虽然再起飞公司绩效体系再造迫在眉睫，但是绩效文化再造更重要。

再起飞公司对绩效的理解有巨大偏差，比如，公司把绩效体系作为发放薪酬的一个凭证，人力资源部门几乎把人力资源成本控制当成绩效体系的唯一目标，虽然在个别岗位也尝试设计量化激励方案，但多是被动行为，而且实现了高绩效又不兑现承诺。整个绩效体系的设计理念还是“大锅饭”文化，就像很多员工提及的那样，“做多做少一个样，做好做坏一个样，甚至做与不做也一个样”，表面上看似乎是照顾了很多员工的利益，但导致大批优秀人才流失。

我们向董事长汇报了调研中的发现，董事长也非常吃惊，因为他并不了解很多绩效方案的细节，也没想到绩效体系原来存在这么多的问题。不过，这也反映了公司管理层对绩效体系的定位和价值在认识上存在偏差。

毫不客气地讲，类似再起飞这样的成长型企业的管理变革，领导者必须有自我批判的精神，否则，领导者的意识没有转变，变革方向就不清晰，变革就不彻底，变革很难取得成功。

与董事长讨论后，我们决定在正式开始新的绩效体系设计之前，先重新塑造公司中高层的思想。思想再塑造主要通过两个举措实现：一是由我向公司中高层讲解绩效体系现状诊断及分析报告，并就绩效体系的定位和价值做详细说明；二是大家一起学习国内民营企业发展标杆——美的公司的发展历程和绩效文化。

为了取得预期效果，董事长特别安排这次会议在公司附近酒店的会议室举行。一是想让大家打开心扉、充分讨论，二是新环境有利于大家重新思考，三是避免日常工作的干扰。时间定在12月11日上午。

首先，董事长简单地讲了讲举办本次研讨会的背景和目的，然后由我讲解绩效体系现状诊断及分析报告。从大家的反应可以看出，大多数人并不清楚公司绩效体系的现状。

有些人甚至当场质疑：“这个岗位真的是这样考核的吗？”经过人力资源部门现场确认，大家又沉默了。很多人不时地发笑，也许大家都认为很多问题本就不应该存在吧。

根据多年的咨询经历，很多企业存在的问题的确有时让人啼笑皆非，背后的原因很复杂，但往往是信息不对称及部门利益导向所致。

在会议现场，我有时候也在想，咨询最大的价值也许就是告诉大家一个客观事实。

接下来，我给大家讲解了国内民营企业发展标杆——美的公司的发展历程和绩效文化，我摘录了一些核心观点。

（1）绩效机制是撬动人力资源效率的核心，考核什么就会得到什么。

（2）没有考核就没有压力；有考核，没有严格的激励也白搭。这是一个系统，先要有考核，然后评价绩效，最后根据绩效进行激励。

（3）绩效机制的关键是清晰价值创造的主体、明确价值评价的体系、共识价值分配的原则；绩效文化的背后是三大机制的建立，即薪资机制、考核机制、激励机制。

（4）务实、理性、严谨，一切用企业目标和业绩说话，切忌空谈和形式主义，实实在在地追求企业利益，做企业就是要赚钱。

（5）一旦评估某项业务（某个职业经理人）不能赚钱且又没前途的时候，就要果断出手，终止投资（聘用）。业绩面前人人平等，不论资历、年龄、身份、背景、学历，能创造业绩的干部都是好干部。

（6）给员工施展才华的空间。业绩考核是一条高压线，职业经理人碰了高压线就会出局。尽管高绩效文化有些残酷，但相对公平、公正、公开的机制使大家口服心服，营造一种能上能下的文化氛围，使胜者为王、强者更强。 　

（7）各利润单元之间基于业绩的竞争性，促使大家“比、学、赶、帮、超”，激发大家的潜能，让平凡的人干出非凡的业绩，实现了高压力、高绩效。

（8）绩效考核简单、实用、可预期。美的对职业经理人的考核一直坚持以三大指标（销售收入、利润和现金流）为重，辅以管理指标，从未动摇过。任何人都不能摆老资格，不能在考核面前讲条件，要想持续得到重用和发展就要立新功而不能“吃老本”。

（9）绩效机制和绩效管理是不同的，绩效机制是绩效的创造、绩效的评价、绩效的分配，而绩效管理机制是绩效计划、绩效实施、绩效沟通、绩效评估等系统的总和。目的在于给员工方向性的指引，让大家明确努力的方向，通过沟通和评估帮助大家查找问题、解决问题。最终目的是帮助企业实现效益的持续提升和管理的持续改善。

（10）公司认真维护绩效的权威，算出多少给多少，不拖欠，不少一分钱。绩效不同，直接导致收入差距的拉大，避免了平均主义和“大锅饭”。民营企业在高速发展过程中必须树立高绩效、高业绩、高压力的文化并强调绩效的权威性。

（11）好的绩效机制就是敢给钱、会给钱、给好钱。

敢给钱：对于领导就是要有分享的胸怀和勇气；对于企业就是要打造分享的文化。

会给钱：对于领导就是要做到公平公正，让大家心服口服；对于企业就是建立绩效评价和分配机制。

给好钱：对于领导就是给了之后人家说你好，更加卖命地帮你赚钱；对于企业就是建立绩效管理的闭环系统。      

大家思想上受到了很大冲击，很多问题引起了共鸣。

“我们公司的绩效考核的确应该改了，有些员工业绩很好，但没有从薪酬上体现出来，这对员工的积极性影响非常大，很多优秀的人才都流失了。”

“前段时间，公司因为生产事故导致停产两周，给公司带来了很大损失，但公司只是对相关责任人罚了几百元钱，完全起不到警示作用。有些严重超越公司红线，但考虑到是业务主干，就做了简单处理。”

“不同的经营主体，考核指标、计算方法及权重的确应该有所区别，毕竟各业务单元的业务模式差异很大，每年的经营策略差异也很大。有的业务单元现阶段可能是市场规模最重要，有的业务单元现阶段可能是重在追求利润最大化，有的业务单元可能是重在转型升级新产品。”

……

董事长也深有感触：“我们的绩效考核的确存在很多问题。本质问题还是公司及中高层对绩效体系的价值认识的错位，我以前也认识不足。明年的绩效考核，我们要做一个大的调整，真正体现多劳多得、公平公正的原则。结合绩效考核，重新制订干部管理办法，这么小的企业就论资排位很危险，一定要建立基于对公司的价值贡献、干部能上也能下的机制。另外，公司也会更舍得在人才上投资，一是对业绩贡献比较大，薪酬和激励力度都会大幅提升；二是引进一些现代职业管理人员，引进新的管理思想和方法。”

看来，这次会议非常及时。