最近几年笔者有幸服务某医疗行业的新兴企业，该企业是从事高科技诊断技术研发和推广的企业。

在服务企业的过程中，我们逐步发现人力资源工作对于该企业的重要性。对于一个企业的发展，第一步是明确战略，其次是分好工。明确战略，虽然很重要，但是一般都没什么问题。因为，我们有什么没什么，环境有什么机会有什么威胁，未来的世界会如何变化。各位企业家对于这些战略范畴的问题，即使是没有深刻的研究，但一定会有感性认识，在顾问专业分析的指导下，是能够把战略梳理出来的。

战略梳理问题不大，根据战略进行组织设计，如果不考虑如何实施，而只是从理论的角度去检查的话，也是仅依赖于顾问的专业性。但是一旦把理论的分工做出来了，谁去做，和如何做，就成了一个大问题。

我们在辅导该医疗企业时，第一次提出了职能辅导的概念。一个部门，不是把职责写在那里，把人安排上去，他们的职能就成立了的。部门设计完成后，要有合适的人来做，合适的人从事这个工作时，要有足够的技能支持。有足够的技能支持，还要有足够的动力。

这就提出了，如何激励人、培育人的方法问题。

根据该企业的资源状况、战略导向，笔者为该企业提出了全面激励计划。

所谓的全面激励，就是激励措施要考虑到人的所有的需要，第二是企业从自己所有的资源特点出发去尽量多地设计多种模式的激励措施，第三是我们的激励要覆盖到所有的员工。

笔者为客户建议的全面激励系统，包括以下安排：

一、多层次的培训。

引入导师制，建立青松计划成立第二梯队，为明日之星脱颖而出做准备。

脱产培训，青松计划的适当阶段，授予出国游学的机会，在该公司的国外合作方建立学习基地。

定期开展各种专业的课堂培训。

建立员工职业生涯规划档案。

二、员工活动基金。

建议建立部门员工人数为基数，每人每季度100元的活动基金，鼓励部门领导组织交流活动。该基金过时作废。

三、完善评优制度。

完善每年的评优秀分子的制度，使选出的代表真正有代表性，使之真正有激励作用。

四、完善绩效考核制度

推行绩效考核，顾问制订了相应的模板，并示范如何考核。企业的改进，很多时候，是企业家当家能力的改进。我们在推行绩效考核制度时，发现，首先要培训企业家学会使用这种制度。必要的时候，笔者的公司的服务会聚焦于企业家职业能力的训练。

五、建立浮动奖金制

我们设计推出了职能绩效合同，部门人员的浮动工资，随绩效合同得分高低浮动，这方面进行了有益的尝试。

六、建立以任职资格为导向的宽带薪酬

引入岗位价值评估体系，对于所有的员工进行了岗位价值评估，根据员工的任职资格情况，确定其薪酬等位。

从初步引入的效果看，改变了过去没有标准，全凭感觉的现状。

七、尝试进行以股权为标的的长期激励

因为该企业是一个高科技、高发展的企业，我们针对股权激励，进行了多方探索和设计。

例如，设计了业绩股、市价股、赠股、优惠股、优先股、分红股、身股、职股、期股、期权等丰富的激励手段。

业绩股是与员工业绩完成挂钩的股份授予。

市价股是对外招股的价格发售的股份。

赠股是考虑对方历史贡献，或为了吸引人才而送出的股份。

优惠股是价格给予了折扣的股份。

优先股是在清算时能优先获得赔偿的股份，因此没有投票权。

分红股是只有分红权的股份。

身股是人在公司时才能执有的股份，离开公司后，身股就要退出。

职股是人在某岗位上能执有的股份，调离某岗位时，职股要退出。

期股是在将来能购买的股份。

期权是将来能以某价格获得股份的权力，期权可以通过行权获利。

一个企业的合力的形成，离不开多种形式而且符合实际情况的激励体系的实施。在以上这个服务案例中，笔者的公司协助客户，进行了有益的尝试。