按照卡兄的要求，绿城工厂组织架构已具雏形，这是符合卡特彼勒标准的。硬件的架子已经搭起来，而现在要开始进行软件建设了。其难度不比搭架子的时候小，而且还直接关系到在职员工的切身利益。

首先要做的就是对员工的定级。在收购之前，以生产系统为例，绿城工厂的员工级别设置是工人、副工区长、工区长、副主任、主任、总监、生产副总经理、总裁。每一个岗位设置一个工资区间，这样一来，岗位不一样，所发的工资也就不一样。

而卡特彼勒在全球各地的十多万名员工中是按照级数来设置的，不论你是什么样的岗位都伴随着有这样一个级数。每一级里面有一个工资区间，不管你是什么样的岗位，是叫厂长也好，还是叫工人也好，只要定的级是18级，那么就只能拿到这18级里面所规定的薪水。新入职的大学生会是16级或17级，一般职员会在18级至20级，工厂总经理在24级左右。如果是有良好工作经验的人士进入这个企业，会由人力资源部门参照评级标准，结合其岗位及工作内容进行评级。一般来讲，级数是针对所对应的岗位来设定的，如果调岗了，那么你的级数也会发生变化。

为什么在卡特彼勒会给员工定级数？

我们知道卡兄在全球很多国家很多地方都设有自己的工厂，不同的地区，有不同的文化，作用在企业上会形成不同的岗位名称。光是靠名称来确定岗位的高低大小，这会给人力资源部门带来很大的困扰。

比如，绿城工厂有副总裁（VP），北京总部有副总裁（VP），美国总部也有副总裁（VP），都是VP，这让人情何以堪。如果是定那就好了，这是23级的VP，那是26级的VP，还有32级的VP，一眼就能够看得出来这其中的差别。

了解了这些，我们继续看绿城工厂的人事变革。在收购之后很长一段时间里，绿城工厂的岗位设置、工资发放一直参照着原来的模式。经过一番对绿城工厂的深度整合，卡兄才在绿城工厂人员职级上动刀。

工厂运营日渐卡特彼勒化，瘦身计划取得了阶段性的成效……如此种种，绿城工厂有了进行人事改革的土壤。通过这样一次改革，不仅每位员工身上有了级数这样一个标签，卡兄还给了每人一个ID。有了这样一个ID，他们能够使用卡特彼勒邮箱，能够畅通无阻地进入卡特彼勒内网，畅游在他们之前号称的无垠的知识海洋——卡特彼勒大学。好多人有这样一种感觉，以前只能算是黑户，到了现在才算是上了户口。

在确定员工级数时，掌握的是这样的原则。根据员工现有的工资水平去套相应的级数，比如某位员工的工资是5000元，而按照卡兄的标准18级的工资区间是4000~6000元，这样，这位员工的级别就是18级。

但这只能是一个大概的原则。一味硬性去套，很容易出问题。有的人工资较低，但所处的岗位关键，比如CPS办公室那些精兵强将们，在级数确定上就需要向高处倾斜一些。而有的人工资较高，但处在非关键位置，而且这一岗位的可开发程度不大，在级数确定上就需要向低处倾斜一些。

之前绿城工厂在岗位设置、工资划定方面有很多不合理的地方，而通过这次岗位定级，需要消除这些不合理。这又是一项烦琐且浩大的工程，而且和工厂内每一个人的切身利益息息相关。

那位由上面派来的人事顾问专门来负责此事，他拥有确定级别的权限。这是一把尚方宝剑，只有公平公允才能令人信服。人事部门在定级前几乎和每个部门的负责人都进行了详细的沟通，有时会开会到半夜。对于一些疑问，也进行了深入的探讨。当定级方案确定下来之后，绿城工厂要求每位部门负责人和员工进行一对一的沟通，并递交关于定级的书面通知，且需要签收。

级数确定下来之后，除非进行岗位调动，一般情况下不会进行更改。定级的完成标志着绿城工厂员工们身份转变的完成。

雄伟的办公楼外墙上，卡特彼勒的标识非常醒目。竖在厂门口的高塔标牌，在数公里外就能看到，还有在大门口随风飘扬的黄色旗帜……处处都体现着外企的风采。

公司名字改了，员工身份变了，在惨淡的市场形势下，在接连不断的裁员风潮下，这样的一次转变不算华丽，甚至有些匆匆。卡兄一直在隐忍努力着，希冀有一天市场春天的到来，再现王者风姿。

抬头看天无限美好，低头走路却是步步维艰。

世界日新月异，卡特彼勒内部也在发生着变化。特别是在行业形势不好时，这种变化会更加的频繁。

那次人事动荡之后，绿城工厂被迫抛给了卡特彼勒中国运营部，这更像是一种战时接管，不可能会持久，也不符合卡特彼勒全球矿业的布局。随着中国区井工经理的到位及整个卡特彼勒矿业部人事结构调整完毕，人们也希望绿城工厂处在一个稳定的、合适的甚至能够有机协同的运营系统中。

当然，卡兄也会注意到这一点。不过，这得需要上面稳定之后，绿城工厂才好找安身之所。

在2013年8月份，全球矿业产品部、全球矿业销售与支持部及集成制造运营部（IMOD）通过整合，成立了井工产品联合运营部（Aligned Operation Unit），由罗伯特生担任总经理，同时负责产品发展与生产运营，从而实现完整的价值链的业务愿景。为取得行业领先的财务目标，进行了一系列井工业务的调整与整合。

为了更好地支持这个新的组织机构，目前由中国运营事业部管理的绿城工厂于2014年1月1日起转由井工产品联合运营部进行管理。绿城工厂的转型是全球矿业部的一项关键战略计划，并将在全球井工业务的拓展中发挥着至关重要的作用。伴随着2014年GC品牌产品的首次引入，他们正在对绿城工厂进行更深层次的整合。

由于绿城工厂的转型具有特殊的挑战性和机遇性，需要对生产运营和产品组的领导层进行组织机构调整，从而进一步明确统一的职能责任及确保及时的决策能力。在新的井工产品联合运营部的组织机构下，生产运营将隶属于集成制造运营部 (IMOD)，产品组将隶属于全球矿业产品部。现任中国井工事业部产品经理瑞驰先生将担任中国井工事业部总经理一职。绿城总经理贾大侠将直接向瑞驰汇报工作。同时，卡特彼勒廊坊工厂及中国矿业部其他合资公司将继续汇报给瑞驰。

卡兄进行这样一次调整更加有利于各个工厂参与全球化协作。在那时，协同效应是被其频繁提到的一个词汇。

大部分员工不会去关心这些事情，甚至有老外来厂考察，尽管见过几次面了他们还傻傻的分不清楚谁是谁。但是，几乎所有人都希望工厂形势能够转好，自己的收入水平能够再上一层楼，这是确定无疑的……