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3、HR平台化、数字化：想说爱你不容易
前面提到HR平台化、数字化的应用，将是企业未来的发展方向。由于对这个主题比较感兴趣，我和几个HR伙伴组织了一个沙龙，讨论了相关问题，以下是我们讨论形成的一些观点。（1）HR平台化、数字化，带来积极的改变我们认为，HR平台化、数字化确实可以在某种程度上提升企业的经营管理效率，因为通过平台化、数字化的沟通方式，信息的传递是在一个面上的、即时传递的，而不是传统点状的、有时延的沟通方式。另外，数字化是可以有“定向制导”作用的，因为数据可以呈现事情发展的轨迹、方向，在此基础上可判断未来的发展趋势。业务过程中产生了数据，但数据又反过来指导、驱动了业务的发展。如果企业自研的平台化、数字化产品，能在自己企业的工作场景中应用，通过实践检验及数据积累，本身可形成一个“产品”，这个产品不仅可以自己用，还可以输出成为市场化的产品。平台化、数字化的应用，是一种思维的转变，从自上而下的管控与集中，转变为自下而上的信息反馈与逆向影响，作为组织管理决策的重要参考依据。因为信息的产生是在组织的各个角落，也是贯穿了端到端的业务流程，所以这是一种去中心化、分布式的组织运行，甚至使组织呈现一种“涌现”的状态。（2）不同的企业与人，平台化、数字化是有差异的不是所有的企业都需要全面的平台化、数字化，平台化、数字化是一个渐进的过程。对于不同行业、不同规模、不同发展阶段、有着不同人群特点的企业，应该是有不同的平台化、数字化推进节奏的。比如，有的互联网企业已经达到80%以上的平台化、数字化，但有些传统行业的企业，可能才有10%，而从10%推进到20%，已经是一种很大的进步了。对于不同的人，其对平台化、数字化能接受的程度也是不一样的。比如现场一个HR伙伴，认为能接受70%以上的平台化、数字化工作场景，而其他HR伙伴，由于性格特点、对平台化、数字化应用场景的喜好程度不一样，仅能接受30%或50%的数字化工作场景。在讨论过程中，有一位HR伙伴提到，对于其所在的企业，在平台化、数字化推行上可能更适用于“保守性”、“规划性”的原则，即推行平台化、数字化应该是稳健而可控的，最好有一个中长期的全景推行规划，近期所做的事情一定是和中长期规划相匹配，而不是相冲突的。而对于另一位HR伙伴，认为其所在的组织应该更激进的推进平台化、数字化，短时间可以从20%推进到60%以上，这样才能对组织中人的观念产生变革性的影响，组织的运行效率才会有质的提升。（3）人性是不应被忽略的在讨论过程中，我们不约而同地提到“人性”这个词。平台化、数字化是否符合人性，或者在多大程度上影响了人性、制约了人性，会不会有违人性或与人性冲突的情况。一位HR伙伴提到，过于平台化、数字化，可能会让组织变得冷冰冰的，没有人情味，缺少情感归属。确实，除了有效率的工作，我们在工作场景中还有其他的内在需求，比如：自由度，创造性，激情，交流的快乐等。所以，适当的“留白”是有必要的。我们不能让平台化、数字化把我们工作的空间都布满了，而要给人性留出一些空间。这样，我们才有张力，才有弹性。平台化、数字化是服务于人的，而不是人服务于平台化、数字化的。
3.1异常管理的定义
生产异常管理是指造成生产部门停工或生产进度延迟的事件，由此造成了无效工时或者叫异常工时，对此类工时进行合理的管理。比如说：班组A效率应该做到90%，而实际只有64%；班组在现场生产的过程中不应该发生物料丢失而发生了物料丢失；实际班组的绩效低于初期制定的目标，正常生产过程中，生产中断等，这些都属于异常情况。对这些异常情况必须要进行管理，以降低或者减少异常情况的发生。对于异常的发生不可避免，为了对异常进行更好的管控，对异常需要进行实现分类，以确保及时准确的管理。可以把异常的类别分为10大类：非计划换线、停工待料、来料不良、试产、工/治/模具异常、设备异常、返工返修、制程异常、停电停水、品质不良。（1）非计划换线：不在计划之内的换线导致的异常工时损失，详细的内容可以分为4类：a)​ 由于急单插入造成换线等损失由计划部签认吸收，原因是计划部没有统筹好客户订单的交期安排。b)​ 由于待料/待工治具造成换线等损失由上制程或责任单位签认吸收；原因是班组需要的治具，责任部门未能及时的提供。c)​ 因制程异常、设备/工/治具异常，无法顺畅生产而换线，损失工时由责任单位签认吸收；原因是提供的设备/工工/治具发生异常，不能够顺利使用。d)​ 因来料异常等外购物料造成换线等损失供应商100%吸收投入工时，相关责任部门承担相应的责任；原因是供应商送的物料发生了不良，品质部门也未能做好来料检验的责任。（2）停工待料：待料且无其它工作可做或者有其他事情做造成的异常工时损失，详细的内容可以分为3类：a)​ 在30分钟之内(含)则依实际发生时间计，工时损失由上制程或管理干部（部门）签认吸收。工时损失=待料时间受影响人数。b)​ 超过30分钟且无其它事情可做的等待工时，主要是生产部与计划部调配不合理造成，工时损失分别是，生产部吸收70%，计划部吸收30%；工时损失=待料时数受影响人数待料并有其它事情可做，损失工时=待料时间受影响人数+换线损失工时，由计划审核责任单位吸收。c)​ 因计划不当造成由计划吸收；因来料不良造成的等待工时，供应商100%吸收投入工时,相关责任部门承担相应的责任；上制程造成由上制程吸收。（3）来料不良：因来料不良造成换线工时损失。详细的内容可以分为三类：a)​ 来料检验员判合格物料，生产线实际生产时发现物料不良，应可开出来料不良异常单，通知品质部门处理。因来料不良造成的挑选、返工、异常停线处理等各项损失均由品质部签认，工时损失以投入工时计算，转嫁供应商吸收，不能转嫁供应商的由品质部吸收。b)​ 供应商来料不良，品质部门已判退，但由于交期压力改为上线挑选，造成的各项损失由计划部签认，转嫁供应商吸收，不能转嫁供应商吸收的由计划部吸收。c)​ 所有来料不良损失单必须由责任单位确认，供应商和外协由计划部确认；对供应商和外协商扣款工时损失数量必须经由生产部核对签认。（4）试产：由于公司开发新产品而需要进行制作而发生的时间。详细的内容可以分为3类：a)​ 由于开发新产品，需要新物料投入进行实验，生产部门进行试产制作而发生的时间。b)​ 由于开发新产品，新产品前期准备不足，导致生产不顺畅，品质异常问题多。c)​ 对开发的新产品进行打样，而发生的时间。（5）工/治/模具异常：工/治/模具发生异常，但受影响人员无其它生产任务可做，按以下规定处理，详细的内容可以分为2类：a)​ 因对工/治/模具操作不当，违规操作造成异常，由设备管理单位明确注明，则工时损失由责任人或责任部门100%吸收；b)​ 非人为操作原因由设备管理单位注明原由，并由设备管理单位吸收因设备、异常影响正常生产的工时损失；故障时间以班组长通知时间为起点，生产部确认合格为终点，恢复生产时间以设备为起点至出合格产品为终点，由现场组长记录；受影响人数指故障设备后工位配备受影响人数；工/治/模具工时损失=故障时间受影响人数。（6）设备异常：设备发生异常，但受影响人员无其它生产任务可做，按以下规定处理。详细的内容可以分为3类（和工/治/模具异常一样）：a)​ 因对设备操作不当，违规操作造成异常，由设备管理单位明确注明，则工时损失由责任人或责任部门100%吸收；b)​ 非人为操作原因由设备管理单位注明原由，并由设备管理单位吸收因设备、异常影响正常生产的工时损失；故障时间以班组长通知时间为起点，生产部门确认合格为终点，恢复生产时间以设备为起点至出合格产品为终点，由现场组长记录；受影响人数指故障设备后工位配备受影响人数；设备工时损失=故障时间受影响人数。（7）返工返修：返工返修异常分为库存返工、制程返工、客退返工三类，详细的内容如下所示：库存返工包括的内容：a)​ 因产出不足，与客户达成放宽标准，重新对已判NG的半成品投入工时，责任单位100%吸收。b)​ 公司内部自制件返工，由品质部100%吸收。c)​ 因客户取消订单导致库存，过后恢复订单需返工，投入工时转客户吸收，无法转嫁则由公司和销售部各吸收50%。制程返工包括的内容：a)​ 因IQC来料检验判为合格后，在制程中或成品后发现因物料不符合客户品质要求产生返工损失工时由IQC吸收或通过IQC、采购部转给供应商吸收。b)​ 生产送检后由QC判退，返工工时由QC签认，由责任人或生产部门100％吸收，无责任人则由生产部门吸收。c)​ 因IPQC首件签错导致判退，返工工时由IPQC吸收40%，责任部门吸收60%。客退返工包括的内容：a)​ 为批量性不良退货，返工损失工时由品质部门吸收60%，相关责任部门吸收40%。b)​ 为客户认定为重大缺陷且为非批量性不良，返工工时损失由生产部门100%吸收。c)​ 所有涉及供应商来料不良则由供应商100%吸收投入工时。（8）制程异常：公司安排与生产任务发生冲突时必须选择而产生的异常工时。详细的内容可以分为3类：a)​ 人员异常：由于听从公司领导其他安排，从流水线中调取人员去其他生产单位帮助作业，而发生的异常工时。b)​ 作业培训：新员工到位后，由于要熟悉岗位内容，必须安排的培训内容。c)​ 公司培训：员工停线，公司安排进行培训，从而产生的异常工时。（9）停电停水：公司内部和外部原因造成的短期停电停水现象而导致员工停工等待造成的工时损失。详细的内容可以分为2类：a)​ 外因停电30分钟以内，工时损失由设备科签认，公司吸收；工时损失=影响时间x受影响人数；b)​ 内因停电30分钟以内，工时损失由设备科签认吸收；工时损失=影响时间x受影响人数，停水/气同上。c)​ 停电/停水/气30分钟以上；设备科在30分钟内对停电或停水的情况进行维修能力作出评估，则工时损失由计划部与对应生产部签认各吸收50%；工时损失=(影响时间-30min)x受影响人数。（10）品质不良：因设计、BOM导致不良产生发生的异常工时。详细内容可以分为3类：a)​ 因BOM表错误或不合理由责任部门100%吸收，品质部审核。b)​ 因仓库发料错误由仓库100%吸收，品质部审核。c)​ 因生产投料错误，由生产部门100%吸收，品质部审核；影响工时数在50H以上，责任单位吸收60%，品质部门吸收40%。d)​ 由设计变更，物料未及时响应导致生产发生品质不良的，由技术部100%承担。e)​ 由SOP文件内容错误导致生产做错，发生不良，由技术部100%承担。
四、促进内部人才的流动，激发员工潜力
在阿米巴平台运营模式下，原有的金字塔式的组织结构会被打破，内部职能平台化，员工更关注自主经营，按项目聚散，公司的任务是为员工提供一个自我实现的平台。因此，企业必须创造有利条件，促进内部人才的流动，允许员工跨项目、跨部门流动，寻找最能发挥自己的地方或寻找一些志同道合的同事共同开展一些工作项目。此举将极大地激发员工潜力，让公司更快适应阿米巴平台经营模式。
5.1 联销体——从实战中来，到实战中去
首富不是一朝炼成的，联销体也不是凭空诞生的。在娃哈哈的成长历程中，其渠道发展也经历了国营糖酒系统的无奈之选和批发市场的痛苦洗礼后，才由宗庆后痛定思痛且有些许无奈地创立了日后借以攻城略地、网络遍布山沟村落的联销体。一、国营糖酒系统——赚得第一桶金为宗庆后完成原始积累、夺得第一桶金的哇哈哈儿童营养液诞生于20世纪80年代末期，社会商品流通渠道还属于计划经济时代下的渠道，国营糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站主导着食品饮料渠道，在别无选择的情况下，娃哈哈也像其他厂家一样，借用现有渠道进行销售推广。娃哈哈每到一个城市，便先找到当地报社和电视台洽谈广告投放事宜，然后找到糖酒公司给他们看广告投放合同，并告诉他们促销计划，请他们进货、铺货、卖货，这一招屡试不爽。偶尔遇到对娃哈哈不感冒的糖酒公司经理，娃哈哈销售人员就躲在小旅馆里，抱着当地黄页电话簿，给当地的商场、百货店一家一家地打电话，只问一个问题：“你们这里有娃哈哈营养液卖吗？”基本不出3天，糖酒公司经理就会四处寻找娃哈哈的销售人员。在旧的流通体制中，娃哈哈凭借精准的广告定位和灵活的促销策略为自己品牌的腾飞打下了基础。二、批发市场——乱象丛生随着流通体制的改革，从1992年开始，各地批发市场如雨后春笋般兴起，娃哈哈顺势而为，充分利用各批发市场中个体户群体的崛起，与他们联手，迅速组建了全新的且极度灵活的销售渠道。在无孔不入的成千上万的大小批发商的运作下，娃哈哈的产品快速渗透到山沟、村寨等几乎每一个有人烟的地方。然而，批发市场的个体户有着天然的群体劣势：目光短浅，只看重短期销量和利润，不尊重长期市场和品牌；一个批发商可能经销多个品牌，公司没有把握让他拿出更多的精力和资源经营自己的品牌；唯利是图，四处窜货，搅乱市场；为了获取返利或应对暂时滞销的产品，进行低价倾销，扰乱公司的产品价格体系；更严重的是，一些大客户仗着自己的优势地位拖欠货款，甚至不时出现销售完产品，批发商人间蒸发的事情。1993年，娃哈哈在流通渠道被拖欠的货款高达1亿元，这让处于起步阶段的宗庆后非常被动，娃哈哈的销售人员的很多精力都花在了讨债上，甚至连宗庆后本人也不得不亲自上阵。三、联销体诞生——痛则思变为催讨货款而口干舌燥、身心俱疲的宗庆后，为了摆脱批发市场的种种弊端，下定决心进行渠道变革，开始酝酿自己的联销体。在1994年的全国经销商大会上，宗庆后正式提出联销体。（一）以终为始的联销体构架设计和以始为终的联销体落地执行在规划层面，以消费者需求为原点向上寻求与之相匹配的终端、渠道和公司组织架构，以及公司战略。在执行层面，以公司战略为原点向下保证规划在执行的每个环节都切实落地，这是我们在十几年为客户服务的市场实战中磨砺出的“以终为始的规划和以始为终的执行”的方法论。在交流过程中，该方法论也获得了宗庆后的高度赞许，经过这么多年的优化，在以终为始的规划的方法论的指引下，现在，娃哈哈联销体的基本构架调整为：总部—经销商—二批商—终端。（二）联销体运行机制每年年底，经销商将自己合同签订的明年销售任务的10%打给娃哈哈作为保证金，娃哈哈支付略高于银行的存款利息给经销商，经销商在保证金额度内订货，每月分两次结清货款，超过保证金额度的订货必须先打款。在自己的销售区域内，经销商在娃哈哈的帮助和认可下发展二批商，二批商要打相应的预付款给经销商以争取更优惠的政策。娃哈哈给予经销商独家经销权，在一个区域内只设置一家经销商，并通过设置严格的价差体系保证渠道的每个环节都能获得应有的利润。在大中城市，娃哈哈不设二批商，如在上海城区，娃哈哈只有经销商，通过经销商，娃哈哈的产品直接进入超市、大卖场和便利店等各类终端。经销商的主要任务是拓展并管理自己区域的二批商，娃哈哈根据经销商的销售情况，常年委派一位或若干位销售人员帮助经销商开展各种铺货、终端管理与促销工作。（三）宗庆后的底气在1994年的全国经销商大会上，当宗庆后初提联销体时，台下的经销商无不错愕，第一反应基本就是四个字——霸王条款！他们问：“娃哈哈凭什么这样做?”宗庆后说：“凭三项：一是娃哈哈果奶好销，大家有钱赚；二是保证金有利息，比存银行划算；三是生意长久，需要信用。”“他们跟着我干之后，没有风险又有钱赚，我每年给他们开会灌输新的理念，跟他们说的目标后来也都实现了，他们就越来越信服，这个网络自然而然就建立起来了。”这是我们为娃哈哈服务期间，宗庆后与娃哈哈项目组交流时的原话。
散酒品牌化成功的关键在于“品牌化+连锁系统”
3.0时代散酒售卖模式的核心是“品牌化+连锁系统”，而品牌化和连锁系统在专业上看又是两个相对独立的专业系统内容。一方面目前在整个散酒售卖的领域里形成品牌的企业就几个，近几年并没有产生更多的品牌；另一方面散酒销售模式的品牌化又面临着巨大的市场空间性机会。黑格咨询近一年的专业研究成果显示，目前贵州、四川、黑龙家、吉林、辽宁、内蒙古等地散酒的消费高端化和便利化趋势明显，并且部分地区呈现出了很好的反祖消费势头。从散酒的销售价格来看目前也都在明显走高，从15元到20元、30元、50元、80元、100元一斤的都有广泛的适应性。而各地的散酒销售目前都缺少品牌化管理，并且各个地区都面临巨大的品牌化机遇。散酒品牌化的连锁系统也是品牌化发展的重要支撑性工具。因为大家都知道，品牌是要依靠产品来激活的，而一个有价值的品牌一定是靠产品在市场上实施一定规模的销售规模来实现的。基于此，散酒品牌化的连锁系统就显得十分重要。为什么？因为散酒品牌化连锁是“散酒品牌化快速扩张的重要输出模式”。目前黑格咨询独立研发的连锁系统运营“三大系统”“六大工具”已经成功为国内多家品牌连锁公司同时服务并实践，在实践中，黑格发现，当一个传统的酒类商业项目被“连锁模式”支撑后，会发生几何级的变化，散酒品牌化的连锁系统运营已经成为中小白酒企业品质回归时代营销破局的重要武器。
二、5S
国内诸多企业已经开始重视5S了，这较十余年前已是了不起的进步。尽管一些企业非常努力地将各场所打造得赏心悦目、员工的精气神似乎也不错，但这仅仅是5S的初中阶水平而已。实际上，真正领悟5S要义并给予成功实践的国内企业并不多。如果要塑造卓越的管理现场，进而推动企业走向卓越，那么经营决策者们必须要在现有的基础上重新认知5S。（一）整理通常错误地理解为剥离各作业现场的“不要物”，但其真实目的是通过“不要物”的剥离以消除现场存在的“不合理”现象，并借此创立一个没有浪费的现场，任何与之目的相悖的认知与行动均非5S整理之本意。所谓“物”，是指构成现场制造作业的任何要素或制造现场中存在的任何东西，它可以是现场工作者，也可以是电子信息、通知指令、标准、表格，还可以是过剩采购的材料、过量生产的产品、废弃设备、损坏的基础设施，还可以是灰尘、有害物及污染源等。“不要物”判定准则有两个：一是“物”的使用时间和频率；二是这些“物”是无助于现场质量、成本、交期、安全、士气、效率等管理目标的达成。运用这样的判定准则，常常遇到的问题是“不要物”可能会有一定的经济价值。尽管如此，这样的“物”依然必须剥离出作业现场，所以作业现场留下的只是最低数量的“必要物”，并且企业必须同步确立防止“不要物”再次出现的有效对策，否则企业不能声称已经执行了“整理”工作。正确实施整理的步骤及对策要点可归纳如图4.6所示。图4.6整理实施概要图（二）整顿整顿，是以“定位”为手段，对“必要物”的放置场所、放置方法、管理方法可视化和不断优化的改善活动。在多品种、小批量生产的大趋势下，为响应快速切换的需要，必须就“必要物”建立一个快捷、防呆、一目了然的现场制造。正确实施整顿的步骤及注意要点如下：第一步，规定以什么为整顿对象，然后将整顿对象集中起来。第二步，按物品的使用频度来有效地设定放置场所。第三步，设定易拿取、易放回的放置方法。第四步，从物品、场所两方面来思考任何人、任何时间都一目了然的管理表示方法。第五步，整顿方法标准化。第六步，5S管理处准备并提供整顿工具，这些常用的工具有但不局限于地面区域分线、架子图示、布局、管理看板、标签标记、颜色管理等。第七步，规定整顿进度日程及责任人，实施全员参入。（三）清扫通过清扫使现场光洁，建立一个没有污染及问题的现场并杜绝其根源，这才是清扫的真正目的。例如清扫灰尘=排除影响产品质量的根源。正确实施清扫的步骤及注意要点如下：第一步，制定清扫规则及清扫责任点检表。第二步，为全员准备必要的清扫工具，做好全员参加的准备。第三步，全员参加实施规定的清扫，如每天用5~10分钟对工作场所清扫，每周用15~20分钟对机台周围、作业场所内的全体对象清扫，每月用20~30分钟对墙壁、天花板、门窗、文件柜清扫等。第四步，查明污物的发生源，进行污染再发防止对策。第五步，进行杜绝污染和问题的改善活动。通过正确有序的持续清扫活动，可以取得如下效果：●​ 通过外界清扫，可以使自身身心得到洁净。●​ 由于坚持长期的忍耐及努力，可以使自身具有顽强的精神。●​ 由于清扫不是真正的工作，可以调节一下工作状态，使身心得到缓解。●​ 每天、每周、每月的持续清扫，可以使人考虑污染及问题的根本原因。●​ 把握污染及问题的要因，对杜绝污染及问题的根源制定对策，以保证干净洁净的现场。（四）清洁其要点是建立清扫机制并在机制的驱动和保障下，将整理、整顿、清扫工作进行常态化管理。（五）素养其要点是通过整理、整顿、清扫及清洁的闭环实施，以塑造更优秀的现场职业化工作者团队。正确实施清洁、素养的步骤及要点可归纳如图4.7所示。图4.7清洁、素养实施的SDCA法框架图简而言之，企业通过5S的持续实施是为了达到如下目的，以打造卓越的现场制造：●​ 拉动现场制造对设备、材料、方法、环境进行精细化管理。●​ 快速识别现场制造中存在的“不均衡、不合理、不增值”异常。●​ 促成现场制造于质量、成本、交期等方面取得更好的业绩。●​ 改造现场工作者的精神面貌，提升其业务能力，以塑造更高职业水准的现场工作者。●​ 为其他管理工具、体系的导入夯实基础，以支持企业追求可持续的、更高水平的经营管理绩效。●​ 提升企业形象，打造可营销型工场，其逻辑思考如图4.8所示。图4.85S打造可营销工场逻辑图
第四节店长如何提高店面成交率
三、学会管理消费者的预期
中国人常说：看景不如听景。强调的就是体验感，看到的是具象的内容，听到的则有更多的想象空间，就像“一百个人的心中有一百个哈姆雷特”一样，这究竟包含了多少理性多少感性，其实很难分得清楚。管理消费者的体验预期，其实就是管理消费者的想象，在这方面，周星驰可谓是高手。别的导演在电影上映之前，大多数以剧透的形式预告给观众，比如，发预告片、发布演员专访、举办媒体看片会等，为电影宣传造势，吸引观众走进电影院。但是，周星驰却不这么做，在电影《美人鱼》上映之前，他虽然也在带领主演路演宣传，但是关于剧情梗概、演员造型等一概没有透露，只有一张海报和三张手绘的人鱼，涉及剧情的预告片在影片上映之后才发布，电影《西游降魔篇》上映时也是运用这样策略。此外，在产品（电影本身）预期上也是如此，周星驰这样做电影，如果说拍电影就像建房子，周星驰从来不在房子上再建房子，而是在荒漠上建房子，等别的导演也来建房子的时候，他又在找另一片荒漠。所以，对于周星驰的电影，观众总是充满想象，结果却又超乎想象，体会到既熟悉又陌生的新鲜感。所以，周星驰的电影票房总是那么好，周星驰本人所具有的影响力的一方面，更重要的是在影片上映之前，观众对影片没有预想只有期待，观影之前根本想不到电影会是什么样，这样观影前后的心理落差不会太明显，观影后的满意度就会更高。对一部电影来讲，前三天，票房基本靠前期的炒作和宣传，三天之后，靠观众的口碑，管理观众的预期、提升观影后的满意度就会提升电影的口碑，助推票房的提升。对于品牌农业，以观光农业为例，就消费者体验后的满意度，正知正行曾经做过两项研究，第一个项目，环境普通、基础设施较差、菜品也很大众化的农业休闲基地，有几百亩的山头，绿化也不算太好，也没什么地面建筑，就是一个简陋的农家院式的餐厅，提供的都是农家菜，服务质量也谈不上。第二个项目，经营面积更大、经营种类更丰富、基础设施也相对完善的农业观光基地，可以采摘、可以观光，餐厅和住宿档次更高，提供的菜品更精致，从品牌和文化上，项目包装的也很到位。按照正常逻辑，消费者应该对第二个项目有更好的消费体验，满意度也应该更高。但结果却恰恰相反，消费者对第一个项目的满意度更高，而且反馈结果还来自于同一批顾客。也许你可能会纳闷，因为我也曾经很纳闷。后来经过深层次分析研究发现，体验满意度的差异，不在于硬件或软件设施的差异，更多来自于消费者的期望值。第一个项目，虽然设施条件都比较低端，但消费者就是要这种农家感觉，所以低端就吻合了消费者的期望，满意度就高。第二个项目，虽然在品牌和文化包装上做的很高端，但是也提高了消费者的期望，体验之前，消费者根据在网上或媒体上报道，更多的想象成欧美农庄，但是实际结果却达不到预期，所以就会很失望。为了吸引顾客，企业都会把最好的一面展示出来，传播给消费者，甚至会有夸张的成分，为了让消费者看起来觉得光鲜，听起来觉得别致，但是这份光鲜别致既吸引了顾客，也抬高了期望，正所谓“希望越大失望越大”，期望值越高，也容易拉低满意度，不利于提升用户体验，消费后的口碑、忠诚也受到影响。
三级文件××-03-09车床操作指导书
车床操作指导书
2.基于增量激励的绩效管理体系
和李健沟通后，哲涛潜心研究和比较各种绩效管理方式后，最终考虑采用增量绩效管理。增量绩效管理就是留住核心员工，给少数优秀的员工涨工资，来倒推员工任务。增量绩效管理的核心是把部门预算和员工收入高度关联，增加核心员工的收入，使高收入产生高激励，高激励带来高压力，反过来迫使核心员工能力大幅度提升。增量绩效管理的实施方法是减人、增效、加薪。减人：通过工作流程优化、岗位合并、明确分工等，进行人员精简。增效：将核心员工的收入提高，可以倒逼他们的能力增长。工资倒推任务，设置员工工资包，其自行完成绩效。加薪：强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少收入，提高人均收入。每年完成任务，给前20名的员工加20%工资，中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%，再增加10%比例的员工。此外，即使部门做得再差，也要涨工资，不过可以减人。哲涛认为，企业最核心的管理问题是，一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收入联动。在组织绩效搞好的前提下，再来看组织里面每一个岗位和流程里面每一个角色承担的绩效有没有有效的落实。绩效管理实际上是流程的绩效、组织的绩效、岗位的绩效和角色的绩效，管控好这些环节才能有效。
三大思维路径
“价值增长”而不是“规模增长”、“由外向内”而不是“由内向外”、“开放协同”而不是“封闭自主”，这是企业思考和找寻成长模式应当确立的三个核心逻辑。在以这三个核心逻辑为基点的思维体系指导下，企业成长模式创新具有三大思维路径：需求创新、产业洞察和价值整合。需求创新是指从客户需求出发，通过对客户需求的深入发掘、理解和把握，在此基础上针对客户需求元素进行全面价值创新，从而发现和找寻企业成长模式的思维路径。产业洞察是指在对产业环境和产业趋势进行深入研究、理解和把握的基础上，针对产业本质特征、产业发展趋势、产业关键环节、产业消费趋势等思维基点进行全面价值创新，从而发现和找寻企业成长模式的思维路径。价值整合是指从开放协同和价值分享的理念出发，以超越自身的视野，以产业效率提升和价值优化的思维，通过实现在资源、产业、价值链、价值网等层面的整合进行全面价值创新，从而发现和找寻企业成长模式的思维路径。让我们通过一个案例来加深理解。分众的模式创新之道创立于2003年5月的分众传媒于2005年7月在美国纳斯达克成功上市，分众的创立源于创始人江南春的创新思维。2000年后，在IT广告业陷入困境的江南春受到盛大陈天桥创业成功的启发，深感成长模式创新是创业企业真正的成功之道，并循此思路最终找到“户外电视广告”的全新市场和模式。江南春将目光瞄准商业楼宇，全面筹建面向高学历、高收入、高消费人群的液晶电视联播网，通过在商业楼宇电梯入口处安装液晶电视播放广告，在传统广告媒体之外开创了全新的市场空间和赢利模式。分众的模式创新吸引了日本软银、鼎辉国际、高盛等国内外知名风险投资机构，在一年半的时间内分众先后进行三轮融资，融资额高达8250万美元。2005年7月13日，分众在纳斯达克挂牌上市，融资1.717亿美元，创下中国概念股在纳斯达克首发融资的新高。随后分众展开大规模的产业并购，2005年10月以1亿美元全资收购国内最大的电梯平面媒体框架媒介，2006年1月出资3.25亿美元全资合并聚众传媒，从而占据98%以上近乎垄断的楼宇视频广告市场份额。仔细分析分众三年的高速成长历程，可以发现分众的成功根本上在于创造了一种全新的成长模式，属于典型的模式创新的成功。不仅如此，“分众模式”还综合性地体现了需求创新、产业洞察、价值整合三大思维路径，可谓模式创新的“集大成者”。第一，需求创新开创全新市场。在传统思维模式下，广告公司关注的是媒介资源的多寡与优劣，竞争焦点集中于对有限媒介资源的争夺，企业之间比拼的是规模、资源、实力，并且在广告业这样成熟的行业里跑马圈地的机会已经极为有限，处于微利环节且缺乏规模、资源、实力的后来者根本无力参与同行业巨头的竞争。而当江南春完全站在客户即广告主的角度重新思考的时候，一切顿时豁然开朗，“广告主的思维模式发生了很大变化。以前广告主的思路属于媒体本位，而今天则会思考广告受众的生活形态和媒体接触点，以及在媒体接触点上最有效的沟通渠道和方式。所以广告不是媒体上的广告，而应该是某种接触点上的广告。”正是“接触点”的创新思维，使江南春最终创造性地发现了“户外电视广告”这一全新的市场空间。第二，洞察本质抢占先位优势。与分众几乎同时成立的还有另外一家公司聚众传媒，分众、聚众同时进入“户外电视广告”市场并且营业模式完全相同。此后，分众的战略选择明显技高一筹，洞察行业本质抢占先位优势的创新策略成为分众最终胜出的关键。分析“户外电视广告”市场和分众、聚众的对垒形势不难发现：其一，这是一个资源型行业，并无太高技术门槛，竞争焦点集中于对空间资源的占有，而这又决定于资本实力的强弱；其二，这是一个规模经济特征明显的行业，能否占有足够的市场份额、能否尽快形成规模优势至为关键；其三，这是一个细分市场，在市场空间有限且赢利模式相同的状况下，先行者无疑将会赢得更多优势，特别是在获取资本市场认可上，后来者将明显不利。在洞察行业本质特征的基础上，分众形成了同聚众不同的发展思路，加速扩张、抢先占位成为分众的策略重心，在私募融资、市场扩张、海外上市三个方面形成了明显的领先优势，并最终奠定胜局。首先，在私募融资上，分众目光长远，不惜股权被稀释，先后于2003年5月和2004年4月进行总额达5250万美元的两轮融资，并于半年后在当时不需要很多资金的情况下再次完成了3000万美元的第三轮融资。而聚众只是2003年年底和2004年9月分别获得6000万元人民币和1500万美元的两轮注资。其次，在市场扩张上，分众与聚众采取了截然不同的思路。分众注重速度，而聚众注重实利；分众大量发展区域加盟，聚众则全部采取直营方式。聚众的做法在短期赢利能力和质量控制、风险控制上占有优势，而分众的做法则快速提升了市场占有率和资金运作效率，到2004年底，分众在市场份额和营业规模上已形成明显的领先优势。再次，在海外上市方面，分众于2005年7月在纳斯达克率先上市，而与分众上市仅差一步之遥的聚众则最终不得不放弃上市计划，真正原因在于同分众模式几近完全相同而又不占市场优势的聚众不可能再次得到资本市场的认可和追捧，力劝聚众放弃上市的凯雷董事总经理祖文萃认为：“第一个上市的企业抢占了先机，这对于拥有相同模式的竞争对手来说不是个利好消息。”第三，产业整合强化战略控制。纳斯达克成功上市进一步奠定了分众的领先优势和市场领导地位，在此基础上，分众走出了模式创新的第三步：挟资本优势展开大手笔并购，通过产业整合形成在价值链中稳固的优势地位和战略控制能力。最具代表性的是分众对框架媒介和聚众的并购。2005年10月，分众以超过1亿美元的价格收购框架媒介100%股权。框架媒介是国内最大的电梯平面媒体广告运营商，拥有中国主要城市90%以上的电梯平面媒体资源，特别是在中高档公寓领域拥有绝对优势。并购框架媒介一方面将分众网络资源拓展至中高档公寓领域，另一方面形成了电视媒体与平面媒体的有效互补。2006年1月，在资本力量作用下，分众最终以3.25亿美元的代价获得聚众100%股权，从而结束了行业双雄三年对决的历史。并购聚众空前强化了分众在产业链中的整合优势与战略控制，受到资本市场一致认同，合并消息宣布当日分众股价上涨14.65%，而当合并之后首个财务季报公布后，分众盘后交易价更上涨至63.25美元，市值超过30亿美金。分众案例为我们形象地演示了模式创新的三大思维路径。接下来，我们将用三章的篇幅对需求创新、产业洞察、价值整合三大思维路径进行详尽说明，这也是本书构建的企业成长模式基本分析框架（表5-1）。表5-1成长模式思维体系与分析框架模式路径路径细分代表案例需求创新需求创新删减删减市场删减统一石化客户需求删减如家酒店产品功能删减索尼、德生电器产品复杂性删减联想电脑、hao123嫁接嫁接产品功能嫁接华旗资讯、宏达电子产品与内容、服务嫁接宝钢、百略医学新兴技术与传统行业嫁接雅昌不同价值元素嫁接明华园歌仔戏团、明基转换转换客户转换皇马、佳能、燕京啤酒高端市场与中低端市场转换罗技、斯沃琪功能性需求与情感性需求转换壹咖啡传统业务升级转型联邦快递、新竹货运整合整合基于客户需求的系统解决方案万达集团、罗马银行基于产品生命周期的整合服务远大集团、金宝山基于基础产品的衍生产品与服务曼联、GE医疗、中华煤气基于品牌内核的产品与服务整合迪斯尼、维珍、第一财经产业模式产业洞察洞察产业本质特征中集集团洞察产业发展趋向万通集团、招商银行洞察产业关键环节晋亿螺丝、海螺水泥、美特斯邦威洞察产业消费趋势丰田、华硕价值整合价值整合资源整合利丰集团产业整合永乐电器、万向集团价值链整合高通、中基实业价值网整合ABB、哈利·波特、
2.皇帝权力的行使方式演变
由于明清皇帝兼有国家元首和政府首脑两种身份，所以，其权力的行使不仅表现在作为国家的象征方面，而且表现在政务操作方面。其合二而一的主要工作为视朝、听讲、批阅奏章。视朝即接见群臣。所谓朝者，早也。明代之朝，有大朝、朔望朝、常朝之分。正旦、冬至、立春、万寿日为大朝。大朝为礼仪性的群臣朝贺，不理政务。朔望朝也不引见奏事。常朝为平时之朝，处理各种政务，在奉天门（皇极门）进行，永乐起以北京为行在，常朝在右顺门内便殿进行。真正在政治上起作用的是常朝，但其时间和次数先后有所变化。在明代，大体上越往后视朝的次数越少，间隔越长。明太祖时，日视三朝。朱元璋自称：“朕夙兴视朝，日高始退，至午复出，迨暮乃退。日间所决事务，恒默坐审思，有未当者，虽中夜不寐，筹虑停当，然后就寝。”98但这样的视朝，是建立在皇帝个人的英明才干上的，后人很难坚持。太祖以后，则改为每日一朝。隆庆以后，又改为每逢三六九朝。明初，视朝时群臣进奏各种事项，由皇帝裁决政务。但许多事情，由不知其来龙去脉的皇帝在三五分钟内当下裁决，显然失之草率。特别是英宗即位时年方九岁，由皇帝独裁政务更不可能。因此，杨荣等阁老定于视朝前一日内阁先行拟旨，或批交所司知之。结果，从好的角度说，皇帝对政务有了较充足的处理时间，有了回旋余地；从不好的角度说，皇帝可以把大权交给其信任的阁臣或宦官，自己可以偷懒。从实际效果来看，副作用显然较大。景帝起，奏章送入宫中办理，皇帝可以不视朝。结果，本来应该经常同皇帝一起讨论处理政务的军国重臣，一辈子见不上皇帝一面的也大有人在。世宗二十年不视朝，神宗三十年不视朝。宦官干政和阁老擅权，就是由视朝制度的荒废而来。正因为如此，明代大臣对视朝比较重视。针对世宗、神宗的不视朝，从科道到阁臣都曾多次进谏。正如万历时御史左光斗上疏所言：“皇上御朝则天下安，不御朝则天下危，早御朝则救天下之全，迟御朝则救天下之半。若终不御朝则终无救而已矣。”99除了视朝之外，皇帝有政务需要咨询于大臣，或商议军国大事，或参决疑难事项，可在文华殿平台暖阁、便殿随时召见大臣议政。召对人员由皇帝指定。皇帝读书听讲的仪式称经筵和日讲，从宋代就基本定型，明代恢复。正统年间，定每月三次经筵，逢初二、十二、二十二在文华殿举行，寒暑暂停。万历初又定经筵春讲从二月十二日到五月初二，秋讲从八月十二日到十月初二。经筵讲官一要讲述儒家经典，二要劝谏政务。讲官由翰林充任，称知经筵。为了防止讲官发生失误偏差，其讲稿要先送辅臣审查。日讲又称小经筵，比较随便。明初，朱元璋对学习儒家经典是十分重视的，他甚至在南京宫殿的墙壁上不再绘画文饰，而是抄录真德秀的《大学衍义》。但是，太祖以后，在多数情况下，经筵和日讲并不认真进行，就连号称英明的宣宗，也是喜好游猎玩乐，而不喜读书。监察御史陈祚曾上疏请宣宗勤学，说：“帝王之学，先明理，明理在读书。陛下虽有圣德，而经筵未甚兴举，讲学未有程度，圣贤精微，古今治乱，岂能周知洞晰？真德秀《大学衍义》一书，圣贤格言，无不毕载。愿于听政之暇，命儒臣讲说。非有大故，无得间断。使知古今若何而治，政事若何而得，必能广开聪明，增光德业，而邪佞之以奇巧荡圣心者自见疏远，天下人民受福无穷矣。”然而，就这样一份普普通通的劝学奏疏，惹得宣宗大怒，道：“竖儒谓朕未读《大学》耶！薄朕至此，不可不诛。”将陈祚下狱，逮其家人十余口，系狱中数年100。宣宗尚且如此，其他皇帝更不待言。正统以后，经筵日讲基本不再举行，所谓制度，只是具文而已。明代皇帝昏聩，与其不读书有很大关系。批阅奏章是皇帝行使权力的一种主要方式。明初，奏章一般由皇帝亲自批阅，而由辅臣协助。从明英宗起，由于皇帝年幼，本该皇帝亲批的奏章改为由宦官代批，即所谓“中旨外宣”。明代上行奏章的种类，有题、奏、表、讲章、书状、文册、揭帖、制对、露布等。其中最常见的是题和奏，奏本用长纸，比较繁杂，题本比较便利。从永乐以后，内外衙门公事用题本，而常规性的奏报、奏贺、乞恩、认罪、谢恩以及普通军民陈情、建言、申诉则仍用奏本。臣民奏章由通政司汇总，送左顺门的内廷文书房收检登录，转交司礼监，再转呈皇帝，由皇帝或亲批或发内阁调帖。宣德以后，改为先送内阁票拟，再送皇帝。皇帝批红或司礼监代皇帝批红后，发至六科。崇祯时，奏章又加贴黄，即摘要。如果奏章被扣留宫内不再转至有关部门办理，称为留中。起初，奏本可以留中，题本不能留中。题本留中始于万历十二年（1584年），其时评事雒于仁奏“酒色财气”四箴，神宗览之大怒，打算严惩雒于仁，经申行时劝说，始将该本留中而使雒于仁免予治罪，由此开了题本留中之例。在明代，皇帝诏旨分为诏、诰、制、册文、谕、符、令、檄等种类。诏旨由内阁根据皇帝的手敕或面谕（更多的是由司礼监宣达皇帝旨意）拟稿，即票拟，经皇帝批红后发出。六科每日派员到左顺门领取批过红的章奏和下发的诏旨，进行审核后再转发诸司。当然，皇帝也可不经内阁拟旨，亦不经六科审核，直接由宦官宣行旨意，称之为中旨、内批或传奉，但属于不规范行为。皇帝可根据政务需要召开会议。会议的时间地点由皇帝确定。会议对政务有咨询权，没有决定权，所议事项由皇帝决断。为了加强皇权，朱元璋甚至对儒家经典也作了修正。他出身下层，深知土地对于农民的重要性，也深知维护小农利益对巩固皇权的作用，所以，他对孟子的“有恒产者有恒心”极为推崇，但却对“民为贵，社稷次之，君为轻”，“君之视臣如土芥，则臣视君如寇雠”等语大不以为然，认为其“非臣子所宜言”，下令刘三吾作《孟子节文》，删去不利于专制皇权的孟子语录八十五条。明代皇帝的权力是无以复加的，宦官专政也好，阁臣擅权也好，均不是政治制度造成的，而是皇帝自己委政于宦官或阁臣。如宪宗，不爱江山爱美人，迷恋上比自己大十九岁的万贵妃，连自己的儿子（孝宗）出生多年都不知道，基本放弃了自己的权力，在位二十三年只召见了一次阁臣，使朝政陷入半瘫痪状态。武宗纯粹是一个顽童，以恣情纵欲为乐，喜欢当将军而不喜欢当皇帝，所以委朝政大权于刘瑾。世宗本来打算做一番事业，即位之初力革武宗弊政，但因大礼之争，意气用事，与朝臣势如水火，严重影响了国政。神宗也是拿手中的权力向大臣示威，以不理国事表示自己对朝臣的不满。熹宗则是一个上等木匠，宁愿作木工模型而不愿处理政务，所以委政于魏忠贤。到了崇祯，试图重执大权收拾残局，已经回天乏力，救国无术。清代皇帝的职责与明代相同。但是，清代无论是视朝、听讲，还是批阅奏章，均是皇帝亲自办理，不再由宦官从中经手。特别是康熙时的经筵日讲，对政治裨益极大。康熙九年（1670年）起开经筵，此后一直坚持，即使如平定三藩的军务繁重时期，亦不间断。从康熙十四年（1675年）起，定日讲中由皇帝覆讲。谕曰：“日讲原期有益身心，增长学问。今止讲官进讲，朕不覆讲，但循旧例，日久将成故事，不惟于学问之道无益，亦非所以为法于后世也。嗣后进讲时，讲官讲毕，朕仍覆讲，如此相互讨论，庶几有裨实学。”101而且清代皇帝多数也能较为认真地处理政务，基本上没有过于荒淫昏庸的皇帝，与明代皇帝形成了鲜明的对照。内外大臣凡有奏章，均可直达御前，不须通过内阁和通政司，彻底改变了明代宦官批红的现象。康熙时期的南书房，雍正以后的军机处，只是天子独裁的辅助机构，不可能形成明代首辅式的权相。“世祖章皇帝亲政之初，即日至票本房，使大学士在御前票拟。康熙中虽有南书房拟旨之例，而机事仍属内阁。雍正以来，本章归内阁，机务及用兵皆军机大臣承旨。天子无日不与大臣相见，无论宦寺不得参，即承旨诸大臣，亦只供传述缮撰，而不能稍有赞画于其间矣。”102
  
    
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