首富不是一朝炼成的，联销体也不是凭空诞生的。在娃哈哈的成长历程中，其渠道发展也经历了国营糖酒系统的无奈之选和批发市场的痛苦洗礼后，才由宗庆后痛定思痛且有些许无奈地创立了日后借以攻城略地、网络遍布山沟村落的联销体。

一、国营糖酒系统——赚得第一桶金

为宗庆后完成原始积累、夺得第一桶金的哇哈哈儿童营养液诞生于20世纪80年代末期，社会商品流通渠道还属于计划经济时代下的渠道，国营糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站主导着食品饮料渠道，在别无选择的情况下，娃哈哈也像其他厂家一样，借用现有渠道进行销售推广。

娃哈哈每到一个城市，便先找到当地报社和电视台洽谈广告投放事宜，然后找到糖酒公司给他们看广告投放合同，并告诉他们促销计划，请他们进货、铺货、卖货，这一招屡试不爽。偶尔遇到对娃哈哈不感冒的糖酒公司经理，娃哈哈销售人员就躲在小旅馆里，抱着当地黄页电话簿，给当地的商场、百货店一家一家地打电话，只问一个问题：“你们这里有娃哈哈营养液卖吗？”基本不出3天，糖酒公司经理就会四处寻找娃哈哈的销售人员。

在旧的流通体制中，娃哈哈凭借精准的广告定位和灵活的促销策略为自己品牌的腾飞打下了基础。

二、批发市场——乱象丛生

随着流通体制的改革，从1992年开始，各地批发市场如雨后春笋般兴起，娃哈哈顺势而为，充分利用各批发市场中个体户群体的崛起，与他们联手，迅速组建了全新的且极度灵活的销售渠道。在无孔不入的成千上万的大小批发商的运作下，娃哈哈的产品快速渗透到山沟、村寨等几乎每一个有人烟的地方。

然而，批发市场的个体户有着天然的群体劣势：目光短浅，只看重短期销量和利润，不尊重长期市场和品牌；一个批发商可能经销多个品牌，公司没有把握让他拿出更多的精力和资源经营自己的品牌；唯利是图，四处窜货，搅乱市场；为了获取返利或应对暂时滞销的产品，进行低价倾销，扰乱公司的产品价格体系；更严重的是，一些大客户仗着自己的优势地位拖欠货款，甚至不时出现销售完产品，批发商人间蒸发的事情。

1993年，娃哈哈在流通渠道被拖欠的货款高达1亿元，这让处于起步阶段的宗庆后非常被动，娃哈哈的销售人员的很多精力都花在了讨债上，甚至连宗庆后本人也不得不亲自上阵。

三、联销体诞生——痛则思变

为催讨货款而口干舌燥、身心俱疲的宗庆后，为了摆脱批发市场的种种弊端，下定决心进行渠道变革，开始酝酿自己的联销体。在1994年的全国经销商大会上，宗庆后正式提出联销体。

（一）以终为始的联销体构架设计和以始为终的联销体落地执行

在规划层面，以消费者需求为原点向上寻求与之相匹配的终端、渠道和公司组织架构，以及公司战略。在执行层面，以公司战略为原点向下保证规划在执行的每个环节都切实落地，这是我们在十几年为客户服务的市场实战中磨砺出的“以终为始的规划和以始为终的执行”的方法论。在交流过程中，该方法论也获得了宗庆后的高度赞许，经过这么多年的优化，在以终为始的规划的方法论的指引下，现在，娃哈哈联销体的基本构架调整为：总部—经销商—二批商—终端。

（二）联销体运行机制

每年年底，经销商将自己合同签订的明年销售任务的10%打给娃哈哈作为保证金，娃哈哈支付略高于银行的存款利息给经销商，经销商在保证金额度内订货，每月分两次结清货款，超过保证金额度的订货必须先打款。在自己的销售区域内，经销商在娃哈哈的帮助和认可下发展二批商，二批商要打相应的预付款给经销商以争取更优惠的政策。

娃哈哈给予经销商独家经销权，在一个区域内只设置一家经销商，并通过设置严格的价差体系保证渠道的每个环节都能获得应有的利润。在大中城市，娃哈哈不设二批商，如在上海城区，娃哈哈只有经销商，通过经销商，娃哈哈的产品直接进入超市、大卖场和便利店等各类终端。

经销商的主要任务是拓展并管理自己区域的二批商，娃哈哈根据经销商的销售情况，常年委派一位或若干位销售人员帮助经销商开展各种铺货、终端管理与促销工作。

（三）宗庆后的底气

在1994年的全国经销商大会上，当宗庆后初提联销体时，台下的经销商无不错愕，第一反应基本就是四个字——霸王条款！他们问：“娃哈哈凭什么这样做?”宗庆后说：“凭三项：一是娃哈哈果奶好销，大家有钱赚；二是保证金有利息，比存银行划算；三是生意长久，需要信用。”

“他们跟着我干之后，没有风险又有钱赚，我每年给他们开会灌输新的理念，跟他们说的目标后来也都实现了，他们就越来越信服，这个网络自然而然就建立起来了。”这是我们为娃哈哈服务期间，宗庆后与娃哈哈项目组交流时的原话。