热门：快消品零售营销老板
第三节飞牛牧场开创的体验观光模式
前面那两个发展的案例都是向外扩张型的案例，就是把合作社做大、做宽、做广。这两个案例是内蒙古地区的案例，也是我参与策划协助的诸多农业品牌营销的案例，比较接地气，对于很多偏远地区的农业合作社、家庭农场有实际的借鉴意义。
4关注款型
消费者需要豪华款或是简易款，是高价位、中价位还是低价位产品。导购员询问顾客买什么车型的时候，顾客不吭声怎么办？你怎么办？学员1：我会问他是谁骑的？是男的骑的，还是女的骑的？如果是男的骑的话，介绍款型比较大点的车子。学员2：看看顾客在哪辆车子的前面停留的时间长些，那可能这位顾客就对这样车子感兴趣一点，就先介绍这样他看的比较久的车子，然后慢慢套话，看他需要哪款车型。学员3：看顾客转了一圈在哪辆车子前面停住了，那就看情况开始介绍了。学员4：不能确定顾客看中了那一辆车？要看他的穿着，发型。如果是比较体面的人，一般会选择豪华车。学员5：遇到这种情况，最好与顾客保持距离，让顾客继续按照自己的意愿自由自在地在店里选车。并偷眼观察顾客在哪辆电动车前停下来，关注的是哪辆车。然后，你记住这辆车。等顾客离开那辆车1-2分钟，再走过去告诉顾客：“你先看看我们这些车，如果你你注重外观，你自己选择。如果你注重经济实惠的我给你推荐一辆”此时，80%左右的顾客出于好奇会马上问：“你给我推荐哪辆车？”读者朋友想一想，导购员给顾客推荐哪辆车容易成交呢？对，导购员要不漏破绽地告诉顾客：“来，你看看这辆车”，其实就是刚才顾客关注的那辆车。顾客会想，怎么这么巧呀！我刚才就是看上的就是这辆车。
二、干部管理方案：打造能打胜仗的干部队伍
近几年很多企业都向国际大型企业、知名企业学习引入OKR的工具方法，但是在引入过程中，缺少对这种工具方法的了解和适用性分析，导致在实际操作中，效果不佳。在OKR的研究中，一个企业是否适合采用这种工具方法，要看目前的管理基础是否足够、团队是否有明确的进取心和高目标制定计划。DY科技遇到的问题较为典型，对于是否适合、如何采用、过程中如何落地等，HC管理咨询团队提出了明确的建议和分析，并进行了详细的项目管理计划，对下一步工作提出了明确指导。DY科技结合战略解码落地OKR管理方案，达到了DY科技预期的效果，也给了HC管理咨询团队一致好评。到编写DY科技的案例时，HC管理咨询辅导OKR落地有2年时间了，前不久与DY科技人力资源副总裁会面沟通时，回顾了曾经OKR落地的故事还历历在目，借此机会，将项目部分效果呈现：1、前期战略研讨，让管理团队进一步清晰现在的竞争格局，明确未来的发展路径，同时构建了核心团队对未来发展的信息。2、建立了目标管理机制，过程追踪机制，构建了从目标制定，到过程管理，结果评价的闭环，拉通了目标上下对齐，左右协同；3、建立了考评机制，考评机制倒逼员工自我成长，同时让人才识别、人才晋升有明确依据；4、OKR对于文化起到了非常好的反向促进作用，OKR强调的透明、尊重、开放的文化，进一步传承了公司的企业文化精髓。5、考评机制对应的奖金分配以及长期期权机制的结合，激励员工积极向前，共创共担共享；6、公司在运作一年OKR后，孵化业务取得明显进展，在用户数量以用户活跃度的数据都有了明显提升，进一步推高了公司估值。把一团散沙的公司凝聚起来了，现在部门与部门之间协作非常流畅，大家向着同一个目标奋进，十分团结友爱。
八、门店运营的控制者
店长作为门店的最高管理者和执行者，在对店内一切工作运营结果负责的同时，还要想办法通过创新手段来最大化整合利用相关资源，努力提高门店的盈利能力。在充分整合利用门店相关资源的过程中，店长就要扮演好一个“控制者”的角色，如控制门店的人员分配，控制商品库存数量，以便对门店进行合理的规划运营。店长为什么必须扮演好“控制者”的角色？要扮演好该角色，店长都要做到哪些？例如，当我们还在上学的时候，每个月都会跟父母要生活费和零花钱，但并不是我们想要多少，父母就会给多少。父母也知道孩子要多少钱就给多少钱，一定会宠坏孩子，所以必须控制孩子无节制花钱的欲望，什么钱该花，什么钱不该花，父母的心里都有数。父母对子女花钱的控制不光是为了教育子女要养成节约的好习惯，也是为了帮助子女从小就要学会控制“消费欲望”的良好习惯。其实对专卖店来说，道理也是一样的。专卖店要维持正常的运营，店长也必须控制好店内大小事务，合理分配并充分利用各项资源，正确认识在某些工作环节中，做到“节省”的同时，也就是实现了“盈利”。不少店长对门店的运营成本把控都有着自己的一套方法，最常见的就是利用各式各样的表格工具来进行管理。每家专卖店都有自己的财务统计报表，每天、每周、每月、每季度的营业收入全部清清楚楚地记录在册。做到对门店销售门门清的目的是为了时刻提醒店长在关注销售、毛利、单店盈利能力的同时，还要考虑如何控制成本和费用。那么，除了门店“人”、“物”和“财”等经营和管理方面的基础“控制”之外，店长还要在哪些方面做到控制层面的提升？（一）日常促销活动次数的控制因为市场的逐渐饱和，行业竞争的不断加剧，促销打折活动已经成为很多行业门店提升销售业绩的利器。特别是在服装和家纺行业，专卖店的门口经常摆放着促销打折信息的KT板，促销打折几乎成了门店日常经营店所必不可少的手段之一。很多店长都知道，专卖店不能月月都“清仓大甩卖”或“全场多少元疯狂抢购”等活动，促销打折活动进行的越多，对门店经营越不好。很典型的例子就是前几年，很多城市都开有不少“2元店”或“5元店”这样的小饰品专卖店。每次走到这样的门店门口，总能听到喇叭里飘出很大声的“快来看一看，瞧一瞧，2元买不了这个，也买不了那个，但总买到你想要的什么什么”之类充满诱惑的话，当你走进去之后才发现“便宜没好货”永远都是硬道理。所以，一段时间后，当你再次路过这种门店的门口，却发现门店早已关门或易主改卖其他商品了。这个道理对家纺或服装专卖店来说也是一样。特别是像服装和床上用品这样的贴身纺织物，应该尽量避免少做促销打折活动。比如一般的内衣专卖店就很少有促销打折活动，即使有也是很低的折扣，不可能有什么甩卖活动，这是为什么？因为内衣是贴身衣物，一天十几个小时都不会离开皮肤的商品，很多人购买内衣绝对不会购买劣质或对皮肤有害的便宜货。如果内衣专卖店经常打折促销，那么该内衣不仅很难卖出去，过不了多久该门店也得关门歇业。所以，服装和家纺这样的专卖店，不能为了完成销量或提升销售业绩而进行无节制的促销打折活动，那样就会在无形中损坏商品或品牌的形象价值，会给顾客“这个品牌的产品就是个便宜货”的印象。要提升门店的销售业绩，店长就要学会控制门店的促销活动次数，提升活动质量，从而提升销售业绩。比如，在“五一”或“十一”这样的大型节日活动来临的时候，专卖店可以考虑跟着做两次大型促销活动。但为了提升活动质量，店长必须提前精心准备促销品，在考虑处理库存货的同时，也要慎重考虑库存的商品能不能吸引消费者，如服装的款式和色彩是不是当季流行的？床上用品的花形是不是市场上热销的同类商品？促销价“便宜”的确是吸引顾客的一个原因，但若商品没有吸引力，活动还是一样很难取得理想的效果。所以，在做大型节假日促销活动的时候，店长既要学会控制门店活动的次数和时间，更要学会拿准顾客的胃口，这样才能真正提升门店的销售业绩。
第五节基层诊所的变革
近年来，国家提出建设多层次、多元化医疗服务体系，并出台了鼓励社会办医疗机构的一系列措施。所以，民营医疗机构如雨后春笋般出现在大街小巷，但为什么民众还是不愿去诊所看病，而是挤向人满为患的大医院？5这是或许是信任感的缺失，最明显的表现为“担心”：（1）诊所实力参差不齐，担心遇到医疗技术不够硬的诊所；（2）医疗服务价格不明晰，无定价单，担心诊所随意叫价、乱开药；（3）没有人文关怀，看完病，担心想咨询点事儿都不行，没有互动；（4）不能刷医保的诊所，是不是很贵，担心花钱太多；（5）想做个检查，担心诊所根本没有这样的医疗设备，或者检测结果不准……长期以来，我国基层诊所普遍面临的“小、乱、差”特征，又遭遇“缺技术、缺品牌、缺特色、缺推广、缺保障、缺帮扶、缺后盾”的发展瓶颈。我们都知道信任危机，才是诊所的最大软肋。如何化解这种信任危机？就诊所而言，是否规范标准、明码标价、公开透明、遵纪守法、自觉接受社会监督，至少在短期内，是取得群众信任的重要前提。1.诊所规范化经营管理尤为重要众所周知，如今基层医疗诊所存在着良莠不齐和乱象丛生的特性，有诚信的，也有不诚信的，这对于患者来说是无法分辨的。所以诊所一定要规范化、标准化，能够让患者便于识别，比如诊所的位置、舒适整洁的环境、各类药品的摆放、医护人员的着装……其中，更重要的是诊所规范标准化的经营管理。信息化为诊所创造了很多机遇，在信息化、移动互联网的推动下，患者体验度与诊所服务效率可以不断提升。此时，诊所选择一种移动互联网的全新诊所工作模式就必不可少。万家云诊所就是一个SaaS模式下专业的诊所工作平台，做到全流程就诊，非常的规范化、标准化：从预约登记、前台接待、医生就诊、电子病历、处方拿药甚至结账收费，都可以一站式管理。患者从外部形象，到整个就诊流程体验，就能切实感受到诊所的规范化，对诊所的好感度自然会提升，那么恭喜你迈出了取得信任的第一步！2.诊所定位清晰，以疗效取信于人诊所定位应该清晰，不管是全科还是中医还是齿科，都要有自己的定位与特色。虚假广告、夸大病情、过度医疗等欺骗、忽悠行为一定不能有，如果出现与用户期望落差太大的情况，就会引来质疑，一次质疑就会让你的诊所流失大片的患者。从诊所经营层面来说，它面对的顾客是患者，销售的产品是健康，群众最关心的就是健康，没有过硬的医疗技术让患者取得满意的疗效，患者同样不会认可。3.高效运营，保持良好的状态仔细观察一些优秀诊所，你会发现从走进诊所开始，就会对它产生一种信任，因为诊所里面的运转是高效又有序的，医护人员的工作状态明显区别于大医院——集中、有序、热情。一般说来，患者除了来看病，最多的就是与医护人员“打交道”。患者首先是一个普通人，再是一个有需求的病人。所以，医护人员能给患者留有充裕的诊治时间，使患者不会觉得诊所如同战场，医生是在匆匆完成任务，才能减轻患者的焦虑感，获取信任感，建立良好的声誉。此时，医护人员的工作能够高效有序会为诊所加分不少。万家云诊所提供诊所内部临床、运营、医技及供应链、绩效管理运营等服务，作为诊所人员的工作平台，帮助医护人员提高工作效率，帮助诊所提升内部管理效率。4.价格透明，以理服人患者在接受诊治的过程中，未知的治疗方案与诊疗费会让他产生不少疑惑，也许不会说出口，也可能会直接中断诊治。这个时候，医生应该多加主动交流：为什么要为患者开这样的处方，患者为什么需要做什么样的手术，患者为什么需要接受这样的诊治等。把“理”给患者讲明，他才会放心地接受你的治疗方案。价格透明化，一些门诊将“诊疗服务模块化，明示疾病诊疗路径、诊疗方法及诊疗用药，确认各病种诊疗流程及预估诊疗费用，让患者诊疗前就预知大致诊疗费用及诊疗过程”的做法不妨借鉴，一方面可以理性管理患者诊疗预期，增进患者信任感；另一方面可以借此推进医疗服务产品化步伐。 最后，亲自将患者的费用结算单交给他，确保患者明白钱花在哪里了。不少诊所还在使用纸质病历、纸质处方单，更加让患者疑惑的是医疗费用不明。如今选择信息化系统都已经成为趋势，万家云诊所无需安装维护，打开网站即可免费使用基础平台功能，助力诊所迈进电子化时代。5.医患沟通及时、随时、到位诊疗过程中的沟通很重要，相信大家都深有体会，就不再赘述。在此要强调的是在完成诊疗后，其实医患沟通并未真正结束，如果能随时与患者保持联系，就能极大地留住患者，提高回诊率。 万家云诊所能通过患者健康管理，自动归档用户的就诊记录，帮助诊所更好的管理用户健康；通过会员管理、随访管理，整合用户信息，提升客户关系，规范高效的随访计划，提高患者的留存率；支持多端消息互动，在线咨询，如聊天、语音、视频等途径进行医患沟通，提升患者就医体验，让患者在诊前诊后都健康无忧。患者对诊所的疑虑感不是一天两天出现，也不是一天两天能够解决的，切莫将医诊当成一锤子买卖，不然“劣币驱逐良币效应”会更加凸显，整个民营医疗环境将继续被置于不信任的状态。患者如何能信任诊所，这更取决于诊所进入市场的真诚度及自身的努力程度。获取信任感还有许多细节需要兼顾，如诊所要做好硬实力，做专做优做特色，做好服务，做足规范等。
（一）将标志性人物作为IP形象
企业和品牌的标志性人物，常常可以直接作为品牌的IP化形象，或者作为品牌IP矩阵的一部分，比如公司的创始人，或者对企业有重要象征意义的代表人物等。他们的人格特质与品牌的价值内核有着高度的重合，尤其是那些直接用创始人命名的品牌，始创者天然就是品牌的代言人。对标志性人物进行IP化塑造，通常是品牌IP化的方便路径，也是常见路径。褚时健先生的一生充满了传奇色彩，从担任亚洲第一的大型烟草企业红塔集团董事长，到因经济问题被处无期徒刑，再到74岁以保外就医的身份承包荒山、种植橙子开始二次创业，几十年间从“烟草大王”到“中国橙王”，写就了一个极富戏剧性的励志故事。2012年，当褚时健85岁高龄时，他种植的橙子开始通过电商售卖，很快就一售而空，这种橙子被命名为“褚橙”，因为这位老人身上的故事，也被称作“励志橙”。作为一个自带话题和剧本的IP，却是源于褚老的个人精神与品牌精髓的融合为一。以创始人或代表性员工作为品牌的IP化形象，是很常见、也很有效的方式，比如李宁之于李宁，陶华碧之于老干妈，雷军之于小米，马斯克之于特斯拉等等。但是需要提醒的是，并不是所有人都具备IP化的特质，品牌的IP化绝不是给董事长画一张卡通头像那么简单，如上一章中提到的，人设的锐利度是塑造IP的必要条件，如果真实人物身上并不具备IP潜质，倒不如通过其他方式去实现。
字释
犹张弓也：通行本作“其犹张弓欤”，虽是个问句，但意思是肯定的。据帛书甲乙本改为肯定句式。老子以拉弓射箭为譬喻，解释高、下、有余、不足等错误动作都无法射中，以此说明“天之道”的特性。需要说明的是，老子对射箭的认识并非观察，当是老子少年学习的感悟。春秋时代的贵族子弟，需要接受礼、乐、射、御、书、数的初级教育（小学，7岁—15岁），后期要接受行（宾礼、军礼等）、德（宽、仁、和、谦等）、法（法令制度）、史（历代执政得失）、诗（文、言，即辞令与写作）等更高级的教育，也就是为官行政的技能。太子的教育就更高级，有专门的太师（即全国最有学问且年长德昭的人）负责。古代中国有很多少年天子，13岁的郑庄公（寤生）、晋悼公（孙周），早慧的贵族，如后世的王弼，都是与古代成熟的贵族教育分不开的。老聃作为冉系贵族后裔，能被选入担任周守藏室之史，不难想见，必然是与老聃早年接受教育时显露了偏重文学（与偏重武士）方面的特别才能。另外，现在谈古代教育都溯源到孔子，这是错误的。孔丘只是春秋时期官学流入私学的代表人物，并不是最早从事私学教育的人，他同乡的展禽（柳下惠）在家开办私学比孔丘早100多年。西周、春秋时代的官学，才是当时教育的主流。谈中国古代教育，把孔丘的教育内容作为中国教育的起源，是不符合历史事实的。有余：过多。不足：欠缺。补：补充、填补。奉：伺奉、贡献。人之道：通行本作“人之道则不然”，增加了“则不然”三字，突出人之道与天之道的不同，是个情绪用词。据帛书本删此三字，以体现原文陈述客观事实的意思。为而弗有：通行本作“为而不恃”，据帛书本改。弗有，不去拥有、占有；不恃，不当做资本、靠山（凭恃）。成功而弗居也：通行本做“功成而不处”，据帛书本改。弗居，不居功；不处，不躺在功劳上。若此其不欲见贤也：通行本作“其不欲见贤”。帛书本多“若此”，上下文的因果关系更清晰。其，指圣人。见贤，让大家看到多有钱。贤，甲骨文从“臣”（眼睛向下看，恭顺之意）、“又”（即手，有力、能干），意思是听话能干的人，后下面加“贝”，贤又有了表示财多的意思。《尚书·大禹谟》：克勤于邦，克俭于家，不自满假，惟汝贤。可知，贤字之意，是才多财多，也就是文采好、财富也多。但即使如此，老子依然认为这种贤是不应该“欲”（追求、渴望），也不应炫耀（见）。

2.​ 信息屏蔽之害：汉武帝“巫蛊之祸”的启示

历史上有很多路线错误、政治错误，细究起来，往往是信息屏蔽造成的选择失误。汉武帝时有一场影响到王朝命运的动乱，这就是有名的“巫蛊之祸”。耄耋之年的汉武帝，疑神疑鬼，总觉得有人要害他。人老了难免多病，江湖骗子江充趁机上奏说皇帝的病症是巫蛊作祟，于是，武帝任命江充查处。所谓巫蛊，是中国古代的一种迷信，即把加害对象刻制为木头小人，贴上姓名生辰，以针刺咒语等方式害他。《红楼梦》中的赵姨娘，就对王熙凤和贾宝玉干过这种勾当。当年的汉武帝，一听到有巫蛊，要先发制人，让江充放手查办。江充利用皇帝的信任，借汉武帝去甘泉宫避暑的时机，对与自己有隙的太子刘据痛下杀手，诬陷长安城中的太子宫内有巫蛊。刘据被逼不过，杀了江充，一场大祸由此开端。甘泉宫在长安城三百里外，音讯不通。此前皇后与太子多次派人到甘泉宫请安，没有回音。年老多病的汉武帝是否健在，在太子看来都成问题。于是，他矫皇后诏起兵自保。而乱中逃亡到甘泉宫的御史章赣，向武帝报告了太子造反的信息。武帝是经过大阵仗的，对太子也算了解，所以，他初步断定太子不敢造反，就派人到长安去查看情况。哪知派的这个人胆小，没到长安就跑回甘泉宫，说太子是真造反。于是汉武帝调兵遣将，平定太子的反叛，坐镇长安城西侧的建章宫指挥，刘据哪里是汉武帝的对手，不但自己断送了性命，而且连累长安城血流成河。事情过去后，汉武帝才发现不对劲。于是，他又处死了一批查处巫蛊有功的官员，并建了一座思子宫，修了“归来望思”之台，但是，此时后悔已经晚矣。历代史书，往往把这场惨祸归结于汉武帝晚年昏庸，谴责江充的奸佞。然而，透过现象看本质，武帝的昏庸是怎样造成的？江充的奸佞是怎样得逞的？显然，武帝的智力并不低下，从巫蛊之祸以后的所作所为来看，武帝不但没有得老年痴呆，而且十分清醒，既不昏也不庸。所以，造成灾难的原因，既不像晋惠帝那样是统治者的智力问题，也不像秦始皇那样是体制性的箝口问题。究其根本，原因实际很简单，即信息屏蔽。决策离不开信息，而信息的准确性、及时性和全面性，直接影响着决策的方向和质量。中国古代的君主体制，会造成信息按照皇帝的偏好自动筛选。巫蛊一事本来子虚乌有，但因为汉武帝对自身健康的关切，对权力斗争的警惕，使江充的谗言能够投其所好。远离都城的休养，汉武帝对太子与卫皇后的厌倦，造成了音讯不通的状态。皇帝未必不相信卫皇后，但皇后的请安得不到回复肯定引起她的恐惧；太子未必不想给父亲通报情况，但权力的阻隔增大了空间的距离；大臣未必不了解真相，但亲疏之分导致他们不敢随意进言。正如壶关三老给汉武帝的上书所说，种种原因造成了“智者不敢言，辩士不敢说”的窘境，悲剧就难以避免。现代的管理者。尽管在许多方面有了优于古代的条件，但是，由于权力阻隔和个人偏好，信息屏蔽的可能性依然存在。例如，对于下面的某些弊端，我们往往会断定“上面肯定知道”，但事实却是上面真不知道。再如，有一个很有造诣的学者，在学界有极好的声望，但是，他一辈子有个字始终读错（把“内讧”读成“内杠”）。人人都知道他读错，但没有一个人提醒他，他自己也觉察不到错误，更想不到去查一查，于是一错到底。巫蛊之祸说明，很多时候，昏庸不一定是智力问题，更不是判断力问题，而是信息问题。
一、流量的深层次结构
1.主动流量和被动流量在流量层面，你一定要把流量划分为两种类型：主动流量、被动流量。假如你今天的流量UV是100，假如其中主动流量为10，则被动流量为90。那么，10个主动流量可能成交5单，90个被动流量可能成交1单。总共成交6单，你的整体转化率为6%。一般人会认为单方面通过拉流量和加大推广力度，让整体流量翻倍，业绩也能翻倍。而实际情况是主动流量并不会因为流量数据的增长而快速增长，意味着你的转化率一定无法保障。这就是大把烧钱最后却没有得到提升的原因。请记住：一等流量搜店铺；二等流量搜品牌；三等流量搜排名；伤心流量点推广。是否能够形成足够多的主动流量是电商零售业务成败的关键。2.流量价值的二八原则在流量层面，你需要把流量划分为两个部分：20%的高价值流量、80%的低价值流量。如前文所述，我们通常比较容易认识到电商成交总额的80%交易量被20%的卖家占有，剩余的80%的卖家仅仅只获得了20%的交易规模。许多人往往不了解另一个真相：电商成交总额的80%交易量是由占比总消费人群中的20%的高价值流量所贡献，剩余的80%的低价值流量仅仅只贡献了20%的交易规模。平均主义是不存在的事情。讲到这里，有三点小提示给大家：​ 你只要将各平台所发布的交易规模和用户数据用二八法则一拆开，就很容易知道20%的消费人群的平均消费额并不高，离“剁手”还差一大截。​ 如果你足够细心，还会发现大卖家店铺内成交买家群体的消费等级普遍要比小卖家店铺内成交的买家群体的消费等级高很多。​ 20%的高价值流量通常比较自信，相信自己的判断，他们也讲求效率，比较倾向“静默成交”。对于卖家来讲，还有比顾客静默直接下单更美好的事情吗？他们即便发起咨询，也是三两个问题完结就下单的主儿，是浅咨询。而80%的低价值流量呢？他们通常到处逛，到处问，到处比，各种要求特别的多，咨询折腾了N个回合，最终却没有下单。说到这里，你大概能明白你的推广为什么没有转化，也知道你的推广到底是被谁点掉了吧。3.高价值流量是怎么产生的风景秀丽的湖泊有许多，独杭州西湖名闻天下之冠，何故？杭州西湖除了西湖十景，其周边景致也十分细腻，草地丰茂，绿树成荫，白娘子的美丽传说也只系此地，兼具历代名人诗文迭出添彩。那么，是否每一个湖都扯个大旗讲讲故事就能颠覆西湖呢？粉丝是养出来的，不是拉来的。西湖不语，而流量自来。低价值流量不会带来巨大的产出，而高价值流量通常是被吸引过来的。品牌的能力也可以说是吸引消费者的能力。品牌的成长是基于已经购买的消费人群产生记忆和认同，并缓慢影响身边的人做出相类似的消费决策的结果。
2、​ 内部赛马竞争的内容
1.基于岗位的绩效指标来设定竞争项目每个岗位都具有不同的要求和成果指标，经销商需要针对参与赛马的岗位，以其成果考核指标来作为团队竞争的项目，以业务人员为例：-​ 销量达标：整体产品的出货量是否达到公司下达的任务指标。-​ 销售回款达标：所有产品的整体回款额是否达到公司下达的指标。-​ 费用率达标：为实现销售而付出的销售费用是否控制在公司要求的比例范围内。-​ 铺货率达标：针对相关产品在目标渠道上的铺货率是否达到公司要求的比例。-​ 生动化达标：针对核心终端实施的生动化建设是否达到公司制定的要求。在这个部分，需要结合经销商对各岗位的绩效考核体系来进行实施，这样就将赛马与正常的绩效机制有效结合起来，只是引入了相互之间的竞争，在奖惩的力度上更大，并没有单独形成另一套机制，从而避免令团队无所适从。2.限制因素：核心价值观和行为规范岗位绩效指标是团队进行赛马的具体评估因素，在此基础上还必须增加一项限制性因素，也就是公司的核心价值观和行为规范。只有当每个员工在没有出现违反核心价值观和行为规范的前提下，才能在赛马获胜后得到相应的奖励，否则就会丧失部分甚至全部奖励。之所以要这样做，还是为了遵循“价值观驱动”的基本原则，绝不能因为有了赛马机制后，就可以完全用成果指标来作为衡量千里马的唯一标准，任何考核或激励都不能替代核心价值观，都必须建立在核心价值观正确的基础之上。
四、班组从价值链末端走向前端
目前电力公司的班组，经过从区域孤立电网向互联大电网的过渡后，班组的作业模式为适应组织模式调整、生产范围变化、新技术应用水平、客户需求改变，形成以下特点：组织模式：存在纵向层级边界、横向专业边界、专业内部作业区域边界等多重边界。工作内容：班组工作任务来源固定，执行任务目标明确，工作评价依据预定任务的达成情况判定。信息传递：班组作业执行自上而下的行政指令，应用相对独立的专业信息系统。对于服务端（客户、设备）变化反应不敏感。作业方式：不同专业班组的人员在各自的标准作业流程指导下，独立完成相应业务范畴内部工作。作业工具：作业过程中，各班组应用本专业的工具仪器及相关形式的书面表证单据。人员要求：按照分工，班组人员了解、掌握、精通各自专业技能和技术，以解决、处理作业现场出现的不同状况。班组作业模型设计是基于班组作业是班组与其所在内外部环境（包括资源、服务对象、合作对象、利益相关群体）之间的互动关系。班组作业模型所有工作基于内外部需求或需求内容分析，符合能源互联网开放互动的特点。一是整合内外部需求，有效地获取信息。二是快速响应用户多种需求的能力。三是业务协同。四是组织扁平。
14.3业务决策流程
业务决策流程如表14-2所示。表14-2业务决策流程编号活动活动描述1制定评审计划依照产品规划和产品开发计划，每半年制定一次决策评审会议日程表。每月初确认本月决策评审计划，并与每个需要决策评审的PDT确认2提交业务决策申请汇总决策需求并确定会议日期3准备评审材料包初步准备决策相关材料，知会决策委员会成员。4分发评审材料，预定会议议程向决策委员会成员分发决策材料，准备下一步的会议正式评审5会前审阅评审材料、会前沟通IPMT成员对评审材料进行研读，PDT相关成员应与IPMT成员进行沟通，确保IPMT成员对业务计划中的内容没有理解性分歧和原则性不一致6内部评审会预演对决策材料进行线上预审，反馈预审意见，并进行资源承诺。对决策材料进行汇总，然后提交7组织现场业务决策会² PDT经理介绍评审材料，IPMT成员根据业务决策评审表提出详细问题，PDT成员做出解答。评审结论：通过，会签并形成会议纪要，进入下一阶段。不通过，终止相关活动；² 修改，落实评审修改意见8会签并形成会议纪要基于会议决策情况，整理决策报告。决策委员会成员对决策报告进行会签，确保决策报告正确完整9决议执行执行决议14.3.1评审团队角色评审团队角色如表14-3所示。表14-3评审团队角色序号角色内容1IPMT团队² 审批和签发PDT项目任务书；² 根据公司业务战略、产品战略、市场情况、获利能力、资源的可获得情况和风险等，在产品开发决策评审点做出“项目继续/项目终止”的决策，包括概念决策、计划决策、市场发布决策、生命周期终止决策；² 确保产品线与功能部门管理层的良好配合，及时解决问题；² 确保产品在早期就关注可制造性和可服务性；² 确保PDT具备管理产品开发的专业项目管理技能和制度；² IPMT管理已承诺分配和未承诺分配的资源，在业务决策评审点时将适当的资源分配给PDT；² 管理产品线预算和资源计划，通过管道管理保证产品组合的平衡；² 激励和管理PDT的行为表现，对PDT的成功表现给予适当的奖励2IPMT主任² 项目开始时评审和签发PDT项目任务书；² 决策评审会前熟悉相关评审材料并与PDT成员进行沟通；² 召集并主持评审会议，当场给出决策结论；² 签发决议文件及附件；² 对IPMT成员的评审表现做出评价3IPMT成员² 项目开始时对PDT项目任务书提出评审意见；² 决策评审会前熟悉相关评审材料并与PDT成员进行沟通；² 参加决策评审会议，提出决策意见；² 在决议或项目合同书上签字，代表本部门向PDT做出承诺；² 决策会后，贯彻和落实相关决议4PQA² 制定并有效执行业务决策评审流程；² 组织业务决策评审工作，包括制定月度决策评审计划，接受PDT的决策评审申请材料并对之进行规范性检查，将评审材料提前一周发给IPMT成员，组织决策评审会议；完成决策评审会后相关事宜，如决议下发、决议执行情况的跟踪等工作；² 组织IPMT专题活动，如每季度听取/审议产品线年度研发规划、市场规划、产品线季度研发、市场状况汇报、产品线季度/年度财经状况汇报等5PDTLeader（LPDT）² 按流程要求组织PDT成员完成各阶段的任务；² 按决策评审材料交付件要求准备好支撑决策的评审材料；² 组织PDT成员在决策评审会前与IPMT常委及相关委员进行沟通；² 组织PDT按项目合同书要求完成项目目标14.3.2业务决策交付件业务决策交付件如表14-4所示。表14-4业务决策交付件编号评审点评审准入条件备注1CDCP² 项目任务书；² 初步业务计划，含项目里程碑计划、项目执行计划；² 产品策划决策报告；² 项目技术评审；² 项目风险项目目标达成情况，项目价值，范围，偏差，技术准备度，风险，费用与人力、目标成本，项目计划，优先级排序等2PDCP最终的业务计划 3ADCP市场导入、服务、发布计划提供是否将该产品推向市场或取消项目的建议4LDCP产品退出计划 14.3.3业务决策报告模板业务决策报告模板如表14-5所示。表14-5业务决策报告模板序号主题内容1产品背景简介² 产品承诺：业务功能与性能指标、下一步规划、技术评审结论；² 市场：市场形势、市场需求、市场定位、产品进入市场带来的机会与风险、市场容量、营销生命周期、竞争对手、上市策略；² 财经：投入与回报、盈亏平衡点；² 市场供货计划：市场发布计划、生产切换计划；² 知识产权：专利和技术保密申请情况、产品名和商标、软件版权；² 风险及规避措施：技术风险、市场风险、成本利润风险；² 试生产：人力、设备、产品成熟度、生产环境、试制产能2评审意见、问题汇总及解决计划、责任人序号、问题描述、责任人、解决措施和计划3评审结论建议经过××决策评审，建议××产品通过（不通过）××决策评审4决策参与人员时间、地点、主审人、组织人、记录人、参与评审人员
  
    
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