有公平公允才能令人信服。人事部门在定级前几乎和每个部门的负责人都进行了详细的沟通，有时会开会到半夜。对于一些疑问，也进行了深入的探讨。当定级方案确定下来之后，绿城工厂要求每位部门负责人和员工进行一对一的沟通，并递交关于定级的书面通知，且需要签收。级数确定下来之后，除非进行岗位调动，一般情况下不会进行更改。定级的完成标志着绿城工厂员工们身份转变的完成。雄伟的办公楼外墙上，卡特彼勒的标识非常醒目。竖在厂门口的高塔标牌，在数公里外就能看到，还有在大门口随风飘扬的黄色旗帜……处处都体现着外企的风采。公司名字改了，员工身份变了，在惨淡的市场形势下，在接连不断的裁员风潮下，这样的一次转变不算华丽，甚至有些匆匆。卡兄一直在隐忍努力着，希冀有一天市场春天的到来，再现王者风姿。抬头看天无限美好，低头走路却是步步维艰。世界日新月异，卡特彼勒内部也在发生着变化。特别是在行业形势不好时，这种变化会更加的频繁。那次人事动荡之后，绿城工厂被迫抛给了卡特彼勒中国运营部，这更像是一种战时接管，不可能会持久，也不符合卡特彼勒全球矿业的布局。随着中国区井工经理的到位及整个卡特彼勒矿业部人事结构调整完毕，人们也希望绿城工厂处在一个稳定的、合适的甚至能够有机协同的运营系统中。当然，卡兄也会注意到这一点。不过，这得需要上面稳定之后，绿城工厂才好找安身之所。在2013年8月份，全球矿业产品部、全球矿业销售与支持部及集成制造运营部（IMOD）通过整合，成立了井工产品联合运营部（AlignedOperationUnit），由罗伯特生担任总经理，同时负责产品发展与生产运营，从而实现完整的价值链的业务愿景。为取得行业领先的财务目标，进行了一系列井工业务的调整与整合。为了更好地支持这个新的组织机构，目前由中国运营事业部管理的绿城工厂于2014年1月1日起转由井工产品联合运营部进行管理。绿城工厂的转型是全球矿业部的一项关键战略计划，并将在全球井工业务的拓展中发挥着至关重要的作用。伴随着2014年GC品牌产品的首次引入，他们正在对绿城工厂进行更深层次的整合。由于绿城工厂的转型具有特殊的挑战性和机遇性，需要对生产运营和产品组的领导层进行组织机构调整，从而进一步明确统一的职能责任及确保及时的决策能力。在新的井工产品联合运营部的组织机构下，生产运营将隶属于集成制造运营部(IMOD)，产品组将隶属于全球矿业产品部。现任中国井工事业部产品经理瑞驰先生将担任中国井工事业部总经理一职。绿城总经理贾大侠将直接向瑞驰汇报工作。同时，卡特彼勒廊坊工厂及中国矿业部其他合资公司将继续汇报给瑞驰。卡兄进行这样一次调整更加有利于各个工厂参与全球化协作。在那时，协同效应是被其频繁提到的一个词汇。大部分员工不会去关心这些事情，甚至有老外来厂考察，尽管见过几次面了他们还傻傻的分不清楚谁是谁。但是，几乎所有人都希望工厂形势能够转好，自己的收入水平能够再上一层楼，这是确定无疑的……
第七章如何落实新干部转身90天陪练计划
案例7-1烦恼的凡凡轮岗是公司当前的人事政策之一，在一轮人才盘点后，人力资源部组织部门A的凡凡轮岗到部门B。虽然凡凡在部门A如鱼得水，处理事情得心应手，但刚到部门B的凡凡，工作流程不熟悉、人事关系没建立、工作重点未了解、系统操作流程陌生，感觉到了一个新公司，一切要从头做起。每周的例会上，凡凡听不懂同事讨论的问题；着手上系统处理工作时，不知道从何入手；遇到问题时，不知道快速定位找谁处理；与同事沟通事情时，听不懂述语……某天，凡凡接到领导的工作指令，让他操作一个付款。结果3天过去了，流程还没到财务。领导询问凡凡为什么流程还没到财务，凡凡说他手上申请付款的资料不全，经过一番指导后，他找到对应的人要齐了资料。又过去3天，财务还是没接到付款流程，领导又找到凡凡问：“为什么流程还没走完？”凡凡说：“财务说我提供的资料还差一个，我还没要到，那个人不理我。”领导又出面协调了，这次资料全了。经过一番长时间的折腾，付款流程终于走下来了，结果到最后，发现付款金额不对，小数点往前移了一个位。此时，领导再也压不住怒火了，对凡凡说：“这么简单的付款，你都来了2个月了，还不会吗？这么低级的错误都能犯？”凡凡很委屈地说：“抱歉！我以后会注意的。”在随后的时间里，凡凡还是犯一些很低级的错误，对待事情的态度很随意，对待工作一点压迫感都没有，效率十分低下；不懂的事情，前一秒问完，后一秒就不记得了，反复问；工作要不断地被人跟进，从不主动反馈。领导实在看不下去了，他找凡凡做了一次深入的沟通。领导：“来部门3个月了，感觉你还没进入状态？以前在部门A的工作魄力去哪了？”凡凡：“我也不知道怎么了，我很想把工作做好，但到处出错，我感觉理不清思路。我分析很大一部分原因是还没调整过来，还留恋上一个工作环境。”领导：“都是有经验的职场人，更应该快速调整，公司不可能给那么长时间的适应期、调整期。就拿反馈来讲，你以前的工作不需要反馈吗？你不知道反馈是工作很重要的一部分。就拿上次付款的事情来说，流程你操作不下去，你不反馈，问你才说，你不反馈我们也不知道你的困难在哪里？如果是决心在现在这个部门发展，就应该尽快调整过来，你可以想想需要我们怎么协助？”凡凡：“其实我也在烦恼为什么在这个岗位上那么累还得不到认可。我感觉哪都有问题，但不知道怎么做。面对频繁出错，我也很愧疚，希望领导帮我走出来。”此刻，领导也在反思：是对转岗人员关心不到位？是没有对他们做系统的培训？是在流程打结时，没有及时帮他们梳理……一个持续超越的组织，一定是组织和员工的成长速度同频的组织。但是员工的成长不能仅仅依靠个人的天赋、主观能动性和努力的内推因素，有时候组织提供合适的外推因素，如培训机会、赋能机会、成长机会等，才能帮助员工更加快速地发展。新任干部在初上任的90天里，是士气激昂但又有认知脆弱的阶段，认知脆弱的来源是对新职责、新团队的不了解，组织如何从机制上帮助新任干部成功便是本章我们对新任干部陪练的分享。新任干部包括新进干部和轮岗或晋升到新职位的干部，陪练的目的就是帮助干部融入或者转身，尤其是从非管理到管理干部的转变。
（一）企业战略管理能力缺乏的表现
案例N公司为A股上市公司，员工3000～4000人，营收近200亿元。近年来，主业增长逐渐放缓，公司高层正积极培育新的业务增长点，但收效甚微，甚至连续几年都没有起色。跟踪研究才发现，公司在新业务的战略管理上乱象纷呈。比如，在年度经营会议上，各个新业务单元纷纷承诺下一年度的业绩目标，有的甚至有意扩大，公司管理层似乎为了提振士气也默许了。但年度目标制定以后，新业务诸单元的发展就像断了线的风筝，飘到哪是哪。只是在需要资源支持时向公司申请费用，做一些特定事项的说明和汇报。公司对新业务既缺乏对战略的策略研讨和指导，也缺乏持续的战略绩效管理，每个季度甚至半年度也没有相关部门对业绩进行评估，只是到了年底根据经营数据做一汇报。公司也会根据业绩、工作态度、勤勉程度、忠诚度等对新业务各个负责人进行年终述职评定，或留任或调整，但大部分职级、薪酬等没有什么变化。年复一年，新业务在业绩增长方面绝大多数都不能令人满意，有些成了发展缓慢的鸡肋，有些被解散或撤并，甚至一些在后来看起来具有前瞻性、布局很早的业务和资产，与那些专注发展的同行企业相比，简直天上地下，连老板都高呼可惜……这是一个典型案例，从管理咨询的角度，此案例不禁让人反思如下命题：从战略管理角度看，新业务不能说完全处于无管理状态，但很明显在战略管理的系统性方面存在严重不足，一定缺失了某些重要环节。那么，系统化的战略管理体系应该是什么样子？从组织职能角度看，新业务持续低水平发展与该公司的组织能力不足肯定有关，这些组织部门在战略管理中的角色和职责是什么？从战略本身角度看，新业务发展是否必要？新业务和外界同行公司相比竞争优势何在？新业务与主营业务之间不同的经营管理特点是否造成N公司走进“创新陷阱”？为何有的公司能够驾驭这种不同，有的却不能？④从更深角度看，该公司“说到做不到”文化为何能够长期存在？是否与该公司长期奉行的低薪酬水平的人力资源政策有关？答案几乎是肯定的。上述问题涉及战略管理、组织职能、企业文化、人力资源等诸多方面，更多的思考留给读者。这些问题在当今中国许多百亿级企业中都存在，中国人民大学教授、华为公司高级管理顾问吴春波先生在《华为战略有特色没秘密》一文中指出：很多公司喜欢讲战略，很多公司的战略数量比企业的岁数都要大，老板没事儿老制定战略，制定一个战略再推翻前一个战略，然后再制定一个新战略，因为制定一个战略真的很“轻松”，几个人开个会，多喝杯咖啡，多抽一支烟，一个“伟大的战略”横空出世。有一个统计，全世界所有的组织中，90%的组织战略都以失败告终，没有落地。没有落地就是缺少战略承接、战略衡量、战略分解、战略实施，人们经常是把重点放在制定战略上，而不是构建实施机制。信息大爆炸时代，大的战略已经无密可保。面对未来的不确定性，战略方向只需大致正确（任正非语）。从长期观点看，企业的较量归根结底是战略管理能力的较量。
（三）流程激励的关键内容
1．流程绩效流程绩效是流程管理最终的追求，也是最重要的关注点。如果企业能够基于战略与业务本质，为流程设置好适宜的各级流程绩效目标指标，然后再将这些目标落实到相应责任人的考核中，流程管理就成功了一大半。从企业实际运行现状来看，企业绩效考核指标中并不缺乏对于流程维度绩效指标的考核，但这些流程维度绩效目标与指标大都是职能导向的，更多的是从职能角度去对相关的工作定义绩效指标，而不是基于跨部门流程，尤其是端到端一级流程。这种做法带来两个致命的问题：导向错误，关注职能最优，而不是流程最优与公司最优，在以往咨询工作中，我就遇到过很多类似的情况。某部门经理和我沟通说，虽然你做流程项目，但坦白说，对我而言只关心部门利益与我个人的利益，至于公司是否赚钱，赚了多少钱我不太关注。另一位财务经理听我对于端到端流程管理培训之后，对我说，陈老师，您讲的端到端管理模式我非常认同，但我担心回到工作岗位，我无法按端到端流程管理模式去执行，还是会回归财务管控导向。关注碎片化流程绩效，而不关注端到端流程绩效，所以大多数流程绩效目标与指标是没有最终价值的。某企业高管与我沟通说，每年公司都会启动降成本项目，有质量降成本，有技术降成本，有采购降成本，有费用降成本等，从账面测算来看，每年公司都获得了大量的成本节余，但为什么从最终的损益表来看，成本费用率并没有下降，公司的利润率并没有增加。我给他的答复是，这些降成本很多是此消彼长的，都是局部成本的下降，以牺牲其他成本上升为代价，并没有上升到供应链总成本降低的高度。所以流程绩效考核要建立在流程绩效目标指标体系建立的基础之上，所以流程绩效考核的难点不在于考核方案的设计，而在于流程绩效目标指标体系的建设。流程绩效考核要优先关注对一级端到端流程绩效目标的考核，将其落实到对一级流程所有者的考核中。由一级流程所有者负责将一级端到端流程绩效目标进行分解，将流程绩效目标压力传递到二、三级流程所有者及相关的职能部门。2．流程遵从度流程遵从度反应的是流程执行的效果，就是流程被操作人员严格遵从执行的程度，一般通过流程打分审计来进行评估。通常根据发现问题的严重程度及问题的性质（批量性问题还是偶发性问题，重复性问题还是非重复性问题等）将流程遵从度分成1、2、3、4、5五个等级。流程打分审计应当由中立的第三方来负责执行，在企业一般由流程管理部门或审计部来负责。相比于流程绩效，流程审计操作的难度要小很多。为此建议企业完成端到端流程体系建设之后，一定要开展第三方流程审计工作，如果由于人手不足，至少对于公司核心业务流程要保证一年不少于一次的审计。对于非核心流程的审计周期可以适当放长，比如两年覆盖一次。流程遵从度是各级流程的共性指标，可以用于一、二、三级流程所有者考核，也可以用于相关职能部门的考核。3．流程变革项目虽然流程变革项目本身存在一定的内在激励作用，有助于变革项目参与人员快速提升个人的能力，但是对于流程变革项目的外在激励仍然非常重要，尤其是处于激烈市场竞争中的企业。企业只有保持良好的变革创新能力，才能够面对市场，面对竞争，面对快速地变化进行战略调整，基于战略快速地创新、变革业务流程模式及详细设计，才能够在激烈的竞争中获得胜利。我们认为企业应当构建一套有效的激励机制，让优秀的人员积极地投身到流程变革项目中，让参加流程变革项目的人得到实实在在的好处，比没有参加流程变革项目的人员获得更多、更好的回报。前文介绍B公司的做法值得企业去借鉴：从薪酬与绩效奖金分配上，向变革项目进行倾斜，确保参加变革项目人员平均收入要高于同级别没有参加变革项目的人员；从人事政策上免去参与流程变革项目的后顾之忧（担心做完项目之后，部门没有岗位或者回到部门后岗位不升反降，好位置被别人抢走了），保证这些人员得到妥善的安排，保证这些人员获得更快、更好的晋升回报。对于流程变革项目的主力成员，将岗位绩效考核权交由项目经理，由项目经理主导相关岗位人员的绩效评估结果。另外，还有以下两种方式供企业参考：第一，开通流程管理专业通道，让流程变革中表现优秀的人能够在流程管理专业通道中获得晋升，从而获得职级与收入的提升，同时也满足了员工的成就欲与荣誉感。第二，从人员培养上，有意识从流程变革项目参与人员中选拔、培养公司各级管理岗位后备人才。4．流程管理成熟度流程管理之父哈默从流程的设计、执行、责任人、基础设施和指标5个方面13个因素，对企业流程管理现状进行评估，将企业流程成熟度分为1—4四个级别，以衡量企业在流程管理方面的水平，通过比较分析和标杆企业或者目标状态之间的差距，据此通过分析和规划提出改进的策略。具体测评表见附件5《流程成熟度评估问卷》。企业实际操作时，可以结合企业流程管理推行情况，设计适用的流程管理成熟度评估方法，核心围绕评估各一级流程管理水平的高低。常见的评估维度有：流程管理文化认同度；流程所有者流程管理能力与发挥的作用；流程管理理念、方法与工具的掌握程度；流程文件体系水平，包括流程文件覆盖率、流程文件规范性、流程文件设计质量等；流程推行与检查水平；流程信息化支持水平。
三、统仓统配平台模式
中小经销商的整合，有一点已经很清晰了，就是从仓储物流的平台化开始。从外部重要环境变量看，首先大中城市市区中小仓库必然外迁——市区地价昂贵，做什么都比仓库产出高；同时市区人口密集，仓库消防安全是个大问题。城市发展过程中，功能空间转移的规律是无法违背的。其次，我国人工成本越来越贵，倒逼仓储配送行业扩大规模、提升效率，走机械化、信息化、智能化的发展道路。在这样的趋势面前，中小经销商试图商流、物流合一、小规模地自行配送几无可能。既然快消品流通价值链出现了商流、物流分离的要求，统仓统配服务商必然应运而生。下面我们介绍万超帮的案例。这是一家诞生于北京的创业型公司，是由专业团队运营的快消品仓配一体化运营平台。万超帮通过线上流通智能管理SAAS平台系统和线下仓配运营管理，为经销商/代理商、市场运营商、电商创业公司等提供高效优质仓配一体化运营服务，同时还为入驻客户提供包括数据分析、网络拓展、金融贷款等增值服务。换言之，传统经销商原来又做市场又做物流仓储，数流合一；和万超帮合作之后，经销商只需要做市场、做订单和服务终端。而仓储配送、代收货款、退货、调换货，全部都交由万超帮的运营中心完成（图22-1）。万超帮平台经营的原则和特征是：第一，为经销商提供统仓统配的外包服务，帮助经销商降低运营成本、提高配送效率。第二，平台作为第三方，不经销代理商品；不定价，不扰乱厂家/品牌商以及经销商的渠道网络体系；第三，全程在线作业，流通链条上每个角色都在互联网上；通过数据连通，实现高速分拣、合理组合、快速配送。第四，为经销商、业务员、司机、门店提供系统及数据服务；在管理上帮助他们做减法，在价值上帮助他们做加法。第五，平台只赚大家赚不到的钱，只赚增值部分的钱。第六，为客户的数据保密。为了保证流通链上多角色互联互通，万超帮开发了一系列的系统工具。目前有四个前端工具（APP）:一个是用户订货用的，一个是业务员跑市场用的，一个是客户管理层用的，一个是万超帮平台司机接单配送交付用的。在后端，万超帮有一个智能管理平台，包含了WMS、OMS、TMS。前后端所有系统工具打通，保证了所有业务行为和服务行为都是实时可见可控可操作的。
第五步：品牌建立以微营销及运营为核心
企业如何实现“精准营销”？让企业不再有“有一半广告费浪费了，但不知道浪费的是哪一半”的感慨和无奈。我们认为，建立以微博、微信公众号为核心端口的微营销架构和体系，以吸引、承载粉丝，提供优质的内容和服务，进行深度的互动，这也是当前品牌营销落地最关键和有效的环节。不但可以吸引流量、形成入口，还可以聚集目标客户，进行精准深度的营销互动，实现线上和线下的相互融合和促进。从根本上实现整体销售转化，提升品牌及产品销量。
八、总结分析复盘
一场部门级或者公司级的360评估结束之后，一定要做的两个动作是：总体结果数据的分析和整体工作的复盘，通过数据分析发现共性规律，有针对性的予以改善，执行团队复盘总结，便于下一次评估组织执行工作质量更好。总体结果数据分析框架按照“总-分”逻辑展开，可参考如下：表5-9360评估结果数据分析框架分析方向分析维度分析内容看整体整体趋势他评整体得分，往年对比，他评分数不同区间的分布趋势，查看分数的集中程度能力维度不同能力项他评得分分布趋势，优势前三项、待发展项前三项；也可以采用“均值-标准差”二维矩阵，看分数高低和离散程度看团队整体趋势各二级团队他评得分分布趋势，前三部门，后三部分能力维度各二级团队内，不同能力项他评得分分布趋势，优势前三项、待发展项前三项看群体整体趋势不同标签群体：职级/绩效/司龄/管理者非管理者他评得分分布趋势能力维度相同群体内部，不同能力项他评得分分布趋势看对比整体趋势自评、他评、上级评定的对比，可围绕能力项和二级团队进一步下探群体细分区分不同的群体各个能力项，自评、他评、上级评定的对比，看异同，挖掘评价看文字词频分析分析文字评价信息，优势项，待发展项词频分析，与数据分析对比依然需要提醒，360围绕认知和发展，相关的数据分析结果也是分析不同群体、不同部门的特点，针对性设计后续发展方向，将分数结果更多应用于后续发展活动中，而不是评价和定义“好坏”。最终的总结复盘也必不可少，作为闭环收口的最后一个环节，轻量化的做法是通过表格收集执行过程中的痛点和优化点，不要放过任何一点，相对重的做法是组织执行团队的人员复盘研讨会，更能收集到一些策略方向的优化建议。复盘的另一个目的是挖掘执行过程中的亮点和最佳实践进而推广，例如宣贯环节，在常规的做法外，是否有一些新的探索，效果更好，进而进行吸收推广，共同提升。
  
    
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