案例

N公司为A股上市公司，员工3000～4000人，营收近200亿元。近年来，主业增长逐渐放缓，公司高层正积极培育新的业务增长点，但收效甚微，甚至连续几年都没有起色。跟踪研究才发现，公司在新业务的战略管理上乱象纷呈。

比如，在年度经营会议上，各个新业务单元纷纷承诺下一年度的业绩目标，有的甚至有意扩大，公司管理层似乎为了提振士气也默许了。但年度目标制定以后，新业务诸单元的发展就像断了线的风筝，飘到哪是哪。只是在需要资源支持时向公司申请费用，做一些特定事项的说明和汇报。公司对新业务既缺乏对战略的策略研讨和指导，也缺乏持续的战略绩效管理，每个季度甚至半年度也没有相关部门对业绩进行评估，只是到了年底根据经营数据做一汇报。

公司也会根据业绩、工作态度、勤勉程度、忠诚度等对新业务各个负责人进行年终述职评定，或留任或调整，但大部分职级、薪酬等没有什么变化。

年复一年，新业务在业绩增长方面绝大多数都不能令人满意，有些成了发展缓慢的鸡肋，有些被解散或撤并，甚至一些在后来看起来具有前瞻性、布局很早的业务和资产，与那些专注发展的同行企业相比，简直天上地下，连老板都高呼可惜……

这是一个典型案例，从管理咨询的角度，此案例不禁让人反思如下命题：

从战略管理角度看，新业务不能说完全处于无管理状态，但很明显在战略管理的系统性方面存在严重不足，一定缺失了某些重要环节。那么，系统化的战略管理体系应该是什么样子？

从组织职能角度看，新业务持续低水平发展与该公司的组织能力不足肯定有关，这些组织部门在战略管理中的角色和职责是什么？

从战略本身角度看，新业务发展是否必要？新业务和外界同行公司相比竞争优势何在？新业务与主营业务之间不同的经营管理特点是否造成N公司走进“创新陷阱”？为何有的公司能够驾驭这种不同，有的却不能？

④从更深角度看，该公司“说到做不到”文化为何能够长期存在？是否与该公司长期奉行的低薪酬水平的人力资源政策有关？答案几乎是肯定的。

上述问题涉及战略管理、组织职能、企业文化、人力资源等诸多方面，更多的思考留给读者。

这些问题在当今中国许多百亿级企业中都存在，中国人民大学教授、华为公司高级管理顾问吴春波先生在《华为战略有特色没秘密》一文中指出：很多公司喜欢讲战略，很多公司的战略数量比企业的岁数都要大，老板没事儿老制定战略，制定一个战略再推翻前一个战略，然后再制定一个新战略，因为制定一个战略真的很“轻松”，几个人开个会，多喝杯咖啡，多抽一支烟，一个“伟大的战略”横空出世。

有一个统计，全世界所有的组织中，90%的组织战略都以失败告终，没有落地。没有落地就是缺少战略承接、战略衡量、战略分解、战略实施，人们经常是把重点放在制定战略上，而不是构建实施机制。

信息大爆炸时代，大的战略已经无密可保。面对未来的不确定性，战略方向只需大致正确（任正非语）。从长期观点看，企业的较量归根结底是战略管理能力的较量。