热门：快消品零售营销老板
（二）新服务是用户思维的具体体现
我们利用新技术、“新连接器”将大家连接起来干什么？价值贡献，给用户提供价值，与销售没有必然关联。新服务就是价值贡献的具体内容。新服务的内核是：别考虑如何把货卖出去，只考虑如何把消费者服务好！对，新服务除了是与产品相关的内容外，还要有其他增值服务。这些服务就是不务正业！提供的是情感连接，而非产品连接。就是看你的会员、消费者喜欢什么、需要什么，我傻傻地为你做贡献。是和消费者比傻！背后的逻辑是：当你或你的亲友需要购物的时候，你就会来找我，而不是找别家，因为我绝对值得信赖。
碎片化时代的战略营销还有用吗
喜马拉雅战略咨询集团董事长赵辉他的公司，长年服务于一些国内顶尖的产业巨头企业，如格力、京东家电、创维、九牧卫浴、汤臣倍健、Vivo智能手机、三雄极光、贵州省形象、华帝，等等。每年有效影响的企业，营业额合计超过6000亿元。战略没有落地、显示不出效果，不是因为战略无用，而是执行不力，按赵辉的说法是没有建立起相应的知识体系，或者资源的分配上没有“言行一致”。当然另一种说法也成立，即所制定的战略没有切实反映企业核心的现实优势，属于人为制定的、基于想象和规划的战略。第二种是目前国内通行的战略制定方法。即它是一种方向，解决的是我往何处去的问题。但往往这种制定方法过于理想化，脱离了企业的现实。国内的咨询机构要么不管落地，要么无视落地过程中的现实和困难，所以往往造成战略的实施陷入失败，这是战略无用论的源头——当然许多互联网企业标榜的“先开枪后瞄准”的创业无战略论也有助推作用，导致很多企业宁愿选择忽视战略或短视的战略。赵辉的三把尺子虽然简单，但它关注了核心；但技术往往是中国企业的短板，因此资源的集中就成为一个法则，这一点在叶茂中策划中体现明显；而第三点“知识体系”，定位战略解决的比较完备，也强调协助落地，这也是许多企业趋之若鹜的原因吧。但假如没有了第一点的支撑，定位战略真的有效吗？当今的互联网碎片化时代，关注战略似乎正变成少数派，但喜马拉雅却在这样的集体意识中逆风而上，成功的“以帮助企业找到差异化战略定位，并在企业各主要板块落地的模式”，长年服务于一些国内顶尖的产业巨头企业，如格力、京东家电、创维、九牧卫浴、汤臣倍健、Vivo智能手机、三雄极光、贵州省形象、华帝，等等。每年有效影响的企业，营业额合计超过6000亿元。这个时候就要介绍一下董事长赵辉了。他的名字在营销服务界不比他的喜马拉雅知名，但他却是众多企业家的幕后首席智囊，茶饭谈笑间可以影响许多企业的关键决策。这三年，赵辉成为一圈朋友眼中的焦点，不是因为他创立的喜马拉雅战略咨询集团事业蒸蒸日上，也不是因其长期服务的巨头品牌，如格力创下了惊人的业绩，而是赵辉从一个大家熟悉的油腻中年胖大叔，成功减肥50多斤，摇身变为一个浓眉剑目的“帅小伙”。这样的自我突破和“再定位”让人敬佩。人生在倏忽之间，进入另一个阶段：鲜衣怒马，挥斥方遒，精神一如少年般昂扬。
24．旺季来临：怎样签“包量协议”才能良性动销
作者：袁会文导读：一年一度的白酒销售旺季来临了，各白酒厂商开始为动销出谋划策，这其中最常用的一种促销手段就是包量返点，但是包量返点促销协议真的不能随便签。笔者将先以一份合格的包量协议为例，告诉你那些“需要注意的事”。一、“庖丁”解协议（1）在协议中规定分销商缴纳一定的保证金，条款如图2-9所示。 图2-9保证金协议条款方式：设立窜货保证金制度，让分销商拿出一定金额的钱作为不低价、窜货的报证金，如果年终考核没有窜货，则给予高出银行利息的利率，反之则利率和报证金全部没收。目的：以此约束缺乏诚信，为了不费力气就拿到利润，不惜降低出货价销到异地（尤其是销量大、终端促销做得好的区域）的分销商。（2）在协议中列清奖励明细，具体如表2-25所示。 表2-25奖励明细（单位：元/瓶）方式：多用过程返利，少用销量返利：比如隔月返利、年度诚信、赠酒等，也可考核铺货率、售点生动化全品项进货、安全库存、遵守区域销售、专销（不销竞品）、积极配送和守约付款等等目的：过程返利既可以提高分销商的利润，从而扩大销售，又能防止分销商的不规范运作。（3）在协议中确定产品价格体系，如图2-10所示 图2-10协议中确定产品价格体系方式：设立严格的产品指导零售价和消费者促销形式、力度。目的：避免分销商变相的折价销售，影响到其他渠道的价格体系。（4）酒企的权利和义务，在此条款下，酒企有权对市场变化调整经销产品的价格体系，如图2-11所示。  图2-11酒企有权对市场变化调整经销产品的价格体系的条款内容 方式：当市场主导产品实际成交价出现下滑，影响产品价格刚性化时，厂商可以通过提高开票价或者进行产品升级，以此来稳定现有的价格体系。目的：此条主要是为了避免后期对市场调整而引起终端的质疑和不满。（5）酒企为分销商提供政策支持的义务，如图2-12所示。 图2-12酒企为分销商提供政策支持的条款 方式：设立严格的赠酒、宴请考核管理制度，先审批后实施。对用酒数量、宴请额度、考核监督人、宴请人员指标等有标准的规定。目的：避免分销客户滥用费用，造成资源浪费。或者是虚报费用，直接将费用折现，纳入产品政策，影响产品的价格体系。（6）分销商的责任和义务如图2-13、图2-14所示。 图2-13分销商的责任和义务（一） 方式：设立产品进销存账目，明确每日出库量和货物流向。目的：采用产品出入库登记，便于查出货物流向和终端实际进货数量。以此判断终端实际消化能力和实际库存，避免恶意低价窜货行为。 图2-14分销商的责任和义务（二） 部分市场签订包量返点协议后开始出现以下情况：（1）产品在市场上售价开始逐渐下滑，终端纷纷叫嚷“没有利润不想卖”。(2)新网点不愿进货，合作中的小终端卖完不愿二次进货，称“外面”能拿到更低的价格。(3)签订包量的大户开始“翻脸”,要么继续加促销，要么就此结束另选他人。二、造成这些问题的原因(1)一些以批发兼零售为主的大户低价倾销。通过低于市场零售价的销售方式，让消费者感觉他店里的产品都很便宜，消费者一问一买感觉他家的东西果然很便宜。(2)一些“职业”倒货销货的店，低价批发给一些零散的销售终端。通过大量进货拿到低价产品，然后转批零售小店，有时只赚取几元的配送费，以走量形式赚取差额。（3）从大户手里拿到低价的小终端为提升销量低于市场价出售，往往一款零售在50～80元的产品，利润点在5~10元就可出售。（4）其他“老实”卖货的终端被逼低价销售。一看市场售价逐渐降低，为求销量和稳住老客户，也开始低价销售，从而形成恶性循环。而且产品卖完也不愿二次从总经销处拿货，形成“无促而不销”的局面。（5）一些销售客户在不考虑销售问题的情况下，为求低价，不惜大量进货，最终为解决库存积压而大量低价抛货。三、避免这些问题的方法问题一：价格不统一，盲目向“低”看齐。由于价格差异大，终端急于出货周转资金，为降低囤货风险，在没有其他操作经验的情况下，盲目向低价区域“看齐”，希望低价抛货缓解压力。建议：追加消费者促销力度，防止价格底线“破穿”。例如，利用节假日开展“消费者感恩回馈促销”，让消费者感觉是“回馈”而非低价。问题二：厂商为了避免乱价取消原有促销政策，但新旧政策“悬殊”，导致终端不愿接受新政策，导致不愿进货。建议：逐步涨价，加大促销和宣传。用提升的差价补偿广告宣传费用，提高产品知名度。适时开展赠饮、品鉴活动，逐步巩固消费者对产品的消费积极性，从而提高消费自点率，直到终端完全适应。问题三：市场乱价以至于分销商抛货，不是分销商恶意，而是客情关系已经到了不可缓和的地步，一方面分销商操作市场缺乏经验和方法，另一方面业务人员没有给予其指导，而且进完货后，长年累月不见业务人员来访，关系淡漠。建议：（1）企业加强对驻外业务经理的能力和心态培训，并加入其考核内容，用硬性指标，如每月拜访客户的次数不得低于3次。（2）建立客户评价档案，客户评价占据业务经理考核指标30%，设置专人不定期电话访问客户，对于客户投诉的业务经理，无论是否属实，业务经理将以书面形式进行解释。（3）加大对业务人员社会招聘力度，定期客观评价业务经理的能力和服务态度，每次考核实行末尾淘汰制，不断优化服务客户的总体水平，并从内部深刻认识到服务客户的重要性。4）加强监察团队建设，定期清查故意乱加网点，奖励良性销售网点。
16.塑造高绩效文化
虽然再起飞公司绩效体系再造迫在眉睫，但是绩效文化再造更重要。再起飞公司对绩效的理解有巨大偏差，比如，公司把绩效体系作为发放薪酬的一个凭证，人力资源部门几乎把人力资源成本控制当成绩效体系的唯一目标，虽然在个别岗位也尝试设计量化激励方案，但多是被动行为，而且实现了高绩效又不兑现承诺。整个绩效体系的设计理念还是“大锅饭”文化，就像很多员工提及的那样，“做多做少一个样，做好做坏一个样，甚至做与不做也一个样”，表面上看似乎是照顾了很多员工的利益，但导致大批优秀人才流失。 我们向董事长汇报了调研中的发现，董事长也非常吃惊，因为他并不了解很多绩效方案的细节，也没想到绩效体系原来存在这么多的问题。不过，这也反映了公司管理层对绩效体系的定位和价值在认识上存在偏差。毫不客气地讲，类似再起飞这样的成长型企业的管理变革，领导者必须有自我批判的精神，否则，领导者的意识没有转变，变革方向就不清晰，变革就不彻底，变革很难取得成功。与董事长讨论后，我们决定在正式开始新的绩效体系设计之前，先重新塑造公司中高层的思想。思想再塑造主要通过两个举措实现：一是由我向公司中高层讲解绩效体系现状诊断及分析报告，并就绩效体系的定位和价值做详细说明；二是大家一起学习国内民营企业发展标杆——美的公司的发展历程和绩效文化。 为了取得预期效果，董事长特别安排这次会议在公司附近酒店的会议室举行。一是想让大家打开心扉、充分讨论，二是新环境有利于大家重新思考，三是避免日常工作的干扰。时间定在12月11日上午。首先，董事长简单地讲了讲举办本次研讨会的背景和目的，然后由我讲解绩效体系现状诊断及分析报告。从大家的反应可以看出，大多数人并不清楚公司绩效体系的现状。有些人甚至当场质疑：“这个岗位真的是这样考核的吗？”经过人力资源部门现场确认，大家又沉默了。很多人不时地发笑，也许大家都认为很多问题本就不应该存在吧。根据多年的咨询经历，很多企业存在的问题的确有时让人啼笑皆非，背后的原因很复杂，但往往是信息不对称及部门利益导向所致。在会议现场，我有时候也在想，咨询最大的价值也许就是告诉大家一个客观事实。 接下来，我给大家讲解了国内民营企业发展标杆——美的公司的发展历程和绩效文化，我摘录了一些核心观点。（1）绩效机制是撬动人力资源效率的核心，考核什么就会得到什么。（2）没有考核就没有压力；有考核，没有严格的激励也白搭。这是一个系统，先要有考核，然后评价绩效，最后根据绩效进行激励。（3）绩效机制的关键是清晰价值创造的主体、明确价值评价的体系、共识价值分配的原则；绩效文化的背后是三大机制的建立，即薪资机制、考核机制、激励机制。（4）务实、理性、严谨，一切用企业目标和业绩说话，切忌空谈和形式主义，实实在在地追求企业利益，做企业就是要赚钱。（5）一旦评估某项业务（某个职业经理人）不能赚钱且又没前途的时候，就要果断出手，终止投资（聘用）。业绩面前人人平等，不论资历、年龄、身份、背景、学历，能创造业绩的干部都是好干部。（6）给员工施展才华的空间。业绩考核是一条高压线，职业经理人碰了高压线就会出局。尽管高绩效文化有些残酷，但相对公平、公正、公开的机制使大家口服心服，营造一种能上能下的文化氛围，使胜者为王、强者更强。　（7）各利润单元之间基于业绩的竞争性，促使大家“比、学、赶、帮、超”，激发大家的潜能，让平凡的人干出非凡的业绩，实现了高压力、高绩效。（8）绩效考核简单、实用、可预期。美的对职业经理人的考核一直坚持以三大指标（销售收入、利润和现金流）为重，辅以管理指标，从未动摇过。任何人都不能摆老资格，不能在考核面前讲条件，要想持续得到重用和发展就要立新功而不能“吃老本”。（9）绩效机制和绩效管理是不同的，绩效机制是绩效的创造、绩效的评价、绩效的分配，而绩效管理机制是绩效计划、绩效实施、绩效沟通、绩效评估等系统的总和。目的在于给员工方向性的指引，让大家明确努力的方向，通过沟通和评估帮助大家查找问题、解决问题。最终目的是帮助企业实现效益的持续提升和管理的持续改善。（10）公司认真维护绩效的权威，算出多少给多少，不拖欠，不少一分钱。绩效不同，直接导致收入差距的拉大，避免了平均主义和“大锅饭”。民营企业在高速发展过程中必须树立高绩效、高业绩、高压力的文化并强调绩效的权威性。（11）好的绩效机制就是敢给钱、会给钱、给好钱。敢给钱：对于领导就是要有分享的胸怀和勇气；对于企业就是要打造分享的文化。会给钱：对于领导就是要做到公平公正，让大家心服口服；对于企业就是建立绩效评价和分配机制。给好钱：对于领导就是给了之后人家说你好，更加卖命地帮你赚钱；对于企业就是建立绩效管理的闭环系统。       大家思想上受到了很大冲击，很多问题引起了共鸣。“我们公司的绩效考核的确应该改了，有些员工业绩很好，但没有从薪酬上体现出来，这对员工的积极性影响非常大，很多优秀的人才都流失了。”“前段时间，公司因为生产事故导致停产两周，给公司带来了很大损失，但公司只是对相关责任人罚了几百元钱，完全起不到警示作用。有些严重超越公司红线，但考虑到是业务主干，就做了简单处理。”“不同的经营主体，考核指标、计算方法及权重的确应该有所区别，毕竟各业务单元的业务模式差异很大，每年的经营策略差异也很大。有的业务单元现阶段可能是市场规模最重要，有的业务单元现阶段可能是重在追求利润最大化，有的业务单元可能是重在转型升级新产品。”…… 董事长也深有感触：“我们的绩效考核的确存在很多问题。本质问题还是公司及中高层对绩效体系的价值认识的错位，我以前也认识不足。明年的绩效考核，我们要做一个大的调整，真正体现多劳多得、公平公正的原则。结合绩效考核，重新制订干部管理办法，这么小的企业就论资排位很危险，一定要建立基于对公司的价值贡献、干部能上也能下的机制。另外，公司也会更舍得在人才上投资，一是对业绩贡献比较大，薪酬和激励力度都会大幅提升；二是引进一些现代职业管理人员，引进新的管理思想和方法。”看来，这次会议非常及时。 
48.为什么有的汽车贴膜有很多气泡
错误应对1.那是他们的贴膜质量太差了。2.工艺不行。3.贴膜时环境不符合要求。问题诊断我们开车在路上经常会看到有些车玻璃特别是后玻璃经常会有气泡，也有人称为起包。这些气泡不仅影响美观，更重要的是视线不好，影响安全。所以在实际使用中要格外重视。具体到案例中，该怎么应对？这里要说的是讲解思路，如何让这种疑问成为销售切入口？“那是他们的贴膜质量太差了。”这样回答基本符合正常思维，接下来会转入介绍自己贴膜的优势。可是依然不是最好回答，原因何在？因为不利于接下来销售活动的进行。顾客提出这样的问题说明消费者之前看到过或经历过，太过简单直白的答案，不能打动消费者。“工艺不行。”工艺问题其实是出现该现象蛮重要的因素，可是问题在于，怎样才能证明工艺行，很多店主就不会说了，最多说我们的师傅都是老师傅，技术非常好。这样说属于语言空洞，毫无感染力。“贴膜时环境不符合要求。”讲这话时先掂量掂量自己店铺的安装条件。有些店主自己店铺脏乱差，却口无遮拦的说些高大上的要求，那么问题来了，接下来你该怎么应对这一情况？有些销售员就简单说：“我们这就是很便宜，虽然环境差些，但绝对保证你质量。”口说无凭，你怎么保证？销售策略当消费者问到具体产品质量时，该怎么应对？如何转化成销售契机，这非常重要。有些销售员会很仔细地跟顾客解说，像个老师一样，花了近1小时讲解其中的方方面面，最后很可能达成销售，当然也会存在泡汤情况。越仔细越好吗？非也。1.解释产品质量问题气泡很可能跟质量有关，那我们该怎么解释？最好的方法就是有些证据，让客户理解质量的重要性。2.环境问题的讲解贴膜对环境要求比较高，最好方法就是带着顾客参观讲解。请记住如果有人愿意跟你在车间里转一圈，成交概率将会大大提升。3.技师工艺怎么表达技师是整个工艺中最重要的环节，要让技师成为店铺明星，成为质量保障的标杆。语言模板销售1：您这个问题确实蛮多见的，经常就看到马路上跑的汽车会有贴膜起包现象。那么贴膜起包怎么产生呢？这是一个综合性问题。总的来说可能跟膜的质量有关。您看这两张膜有没有区别？（客户看了看，好像没有区别）。这就对了，一般情况下消费者很难判断。而且还有一种思想——不就是一层塑料吗，应该没有多大差异。可事实不是这样，您在用这个手电筒照照看。（顾客用手电筒仔细观察，哦，好像第一张有些颗粒状东西）。这就对了，产品的差异就在这里。您再看我们这个膜（让顾客观看，并继续讲解）。销售2：刚才提到质量问题，可是有时也会跟环境有关，我们都有这样的经验，如果做手机贴膜都把屏幕擦拭很干净。所以贴膜对环境要求不是一般的高，您再看我的贴膜车间，真正无尘车间，贴膜时前面卷帘门是关闭的，我们的车间在贴膜之前都会做无尘处理。这是其他家做不到的，这就是我们的进口粉尘处理设备，全市独此一家。那么为什么贴膜那么怕粉尘？一旦有粉尘落入其中，后果就是起包。销售3：关于贴膜还有一个重要因素就是技师水平问题。贴膜看起来简单，就是把膜贴在玻璃上，可是这纯粹是技术活，放在以前就是手艺活。不同的膜在贴膜速度掌握、力度等方面都有讲究，各个厂家对膜都会有不同要求。您看这个证书，上面的某某师傅就是旁边这位。（您好，我是本店技术总监某某）。他可是经过3M公司严格培训，并考核通过的贴膜技术。3M技术考核号称史上最严格考试，通过率不到10%，某某师傅就是其中之一。所以您就放心把车交给我们吧，用东北话说“包您妥妥的”。俞老师总结由问题解答转到销售契机，讲解要有思路，要更加客观。
5.6.2要素2：组织机制
组织机制技术路线围绕组织结构和职能职责展开，建立与新型能力建设、运行和优化相匹配的职责和职权架构，不断提高针对用户日益动态、个性化需求的响应速度和柔性服务能力。2025年，建立与车型研发、生产、销售、服务等主营业务集成融合相适应的汽车产业专项知识驱动型组织，建立流程化的组织结构，设置以专责部门为核心的跨部门组织协调机制，建立覆盖全员的职能职责分工体系，协同推进业务集成融合。2030年，建立研发、生产、销售、服务全流程数据驱动的平台型组织结构，建立数据驱动、平台驱动的组织结构优化机制，建立覆盖全过程和全员的职能职责分工体系，并实现全员沟通数字化，实现全流程信息互通，平台共享，完成职能职责的规范化和效果可量化。2035年，建立智能驱动的自动化营销、智能化生产、智能化服务等生态型组织结构，建立流程化、网络化、生态化的柔性组织结构，并建立数据驱动的组织结构动态优化机制，提升组织结构与新型能力之间的适宜性和匹配度，实现覆盖全过程和全员的数据驱动型职能职责动态分工体系，以及相互之间的动态沟通协调机制，提升新型能力建设活动的协调性和一致性。
3、​ 撰写项目slogan
Slogan也就是项目的超级推广语，如果说定位语是聚焦客户，告诉客户项目是谁的问题，那么slogan则是告诉客户选择本案的理由是什么，即打动消费者购买的触点，相较于定位语强调物理属性，slogan更倾向于强调主观感受，营造画面感，在撰写时会更加注重挖掘目标群体的需求是什么。Slogan撰写对于文案的水平要求比较高，需要灵活掌握各种风格的文案。常见的slogan写法有以下几种：(1)​ 生活场景化:通过展现一种让人向往的生活氛围场景，让客户感受到情感共鸣，一般适用于景观度假房。例1:每一间山海边（场景）的舒适（主观感受）居住。例2:阳光（环境）·水景（环境）·艺术（视觉感受）·家（居住）例3:归田且作少年游(2)​ 情感共鸣化：以客户的某个情感切入，在理想价值上作升华。找到特定场景下的普遍痛点，聚焦某种精神诉求或主张。例1:一生（时序）一墅此心归处（精神诉求）长滩原麓。例2:别赶生活（痛点），去感受（主张）生活例3:别让这座城市留住了你的青春（痛点），却留不住你（痛点）(3)​ 历史、时间背书：通过借用历史情怀、人物传说、时序等，输出项目的调性，一般适用于比较中式或者高端的项目，不需要输出具体的价值，只需要引起客户共鸣。例1:百年（时间沉淀）桂香处，半部富春史（历史）例2:几多静谧的花草幽巷，能道出岁月（时间沉淀）的婉转悠长。(4)​ 神秘感：给项目营造出一种神秘感，让客户感受到这个项目好但就是不知道好在哪里，勾起客户的好奇心。例1:一个妙不可言的LOFT例2：说一不二，不解释例3:在声色中，不动声色(5)​ 行动指令型：带有明确的行动指示，促使客户直接行动起来。例1:归田（指示）且作少年游例2:怒放（指示）你的生命(6)​ 诉求/价值观：强调某种价值观和观点，当客户认可了这个观点，也就认可了这个品牌例1:这辈子，总要住一住万科例2:拥抱，城市向上的力量(7)​ 体现差异/卖点：体现跟竞品的差异，或者突出自身最大的优势特征例1:山（配套）上的别墅方便亲切会谈（需求）。例2:世界湾区（区域价值）人居范本(8)​ 文艺范：引经据典、诗歌拆解等手法，让slogan充满文艺范儿。例1:春风又绿运河案例2:在都市里种一棵自己的树(9)​ 强化胸怀、格局：以上帝视角通过宏大的词汇输出项目得天独厚的优势与气势。例1:武林至此，山河为界例2:世界不过1公里例3:回归吴中的世界主场(10)​ 强化人物尊崇感：根据目标群体特征，利用“大人物”“老板”“董事”等社会高阶群体代名词形容客户，提升尊崇感，一般适用于高端项目。例1:风流人物住龙湖别墅例2:大人物，往往晚到项目定位语及slogan确认后，需要对其市场界定，检测该定位语及slogan是否与区域市场有重复，和本项目销售的主线产品是否契合，文案是否通俗易懂，文案有没有创造力，能否诠释出项目的特质等。
（一）悟道之乐
王阳明谪居瘴疠之地龙场期间，胸中洒脱，从者皆病，为解其抑郁，王阳明则歌诗调曲，并杂以诙笑。并以圣人居陋自许：“圣人处此，更有何道?”中夜忽大悟格物致知之旨，寤寐之中仿佛有人语之者，“不觉呼跃”，“从者皆惊”。始知圣人之道，吾性自足，不假外求之妙理。此悟道之宗教性体验具有强烈的愉悦性质343。悟道之后的王阳明每每以“吾道有真趣”盼与弟子分享，如：“嗟我二三子，吾道有真趣。胡不携书来，茆堂好同住。”344其爱徒徐爱赴考之际，王阳明亦不忘以此“真乐”示之：“每日闲坐时，众方嚣然，我独渊默；中心融融，自有真乐，盖出乎尘垢之外而与造物者游。”345王阳明在致良知宗旨揭示出后，对弟子说：“今幸见出此意，一语之下，洞见全体，直是痛快，不觉手舞足蹈。”346又说：“良知是造化的精灵。这些精灵，生天生地，成鬼成帝，皆从此出，真是与物无对。人若复得他完完全全，无少亏欠，自不觉手舞足蹈，不知天地间更有何乐可代。”347凡此种种，皆属于悟道、体道之乐。早在王阳明被监禁期间，就留下诗句“累累囹圄间，讲诵未能辍。桎梏敢忘罪?至道良足悦”348。“至道良足悦”一语可以说奠定了王阳明一生种种乐趣的基调，即都与“道”字相关联。
第三节不断“被拒绝”，怎么调整自己
很多人问我：“你业绩这么好，一定是大家都愿意找你买保险吧，很少经历过拒绝吧？”其实我想说自己经历的拒绝应该比大部分人多，如果现在让我回忆，我还真没有记得太多被拒绝的场景，因为我做了10年销售，很早就明白一个道理，也是我第一个忠告。
一、人才梯队:组织能力的核心构成，组织的“腰”
单一的“人才”概念不能转化为组织能力，只有“人才梯队”才具有组织能力。(一)人才梯队是组织能力的第一“构件”从组织能力建设角度看，组织能力主要由四部分构成，我称为“四个构件”：一是人才梯队，二是管理机制，三是组织体系，四是企业文化。这四个构件之间是有内在逻辑的。一定要有人，人是最关键的；能够激发人的工作动力的，是管理机制；激发动力后，组织体系决定了一个企业（平台）及员工的工作效率；而企业文化则是前三个构件所体现出的导向、理念和原则。四者形成一个闭环。但是，组织能力的第一构件一定是“人才梯队”，而不是“人才”。单一的“人才”概念不能转化为组织能力，只有“人才梯队”才具有组织能力。企业固然需要依靠“能人”“牛人”，甚至是“大人物”，可是如果形成了依赖，就有很大的风险——一旦某个“能人”“牛人”或“大人物”出了问题，就会对组织产生很大的破坏作用。企业过于依赖“能人”“牛人”，是企业没有实现组织化的弊端。如果企业形成人才梯队，这个问题就能够避免：一个人出了问题，他后面还有“七八支枪”可以替补！因此我一直强调，没有人才梯队，企业的机制就会失灵；有了人才梯队，一个企业或是组织就可以实现自我新陈代谢。人才梯队是一个企业形成依靠人，但不依赖人，能够自我新陈代谢的关键。(二)人才梯队是管理的“腰”、业务发展的“剑”人才梯队就如一个人的腰，没有人才梯队，经常会让企业的管理当局“腰杆子”硬不起来。比如说，当你感觉到一个人不合适的时候，想处理，但没有更合适的人替补，为了不影响业务，就采取纵容和容忍的态度。凌驾于组织之上的氛围与诸侯就是这么产生的。没有梯队，只有人才的企业，容易形成博弈、相互讨价还价等不利于管理的局面；一些“能人”“牛人”为了维护自身的既得利益，不愿培养队伍，担心带好了徒弟饿死了师傅。长此以往，人心涣散的氛围就会在企业里蔓延，人才脱颖而出的通道堵塞。缺乏人才梯队，当业务快速发展的时候，你会感觉到无人可用，“人到用时方恨少”。在企业的成长过程中，根据业务扩张的计划，人才梯队的培育相当重要。人才梯队建设一方面需要大量的“空降部队”，进行组织能力的突击性、战略性、结构性调整与提升；另一方面必须根据业务增长情况，配合应届生的招聘，通过一年又一年的招聘、培养和选拔，自然而然就形成了内生的、可以新陈代谢的人才梯队，支撑公司的战略和稳健的发展。二、培育人才梯队的三个核心原则(一)必须匹配业务发展人才梯队建设，必须有一个前提，那就是公司有明确的事业增长空间，如果没有业务的扩张与增长，要那么多人干什么？要紧扣业务发展战略培育和建设人才梯队，否则这项工作就失去了基础，非但变得毫无意义，还会带来人员冗余，那么，这项工程就不是投资，而是花费了。(二)“牛犊式培养”为主，空降为辅企业在转型期，“空降部队”是一个战略性的举措，但从应届生就开始的“牛犊式培养”对于企业未来具有极端的重要性。如果仅仅依赖“空降兵”解决企业增长的人才问题，那么这个组织就始终无法稳定。原因在于：“空降部队”不是“赛”出来的，必然引起互不服气，从而导致这种等级的稳定性很差，流动率也会很高。而应届生形成的人才梯队等级是依靠每年的业绩“赛”出来的，不是“相”出来的，那么这个等级就是稳定的。此外，“牛犊式培养”还有一个优势是，拥有人生第一份工作的应届生，相较于跳槽的“空降部队”而言，对企业就如初恋般，会有更多的梦想，会更容易产生事业认同感、忠诚感和荣誉感。(三)渐进式生长、选择性培养人到用时才恨晚。如果一个企业想把一个8岁的组织一下子拉伸成20岁的组织会怎么样？扭曲和痛苦！因此，人才梯队的建设，是一个与业务扩张同步的、渐进式生长的过程，也只有如此，才能形成梯队。比如苏宁的“1200工程”是通过十多年的时间，在润物细无声中形成的人才梯队。另外，人才梯队的形成不仅仅是一个培养工程，也是一个较长期的磨合、历练和考察的过程。培养的过程事实上是一个优胜劣汰的选择过程。只有在竞争中胜出、在战斗中成长起来的人才才能进入到企业的核心人才梯队中去。三、人才梯队建设的三大要素：等级、评价、竞争人才梯队的关键在于评价，而不在于有多少等级。评价区分开了，梯队就自然形成了！刚才说了企业的人才梯队是管理的“腰”，是组织动力机制的主要实施对象。没有梯队，企业的考核机制、用人机制等就会失灵。当然，有梯队，没有动力机制，人才梯队也不可能发挥出作用来。动力机制包括“等级——评估——竞争（分配）”，本质上就是价值分配机制。人才梯队只有与组织动力机制有机结合起来，才能成为企业价值创造的源动力。因此，我把“人才梯队——价值评价——竞争流动”也叫作组织持续奋斗机制，即便企业某个人不再奋斗了，但组织仍可以持续奋斗。当然，我们培育梯队，根本目的不是换人，而是发展。(一)等级：有层次、有落差才叫梯队等级是价值分配机制的价值区分。它包括职位等级、薪酬等级、人才梯队。为什么要有等级体系呢？因为我们首先需要有一个区分不同价值高度的“梯子”，不然，我们就不能区分不同的价值，就无法激发动力。就像一个湖面，水面一直都是平的，水不能流动，也就没有动能。如果我们掘开一个口子，有了落差，水就流动起来，自然就有动能了。等级是梯队建设的一个核心要素，一定要有落差。但是在实践中，很多企业存在一个误区，认为多设置一些副职或者助理岗位，就形成了人才梯队，就有了后备力量；或者是设置很多个级别，认为这样就形成了职业通道。其实，梯队建设的关键不在于此，而是另外两个要素。一是增长。梯队是在增长的过程中形成的，增长带动梯队培养。二是评价。梯队的关键在于评价，而不在于有多少等级。绩效优秀的及时承认、及时激励，优先给予机会；绩效差劲的，及时处理，这自然就是梯队了。极端地说，一个企业哪怕只有两个等级，也可以形成上升通道，“优者上、庸者下”，并不绝对需要有很多的级别来体现差别。很多企业的员工没有激情，感觉没有前途，我们通常会认为这是因为企业缺乏职业发展通道，其实企业的增长问题只是一方面的原因。另一方面的原因是企业里没有形成明确的优者上、庸者下的机制，让员工感觉即使做得好，也可能没有前途。这叫有通道但不通。其实评价区分开了，梯队就自然形成了！(二)评价：突破两大评价难题那么，如何区分呢？就要靠评价了。我们在做评价的时候，经常会遇到两个“世界级难题”。评价难题一：员工业绩结果很卓越，组织业绩却进步不大。这个问题的关键在于：企业考核的不是企业所需要的。解决之道：要做到评价是想要的，核心是要做目标管理，企业的经理人从上至下，要进行目标分解。评价不是坐在办公室里设计指标，而是经理们好好讨论企业目标实现的路径是什么。这些路径中，现实是什么？存在哪些问题和差距，应该做什么？所有的直线经理去做目标管理，要切切实实地去做，这才是评价的关键所在。这一点没有做好，必然出现考核的不是所需要的。评价难题二：如何衡量贡献？有人抱怨“做多错多”，有人抱怨评价不公平。解决之道：首先，要确立一个观念，我们不要追求评价的数量精确，而要追求评价的导向明确。其次，衡量贡献的关键在于“改进”，只有改进才是真正的贡献，只有衡量改进，我们才能知道，评价分数高，是在推动进步！最后，改进的关键在于“对标”。比如，你比过去的进步、你比竞争对手的进步。假设我们的企业要做成行业内的中国第一，那么就要对标目前行业内的中国第一。那么，我们的考核目标怎么定？一定是要超越对标竞争对手，考核目标实现了，就是“天下第一”了。“天下第一”是考核出来的，不是自封的。案例1：考核如何做到导向明确2012年，我辅导过一个成长型中小企业。这个企业招募了一批人才，由于企业较小，加上老板不太善于沟通，经理们总是有与老板讨价还价的习惯。老板提出要解决一件事情，下面的负责人会给他提出很多不能做的理由，然后这些事情就不了了之了。老板问我怎么解决这个问题，我告诉他，只要做到这样两条，这个问题就解决了。一是明确股权激励。二是进行考核。考核也很简单，除了业绩和关键任务指标外，再加四个行为指标（权重为40%）。四个行为指标如下：▶交代的任务马上行动；▶能够不断发现问题；▶能够提出问题的解决方案；▶能够推动去解决问题。2012年年底，这位老板告诉我，现在下面的经理们明显变得行动迅速，能够不断地提出问题，提出解决方案，并能够主动去解决问题。如果真把上述四个行为做到位，一定会产生业绩，这就是导向明确。对于评价，我曾总结：没有评价，企业的管理机制会“死机”。薪酬的问题往往是评价的问题；任用的问题往往是评价的问题；梯队的问题往往是评价的问题。需要强调的是，企业评价真正要发挥作用，至少要提前两年做，评价体系不仅仅为了发奖金，更是为了培养管理能力、选拔人才。企业建设管理体系，评价机制要尽可能早做。(三)竞争：优者上、庸者下竞争。简单直白地说，就是“优者上、庸者下”。现实中，很多企业由于担心起冲突、影响和谐，因而对“优者上、庸者下”执行不坚决，或者流于形式。殊不知，竞争这个环节不严格执行的话，等级、评价都变成假的了。所以，企业建设人才梯队、实施动力机制一定要敢于落实“优者上、庸者下”的策略。案例2：大约在2012年，我为一个企业制定文化纲领，纲领中确立了用人原则、分配原则等。但要落地时，老板不忍心了，或者不愿面对这种冲突。后来他给我打电话，问我怎么办。我说：“文化纲领起作用，就是‘用’，如果要让企业的文化纲领成为一张废纸，那么可以不必处理，但是如果你真的想把企业做得更好，真的想让文化纲领发挥作用，那就要按照文化纲领中明确的原则去处理问题。”然后，这位企业家跟我说，明白了。他马上就把两个早应撤职的人撤了。结果是什么呢？处理没有引起任何不良反应，因为这些原则是共同讨论后的共识，是企业共同的承诺，另外，员工不但没有异议，反而是看到了希望——原来是看不到希望，做得再好，这些位子总是被元老占着，但现在看起来不是了，在这个企业只有做得好才能有前途，做得不好是没有前途的。没有竞争流动机制，一个组织会淤积。因此，对于竞争策略，企业一定要以认真、坚持、必达目标的态度来坚决执行，这也是企业管理真正发挥力量的关键所在。资料链接组织能力“杨三角”组织能力“杨三角”提出者为杨国安。杨国安现任中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授、副教务长、CEO学习联盟创办人，以及人力资源与组织管理研究中心主任。此前，他曾任宏碁集团的首席人力资源官，负责推动宏碁集团的组织变革和领导力发展工作。杨教授在《组织能力的杨三角——企业持续成功的秘诀》（第二版，机械工业出版社）中对组织能力和如何建设组织能力提出了自己的见解。其核心观点如下。
七、神剑第五脉：建构你的知识体系
在切实通过践行的体认，最终实现知识内化的基础上，培训师还要学会建构自有的知识体系。一般而言，有效衡量知识体系的尺度包括两个层面：一是认知本身是否符合内在逻辑；二是能否具备完备的5W2H要素。所谓内在逻辑，指的是在同一体系内的知识点与知识点之间能够达成逻辑三洽。包括：（1）逻辑自洽。即理论和实践一致。（2）逻辑他恰。即理论和其他公认的理论一致。（3）逻辑续恰。即理论和新信息量达成自洽。爱因斯坦曾经说过：“一切科学，不论是自然科学还是心理学，其目的都在于使我们的经验互相协调，并将它们纳入逻辑系统。”一套言之有理、行之有效的知识体系除了具备内在逻辑关系之外，还必须考量知识所可能触及的5W2H要素。包括：（1）What。即是什么，包含什么意思、什么内容等。（2）Why。即为什么，包含背后一连串的因果链条等。（3）Who。即对象是谁？包含来自于谁、未来可能作用于谁？（4）When。即何时，包括可能的时间节点。（5）Where。即何处，包括具体的场景。（6）Howdo。即怎么做？包括实施的具体环节和程序、方法等。（7）Howmuch。即多少，也就是程度如何、数量如何、效果如何、需要付出的成本等。只有将知识从上述两个层面进行有效的整合之后，才能够让不同的知识之间形成彼此有机的联系，从而形成一个有机的整体，即所谓自己的知识体系。有道是：获取知识很简单，建构体系方是坎；逻辑三恰为基础，再用七问闯难关。
三、解决之道
我们看看社群营销的重要性，“社群营销”被重视与当下的环境和技术革新而悄悄发生变化的生活方式有分不开的关系。1.受到现阶段新冠肺炎疫情的影响，各企业都需要掌握一些基于线上足不出户的营销方法，以维系企业的经营，所以催生了现如今的社群加直播营销的新型营销的一个爆发。2.整个终端新零售的爆发也是一个必然的趋势。原因很简单，新零售时代让终端升级，从三个纬度进行思考：人的升级、货的升级、场的升级。（导致整个营销终端是要打通线上以及线下，未来纯线下的营销可能比较传统，效果也不太好，或者说纯线上营销也是不可取的）3.未来一定是线上+线下去打通，那么究竟要如何去打通？如何去进行无缝的衔接？比如引流、体验、转化、线上线下如何进行充分的交融？这些都是需要我们思考的问题。（一）社群营销的过程大致分为三步1.吸粉引流（找鱼）：要找到合适的“鱼苗”，把它吸引进来，从而发现我的客户群在哪里，不能是散乱在外面闲逛，要把他们圈成一个社群，也就是我们的目标精准客户群。2.互动转化（养鱼）：客户群找到之后，要建一个鱼塘。让他们进来，要在鱼塘里养鱼，野生的鱼又瘦又不好抓，家养的鱼随便选用。3.落地成交（捞鱼）：打造与客户互动的基地，培养与转化客户，就是捞鱼、烹饪鱼的过程，进而享受美食的过程！社群营销整体方案推进表如表3－3所示。表3－3社群营销整体方案推进表项目模块123456789101112131415前期筹备户型采集设计方案确定活动宣传资料建群互动福利社群互动计划组织运营上门服务活动落地会销方案专场资料全员邀约活动落地“社群营销”之社群团队分工如表3－4所示。表3－4“社群营销”之社群团队分工表角色工作职责IP网红1.社群运营的核心人物、专业定位品牌代言信任符号，主导运营2.负责在群内定期分发装修类、设计类内容，给客户进行品牌和产品介绍群管理员1.协助IP对整个群进行把控，负责制订群内互动营销计划2.群管理员需要协调内外部资源，持续性地整合所需要的内容运营素材氛围调动者1.在业主群内定期与IP人员进行互动，挑起相关话题，进行造势2.主动拉拢其他客户进行抱团抢优惠名额，对其他客户进行煽动“社群营销”之社群日常互动如表3－5所示。表3－5“社群营销”之社群日常互动表时间互动内容上午1.在群里可以发放一些温馨提示类信息，比如天气、路况等2.适当地在群内可以发一些团队展示，向群成员问好的视频下午1.调动着在群内主动找相关小区话题并引导互动，向主IP提问题2.如果当天晚上有干货分享，主IP在下午就分享内容做预告宣传晚上1.主题干货分享根据大部分客户的实际情况来决定分享内容，其中可以分享装修省钱类干货，也可以分享小区户型设计效果图案例解读等2.通过红包雨、1元秒杀、竞拍等活动调动大家积极性，互动热情度高，调动者在群内相互配合“社群营销”干货知识分享计划方案如表3－6所示。表3－6“社群营销”干货知识分享计划方案日期主题内容简介活跃时间讲解人社群角色准备工作4月4日揭秘水电工程水电项目也叫隐蔽工程，是家装中最重要的环节，很多业主朋友对此比较关心，所以我们也特地邀请了在上海比较知名的家装公司老总今晚特地和大家做一下详细的分享：冷热水管的间距是多少？开槽需要注意哪些事项？如何做到月亮弯布线？冰箱的线路是否要单独布线等20:00-21:00××装修公司总监群主及小号PPT及背景音乐4月5日泥木工程与瓷砖相关的知识点进入了泥木工程，离用砖时间也就接近了，泥木工程的某些方面也会影响后期铺砖的好坏。如果水泥砂浆配比不合理，后期容易脱落，找平的平整度达不到，我们的薄贴法就不能用。特别是想贴岩板的业主朋友们需要特别注意这方面的问题。今天晚上主要会讲到泥木工程与瓷砖方面的专业知识20:00-21:00马可铺贴总监董总群主及小号PPT及背景音乐4月6日油漆工程与验收专业解读油漆阶段也就到了家装的尾声，我们房屋原有的墙体要不要铲掉？我们涂几遍泥子才是最合理的？如何做后期墙体不会开裂？瓷砖验收需要注意哪些方面？今天晚上都会一一给大家揭开20:00-21:00×××装修公司总经理群主及小号PPT及背景音乐4月7日软装搭配整体的家装呈现如何，主要靠后期的软装搭配，是否可以入住自己心仪的暖心小窝，还需要专业设计人士指导，如窗帘与沙发、家具、床的色调如何搭配，到底是反色差还是同色调?我们选用的瓷砖与后期的软装如何搭配才会相得益彰？今晚我们特邀了著名软装设计师给大家一一分析20:00-21:00设计总监群主及小号PPT及背景音乐4月8日风水布局什么是“光厅暗房”？有的业主喜欢选择灯具，则以圆形为最佳，以取其“圆满”之意等。关于瓷砖，现在选择方形瓷砖的人越来越多，也有“天圆地方”之意。家居选材中有很多有关风水的小知识，感兴趣的业主朋友今天晚上可以届时聆听20:00-21:00风水大师金老师群主及小号PPT及背景音乐4月9日瓷砖选择的小技巧到底该如何选择瓷砖，不但可以符合家装设计，后期使用又不会视觉疲劳，还可以一直保持时尚的感觉？瓷砖应该选择大规格的还是小规格的？要不要留缝等和大家息息相关的内容都会给大家详细分析20:00-21:00瓷砖达人群主及小号PPT及背景音乐“社群营销”策划方案如表3－7所示。表3－7“社群营销”策划方案工作事项参考脚本群改名大华碧云H&S品牌建材福利分享6群群介绍各位业主朋友们大家好，置业装修是件比较琐碎的事情，H&S品牌为了让各位业主朋友在选购瓷砖的过程中少走弯路，专门针对业主朋友建立此H&S品牌主材福利分享群，希望能在家装过程中为大家真正带来福利群分工网红IP：1人群客服：N人群马甲：3~5个小号设计师：门店设计师1人辅助设计师：协助主设计师和量房的设计师1人群招呼网红主IP参考案例：各位（××小区）业主的朋友们，大家好，我是本群的专职主讲人××，本人从事瓷砖行业10多年，对瓷砖建材行业有比较清晰的了解。在接下来的时间里，我将尽最大的努力为大家提供家装过程中有关瓷砖方面的咨询和讲解，也请各位业主能及时地和我互动。以下是我的微信号：×××，电话：158××××××群公告各位尊敬的业主朋友们，我们本着为业主朋友们提供真正的家装福利，特制定以下福利政策：①：特约家装设计专家干货分享；②：不定时红包雨疯狂抢；③：专享建材干货资料参考；④：免费量房、免费空间规划咨询；⑤：群内业主专享价格、方案、设计、服务、铺贴/安装的特权政策更多福利活动请随时关注群内动态哟！群福利可同群公告，也可强调价格共监督、方案共评审、服务共尊享、安装共监督、整装一站式等福利（结合设计海报）群规则为了营造一个良好的社群沟通交流环境，让大家真正享受并谋取到福利，本群特制定以下群规则，希望各位业主朋友们遵守：①：不谈政治，不传教，不传销，鼓励积极地发送有价值的文章；②：禁止一切非建材类广告宣传，不允许随便刷屏；③：群里可以积极地提问关于装修类的问题，但不允许恶意攻击；④：对长期隐身、一言不发者、抢完红包就走之人会定期清理；⑤：尊重原创，保护分享者的知识产权，请勿扩散群仪式欢迎您加入H&S品牌福利分享群，在这咱们一起分享装修、建材选购等家居经验，用更少的钱买更好的东西！群预告结合各个业主近期的要求，我们特邀在家装行业有着30年的施工管理经验的监理×××，也是上海家装协会家装条例制定者之一，我们花重金邀请他给大家分享家装过程中需要注意的问题，今晚8：00在群里准时开课。欢迎各位业主及家人届时聆听！通过群运营互动，以及互动的最终礼品赠送和购物优惠，充分让消费者进行互动式体验，引发消费者的兴趣，诱导其不断活跃参与，带动传播推广，最终实现兴趣－体验－活跃－分享的良性循环。（二）“社群营销”的售前注意事项1.社群聚集的是有相似需求的客户，因此客户信息一定要分类；2.一定要严格群规，切勿把群变成红包群、鸡汤群、广告群，没有敬畏之心、没有内容输出就是没有价值的社群；3.群内角色职责分明，包装一定要到位，你不重要，你讲的话就等于废话；4.前期需要有托儿：纪律、互动、节奏带动；5.政策公布一定要切合时机，意见领袖形成，群内和谐，互动增强。（三）“社群营销”的售后注意事项1.正式一点，官方一点：邀约之前要在公众号发文，通过微信发送企业邀请函；2.保持好的客情关系，尽量邀请客户到店，加强对客户见证墙的管理；3.奖品不一定要大，但要有一定的吸引力，更要贴心，最好是客户需要但又没有的东西；4.关注投票变化，跟踪选手，关注过程，保障结果。（四）“社群营销”的氛围配合时机1.前期纪律比较差的时候，需要踢人；2.前期互动不足，群内成员发言不积极，无视讲解内容的情形；3.群内业主之间彼此没有互动的时候；4.对于讲师讲课结束，互动环节冷场的时候；5.业主案例分享。「店长管理小任务」根据本节所学，跟团队一起研讨，制订自己社群营销的行动方案。行动一、行动二、行动三、
  
    
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