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2.产品卖点不可过多
很多产品在提炼卖点的时候,恨不得是全能产品,什么“产品的十大优势”“购买产品的八大理由”,顾客根本记不住那么多,而且那么多也很难让顾客完全信服。有些卖点是凑数的、无关痛痒的,要去除掉,核心卖点不可过多,一般1~3项为宜。假设我们去牙科看病,有两位医生,一位既看牙科又看口腔科,另一位只看牙科。我们会选择哪位?不出意外,应该选择那位只看牙科的医生,觉得他在牙科更专业、更靠谱。如果是想拔最难拔的智齿呢?我们肯定希望这位牙医专业拔牙,还最好经常拔智齿。如果这位医生除了拔牙,口腔科、耳鼻喉科也都涉足,估计对他拔牙的水平心里直犯嘀咕:他行吗?家居建材产品的卖点也是这样的道理,如果卖点过多,就会让顾客产生怀疑。梦天木门,最后就定位在高端上,“高档装修,用梦天木门”。门窗行业这几年发展很快,功能表现在抗台风、不漏雨、结实耐用、隔音、节能等方面。皇派门窗最后就选择了一个,“高端隔音门窗”。从上面的举例中,我们发现其总结的“产品特点及优势”就有些多了,最终给顾客的印象是:产品还是可以的,但好在哪里也记不太清楚。房产中介在提炼卖点上是值得学习的,在房型、面积展示完之后,会专门再对房子做一个说明,总结其突出的一两个卖点,比如得房率高、学区房、采光好、离地铁近、总价低、双朝南、阳台大等。
后记:咨询顾问的修炼
我在咨询行业“禁锢”马上到第五个年头了,说不上练就一身“筋骨”,脑海里却有太多的“紧箍”。有人说:“咨询行业不能长待,会让人变得太虚。”我认为,这多是没有真正领会咨询乐趣的人、浅尝辄止的人、没有战胜过自我的人、没有攻城拔寨的人说出的话。无论哪个行业、哪个岗位,都有其存在的价值,咨询顾问更是一种不学习、不提升就马上贬值的岗位,不仅要学,而且要学得比客户快,比客户精才行。荀子在讲为臣之道时说:“上则能尊君,下则能爱民,政令教化,刑下如影,应卒遇变,齐给如响,推类接誉,以待无方,曲成制象,是圣臣者也。”在荀子眼里,能做到圣臣的也没几个人。时势造英雄,有时候,出什么臣子也不在于他自己,而受社会的趋势、皇帝的权威、政令的执行、民心所向等影响。明朝的转折点就在万历年间,黄仁宇老先生在《万历十五年》里做了比较深入的分析。但是,上弱,必须下强。我始终认为,张居正是一位卓有成效的管理者、改革者,虽然结局有些惨烈,但并不影响后人对他的赞誉。在我眼里,他也是皇朝后期最接近圣臣的一位。看张居正,我不免有些诧异,发现他是一位人力资源专家,你看看他登上首辅做的那些事:(1)张居正裁汰冗员,以舒财政之困——定岗定编。(2)推行一条鞭法,解决大明赋税制度上的顽症——内部公平性。(3)张居正提倡任人唯才,不拘一格——能力素质模型。(4)张居正力推考成法,讲究行政效率——绩效考核。(5)成立绩效考核工作组巡查各省道,对没有完成绩效任务的官员予以惩戒——激励理论、绩效管理组织。……时代赋予他太多的可能,皇子年幼需要辅助,皇太后无依靠需要支持,国家百废待兴,官场贪腐成风。当他上台,面对复杂的“企业”,制订工作计划,一个一个问题的解决。经过他持续不断地加强吏治、改革税制、加强人才建设,明朝又呈现出新气象(方案落地了)。但是,他死后,明朝的拐点就出现了,人们方知,世间再无张居正啊!来到乾隆年间,还说说张家人——张廷玉,这位配享太庙的股肱之臣,却少有人提及。张廷玉是三朝元老,面对的是“康雍乾”三代帝王,都是圣主。他说:“只做执行者,不做思想者;只做大秘书,不做政治家。”(1)将口语化的指示快速形成文辞得体的文言文——书面文章能力一定要强。(2)精通满语——总经理助理一般要求英语过硬。(3)熟记所有人员的在册资料,成为活电脑——老板的记事本。(4)处事谨慎,所有资料焚毁——档案管理很重要。(5)乐善好施,帮助乡里——我生活得很好,老板对我很好。……综上所述,张廷玉先生确实是位大秘书,因为这个朝代不需要大改革家、大政治家。俗话说:“伴君如伴虎。”他“润物细无声”,也正是因为这点,他得到了三朝帝王的信任和赞誉。读者问我在写什么,我要表达的是,现在做咨询,好的咨询顾问=张居正+张廷玉,改革者、推动者、大秘书样样都不能少。既要陈词激昂,又要书面文章;既要穿针引线,又要坚持立场;既要恫吓装腔,又要适时妥协……
二、矩阵图及实施案例
(一)矩阵图法定义矩阵图法就是从多维问题的事件中找出成对的因素,排列成矩阵图,然后根据矩阵图分析问题,确定关键点的方法。它是一种通过多因素综合思考、探索问题的好方法。 在复杂的质量问题中,往往存在许多成对的质量因素,将这些成对因素找出来,分别排列成行和列,其交点就是相互关联的程度。在此基础上再找出存在的问题及问题的形态,从而找到解决问题的思路。矩阵图的形式如图1-3所示,A为某一个因素群,A1、A2、A3、A4……是属于A这个因素群的具体因素,将它们排列成行;B为另一个因素群,B1、B2、B3、B4……为属于B这个因素群的具体因素,将它们排列成列;行和列的交点表示A和B各因素之间的关系,按照交点上行和列因素是否相关联及其关联程度的大小,可以探索问题的所在和问题的形态,也可以从中得到解决问题的启示等。BA12341234图1-3矩阵图的形式质量管理中所使用的矩阵图,其成对因素往往是要着重分析的质量问题的两个侧面,如生产过程中出现不合格时,需要着重分析不合格的现象和不合格的原因之间的关系。为此,需要把所有缺陷形式和造成这些缺陷的原因都罗列出来,逐一分析具体现象与具体原因之间的关系,这些具体现象和具体原因分别构成矩阵图中的行元素和列元素。 矩阵图的最大优点在于寻找对应元素的交点很方便,而且不会遗漏,显示对应元素的关系也很清楚。矩阵图法还具有以下几个特点: (1)可用于分析成对的影响因素。 (2)因素之间的关系清晰朋了,便于确定重点。(3)便于与系统图结合使用。矩阵图法的用途十分广泛,在质量管理中,常用矩阵图法解决以下问题: (1)把系列产品的硬件功能和软件功能相对应,并要从中找出研制新产品或改进老产品的切入点。 (2)明确应保证的产品质量特性及其与管理机构或保证部门的关系,使质量保证体制更可靠。 (3)明确产品的质量特性与试验测定项目、试验测定仪器之间的关系,力求强化质量评价体制或使之提高效率。 (4)当生产工序中存在多种不良现象,且它们具有若干个共同的原因时,希望弄清这些不良现象及其产生原因的相互关系,进而把这些不良现象一举消除。 (5)在进行多变量分析、研究从何处入手及以什么方式收集数据。制作矩阵图一般要遵循以下几个步骤: (1)列出质量因素。 (2)把成对因素排列成行和列,表示其对应关系。 (3)选择合适的矩阵图类型。 (4)在成对因素交点处表示其关系程度,一般凭经验进行定性判断,可分为三种:关系密切、关系较密切、关系一般(或可能有关系),并用不同符号表示。 (5)根据关系程度确定必须控制的重点因素。 (6)针对重点因素做对策表。(二)矩阵图法实施案例矩阵图法实施案例如表1-1、表1-2所示。表1-1统计工具与企业各层人员的“L”型矩阵图工具人员决策层品管生产管理技术管理QC小组老七种工具★●★▲●新七种工具●●●▲▲简易图表★●●★复杂统计工具●★★●★●使用较多▲使用★有时候使用表1-2员工岗位资格矩阵表抛丸粗出切割磨光电焊其他能胜任的岗位顾××班长☆☆肖××副班长☆☆徐×抛丸◇陈××磨光◇☆许××磨光◇孙××电焊☆☆周×磨光◇陈×抛丸◇张×磨光◇钟××磨光◇张×切割◇编制人/日期:审核人/日期:本表有效期一年填表说明:(1)“△”表示为徒工或新上岗,不能独立工作,需要有人指导、培训。(2)“□”表示为能够独立开展工作,本岗位操作能力不低于“□”级。(3)“◇”表示为能够独立开展工作,能够发现、解决一般性操作问题。(4)“☆”表示为能独立开展工作,可协助他人处理、解决一些业务问题,可带徒弟。
行走在正确的道路上
在德国的工业4.0概念被提出之后,很快就风靡世界,与此同时美国也有了“再工业化”,日本有“再兴战略”,而中国领导人也很快接受了这种思维,并且给与了足够的重视。事实上,当前中国正行走在一个非常正确的道路上,从工业基础上进行分析,中国的信息技术和互联网产业发展迅速,和美国处于同一水平,而对于企业来说,广泛而全面的制造业生产基础也具有很强的优势,二者的集成和合作可以让中国快速推动和实现工业4.0。信息和生产作为工业4.0的最主要因素,在中国工业4.0前进的道路当中我们已经可以看到二者集成、融合的希望。在推动中国工业4.0的道路上,中国从未落后过。2014年中国总理李克强前往德国访问,在访问期间和德国签署了一份中德合作行动纲要,该计划的重点就是推动制造业的技术创新,即开展工业4.0的合作。同月,在中国青岛展出了具有标志性意义的中国首套工业4.0生产流水线。进入2015年之后,中国高校、科研院所、企业和德国企业、科研机构之间共同组成了一个工业4.0技术联盟——青岛中德工业4.0推动联盟,该联盟以推动中国式工业4.0为主要目的,依托青岛的工业制造优势进行相关产业化尝试。从政府层面,在2015年5月的两会期间,中国政府发布了《中国制造2025》,该计划被称为中国版的工业4.0,实际上该计划是针对中国制造业的特殊情况,对中国制造业未来10-40年进行了详细的规划,其精细程度相比德国工业4.0有过之而无不及。在《中国制造2025》发布之后,中国制造业迅速开展了相关的行动,以装备制造为代表的常州排出政企联合代表队前往德国进行考察学习,并在德国开展了多次企业对接推介活动,同时和德国友好城市明登市就未来工业4.0的发展上进行了更加深入的交流合作。在中国制造业内部,也有迦南科技和同济大学成立工业4.0智能实验室的尝试。可以说类似的尝试在中国各地同时上演,而且在不同的领域和行业当中,都有大量的工业4.0尝试。除了中央政府的引导和企业的积极参与,地方政府也开始发挥助力作用,青岛西海岸新区就中国首个工业4.0联盟提供多大1亿元的资金支持,而常州政府则主动牵头德国的大型跨国集团对常州制造业进行对接。在前往中国工业4.0的道路上,中国的表现并没有让人失望,迄今为止我们依旧走在一个正确的道路上,我们也有理由相信,中国制造业将会在这个进程当中获得更多的发展机遇,实现转型和超车。
第5章 做好培训分工,形成组织合力
随着企业的发展,规模越来越大,集团总部各职能部门、各业务中心、各事业部和各公司都会有培训的需求,并且培训成熟度较高的集团在各个单位都会有专职的人员负责培训工作。如果单纯依靠培训部门的几个人,是没有办法面面俱到的,这就需要进行分工,培训部门要按照“二八”原则,将主要精力放在统筹培训领域20%的重点工作,做好培训项目顶层设计及培训考核,另外80%的培训工作由各职能部门、各业务中心及各事业部、各公司承接。我们公司有5000人,专职负责培训的有7人,按照服务比例来算:一个培训人员要服务700员工,精力是明显不够的,于是我们编写了《核服集团培训工作指引》,旨在明确分工、界定责任,共同把公司的培训工作做好。该指引主要从核电服务培训中心负责的培训领域重点工作、各部门、各业务中心需承接的工作、各事业部、各公司需承接的工作三个部分展开。
十三、这样对待老人们
谈恋爱的时候是在和他的全部优点相处,结婚后却是和他的全部缺点在生活。生活如此,工作也是如此。当新员工逐渐变成老员工,彼此的矛盾也就逐渐的显山露水了。老板抱怨员工有问题,员工抱怨老板有问题。有问题是必然的,但抱怨才是真正要命的问题。所以我们在讨论老员工问题的时候,首先思考一下自己是否有过于苛责的问题,水至清则无鱼、人至察则无徒。随着时间的流逝,新员工的新鲜感和热情会逐渐消逝,仗着有点成绩开始在老板面前变得有些任性,仗着有点资历开始在新人面前变得倚老卖老,仗着越来越熟悉在同事面前开始变得口无遮拦。他们占据着公司最好的资源和位置,却愤愤不满;他们本应该成为公司最稳定的骨干力量,却在对公司的未来渐渐失去信心、效能越来越低。遇到这种老人,我们是既恨又爱。究竟该怎么应对呢?首先,需要分析老员工抱怨和效能下降的原因究竟是什么?表现分析及应对1对工作回报不满这种不满往往来源于干好干坏一个样、干长干短一个样。我们应该根据贡献情况适当提升薪资福利待遇,根据服务时间设置年度加薪方案,并尽量争取做到利益的多元化,物质利益、精神利益、自我实现利益兼顾。如果是其自身能力不足,应坦诚其提升空间,并尽量帮助其实现成长。2多一事不如少一事的心态认为干多干少一个样,多干多错多挨骂,少干少错少麻烦,这就需要我们设置合理的激励制度,并对多劳者的可控错误予以谅解。3开始变的油滑偷懒很多老员工都已非常了解老板的喜好和作息习惯,由此变得油头滑脑,只干老板看得见的活,对老板不关心不重视的例行工作尤其是协作工作能拖就拖。这就需要老板自身心中有杆秤,并在监督机制上做出调整,让自己看不见的变成看得见,看不清的变成看得清。4对工作本身失去兴趣日久天长只干同一份没有多少变化和新意的工作,自然生厌,尤其对那些好奇心特别强、特别愿意尝新的员工而言。这种情况下,可以考虑通过轮岗、新任务来激发,并想办法让工作变得有趣起来。5自以为不可或缺、老板不敢拿自己怎么样这种情况大有要“绑架”老板的意思。我们应该想法设法将老员工的相关资源转变为公司资源,将老员工的工作经验变成可复制的公司资产。让他感到“铁打的营盘、流水的兵,公司不会受任何人离职的影响,也拒绝任何的要挟。”6和空降兵冲突,感觉没有发展机会在能力相近条件下,应优先选拔内部员工;如差距过大,可告知:“这是一份难得的学习机会,务必珍惜,将来你能够学习到、提升到什么地步,我们才能把你提拔到什么位置。如果一味自满、不思进取,即使这个空降兵走了,我们还会从外部空降另外一个,这就不是我们所希望的了。”7作为利益既得者故意抵触变革这方面我们可以在老员工中的积极分子和新员工中率先实施变革,在利好面开始呈现的时候,再把几个老员工中的意见领袖争取过来,然后开始逐个的拔钉子户。如果实在拔不掉,那就只能采取非常手段、请其另谋高就了,毕竟改革不能因为个别的钉子户而驻足。其次,我们还要对老员工的质地做区别对待。从整体上来看,老员工可分为三类。分类应对1忠诚的高产出老员工这是公司发展的核心骨干、老板的左膀右臂,务必珍惜爱惜。2忠诚度高但能力开始跟不上的老员工这是公司的稳定性力量,尽量采取再学习、再培训的方式帮助其成长。不要轻易放弃,落得个薄情寡义的名声,冷了老员工和新员工的心。何况这个年代,专业的人好找,忠诚的人难寻,哪怕笨一点,也要格外珍惜。3有些能力但自视甚高不服从管理且拉帮结伙的老人此类人对公司的影响极大。对待此类人,我的原则是:能救则救,不能救则做好准备后务必快刀斩乱麻。能补偿就补偿,若其狮子大开口则必须断然拒绝,且不可助其恶气,助长后来者的恶习。虽然对方可能加盟竞争对手后对我们精确打击或揭发一些不便公开的秘密,但对此类人绝不能久拖,越拖越麻烦。虽有阵痛,但长痛不如短痛。经销商的体量本身就不大。只能允许存在一个山头,那就是老板这个山头。再次,坚决不能被老人绑架,必须有新血液进来。不管是能人,还是什么人,作为老板要始终注意坚决不能被任何人绑架,坚决不能因为离开谁谁谁就转不了。这就要求我们在做组织建设的时候尤其要注意五点:要点说明1不可让一人兼太多岗位如果兼岗,也不要同时兼多个重要岗位。这个人力成本是必须要支出的,因为它是抗风险的成本。2不可将重要资源、资产寄予一人需要把一堆鸡蛋放到不同的篮子里。3最核心的资产务必亲自掌控如重要客户、财务、人事,这些必须老板一把抓。4务必将其资产和经验公司化这是一个逐渐薄皮的过程,每天拔羊毛、而不要一次性拔光,那就太明显了,容易适得其反。最好制度化、日常化。5不可不做人员储备需要确保人走就可以有人进,人下就可以有人上。必须时刻思考某个骨干了离开后谁能接上的问题。最后,人走人来,很正常,不要拔凉拔凉的在服务一家乳业企业的时候,孙董事长颇有感慨地分析了自己团队建设的心路历程:“当年,我开始招人的时候,那是真的用心啊,把每一个我看中的人都当成一块宝,捧在手里怕摔了,含在嘴里怕化了。后来经过一段时间,成熟了,然后一波一波的离开了,当时我那个心啊,真是拔凉拔凉的,甚至开始怀疑人生,不愿意见人,觉得特别丢人、特别失败。到了后来,又招了一批人,结果还是这个样子,虽然也有所心痛,但毕竟不像第一次那样撕心裂肺。再后来,我就对人走人留,看得很平淡了。因为我想明白了,每个人都有每个人的路要走。只要一路走来,还能有那么两三个人能够一直陪伴着你,就知足吧,其他的随缘吧。无关爱恨,保持平常心吧。人走才会有新鲜血液进来,看上去是坏事的,未必不是一件好事。而且只要不是大规模的、团体性的,好处总还是大于坏处的。”这也应该成为我们经销商老板应有的心态。
第5节 多能工训练,提升员工技能
培养多能工和全技能工,使一人能够操作多台设备或多个工位(至少每个人都能操作上下三个工位),当某些工位的员工流失后,就可以应用这些多能工快速补充空缺,增加生产安排的弹性(Flexibility)。面对当前员工高流失率的现实状况,企业必须有计划地实施多能工培训和储备,工厂的多能工越多,覆盖面越大,就越有适应人员增加或减少的弹性。企业同时也要建立相应的多能工激励机制,以激励员工多能化的需求和动机。笔者在某玩具厂做精益推广辅导时,正巧赶上春节前夕,员工流失或者请假回家的人非常多。公司为了维持生产只能将原来不同生产线、不同工位的员工合并在一条生产线上进行生产。但是当车间主管实际操作时,不仅员工满腹牢骚,不愿意接受新的工作岗位,而且生产效率也只有原来的60%,最终导致公司无法按时出货。乍一看,所有的员工都是老员工,应该能够按时完成产量。究其原因,第一,公司没有培养多能工,等到用时,才发现老员工变成了“新”员工;第二,公司平时没有形成大家互换工作岗位的文化,导致员工认为:新调整的工作岗位不是他的工作,出工不出力,通过软对抗进行抵制。 再看另一个例子。在一家生产橡胶的公司,其中有一个工位是员工使用小型的气动冲床将橡胶塞冲一个口。这个工位的操作员工从入职以来,连续3年一直操作这台机器,非常熟练,产量很高,以至于当他违反一些公司的管理制度时,组长和主管都不敢管他,怕他离职后,没有人可以操作这台机器,造成生产损失。其他的员工看到主管的偏袒,就产生了主管管理不公平的想法,导致整个车间员工的士气都很低,生产效率低下。此时的车间主管多么想拥有几个可以熟练操作气动冲床的员工啊!如果有一些多能工,不仅可以解决气动冲床操作的问题,同时可以提升员工士气,从而使生产效率得以提高。 一、多能工的运作什么是多能工?简而言之,就是一人可以操作多台设备或多个工位,当某些工位的员工流失后,就可以应用这些多能工快速补充空缺,增加生产安排的弹性。面对当前员工高流失率的现实状况,企业必须有计划地实施多能工培训和储备,工厂的多能工越多,覆盖面越大,适应人员的增加或减少的弹性就越大。(一)在实际中运用,需要按照以下步骤循环进行1. 先制定车间或者生产线的技能需求;2. 将区域内的员工技能使用目视化看板表示出来;3. 将实际的员工技能和需求进行对比,对未达标的部分制定出相应的培训计划;4. 完成相关的培训,使员工的技能达到目标;5. 将员工技能纳入员工绩效考核,进行及时激励;6. 将员工技能纳入员工个人发展中,作为基层管理人员以及技术人员提升依据之一;7. 根据实际情况,更新或者提高生产线的技能需求。(二)员工技能的目视化表示某电子厂生产线为例,如图2-14所示。图2-14 员工多能工表 以上,就是典型的员工多技能目视化的一种表格,也称为ILU系统,从最开始的低技能使用“I”表示,直到最高级的技能(可以作为培训师,培训新员工操作)使用“U”表示,可以连续用笔在空白处涂满颜色即可,操作非常方便。从员工技能表中我们可以看到,这条生产线的要求是3*3*1,即每个员工最少会操作3个工位,每个工位最少有3名员工可以操作,最少有1个人可以操作全部工位,确保整个生产线可以正常运行。但是其中标示红色部分,分别表示某个工位,或者某个人的技能并没有达到要求,这给我们下一步的培训计划提供了基础的信息支持。当然,标记员工技能的形式是多样的,比如,有的公司使用不同颜色表示,或者在“”中涂满格数来表示不同的技能水平。 (三)多能工培养知道员工的技能状况不是最终目的,制定相应的培训计划,使生产线员工的技能达标才是最终目的。当我们了解员工的技能现状后,员工技能发展计划自然就应运而生了!如表2-1所示:表2-1 员工技能发展计划表 多能工怎么培养呢?主要通过交叉培训以及根据实际情况以适当的周期进行有计划的作业交替,如表2-2所示。表2-2 员工多能工轮换计划表 具体步骤如下:1.工作“专职化”:先将自己的岗位工作做成“专家”,即至少要能独立操作,最好是可以做到培训师,可以培训其他的员工;2.在“专职化”的基础上,做到“工作扩大化”,将自己的工作延伸,能够培训别人,同时也接受其他工位的培训,达到可以独立操作的水平,减少品质异常的风险。3.“定期职位轮换”,提高操作水平。 二、 多能工对提升管理的意义第一,正如前面的案例一样,当公司人员流失率突然增加或者有新的订单时候,多能工可以增加管理灵活性;第二,一旦多能工系统建立,对于公司而言,相当于建立了一个人才库。当有组长或者技术员岗位有空缺的时候,可以综合其他的绩效一起,进行人员的选拔,给公司的持续运营和可持续发展奠定基础;第三,多能工制度可以增加公司管理的系统性,推进标准化管理进程;第四,与目视化管理相结合,使员工的技能状况一目了然,为进一步做员工后续培训和职业发展打下基础。 三、多能工对改善员工流失的作用通过多能工管理模式的应用和推广,可以有效改善员工流失。(一)员工感受到被尊重、重视和认可按照马斯洛对人性需求的五个层次,对于大部分“80、90后”员工而言,他们的需求已经超过了“生理需求”、“安全需求”、“爱与隶属需求”三个层次,更侧重与“尊重需求”和“自我实现需求”两个层次。他们需要得到更多的尊重,虽然尊重的需求很少能够得到完全的满足,但基本上的部分满足就可产生推动力。给予了员工最充分地发挥自己的潜在能力,成为所期望的人物的机会。人最需要的就是被认可,认可可以来自各个方面:工作的认可、家庭的认可、或者社会的认可,等等。而一旦员工成为多能工后,员工就会感觉被公司认可,并产生极大的优越感和归属感。(二)员工能看到自己的技能和未来人最害怕的就是“不知道”:不知道自己该干什么、不知道自己将来是什么样子、不知道会有什么样的发展,于是产生“做一天和尚撞一天钟”的想法,随之而来的就是消极的工作态度,甚至最终选择跳槽。而多能工可以让员工看到自己的以后的发展方向,产生向上的动力——既然工作是个不断学习的过程,那么自己为什么还要离开公司呢?(三)增加生产安排弹性公司一旦发生员工流失率增高的情况,多能工可以灵活的弥补空缺职位,维持公司的正常生产,降低员工流失带来的影响。(四)增加员工主动性既然是多能工,收入当然要与普通员工有所区别,需要及时激励,同时把员工掌握工位的技能纳入员工个人发展的考核内容,激发员工的积极性。需要注意的是,多能工并不是培养基层管理人员,如果多能工都以提拔升职为动力,那反而有违初衷。 综合而言,公司培养多能工,增强员工的竞争意识,提高员工的士气,使员工可以不断第接触新的挑战,增加员工的工作乐趣和成就感,留住优秀的员工。当员工流失时,可以通过灵活的调动安排,利用多能工的弹性,把影响降到最低。同时,给公司建立一个人才库,为公司提供基层管理人员或者技术人员。
一切都可以用数字来说话
一切都可以用数字来说话小小的一组数据,确能包含生活中的无数真相。一切都可以用数字来说话。 偶尔读到一组数据,感叹生活的细微处,居然蕴藏着如此惊人的真相,一切都可以用数字来说话。(1)工作繁忙的人与配偶或其他重要人物的有意义交流平均每天少于2分钟。(2)工作繁忙的人同其孩子的有意义交流平均每天少于30秒钟。(3)80%的人不想在星期一早上上班。只有60%的人不想在星期五上班。(4)人们一般采用13种不同的方法管理他们的时间。(5)人们一般每8分钟会收到1次打扰,每小时大约7次,或者说每天50~60次。平均每次打扰大约是5分钟,每天大约4小时,也就是约50%。80%(约3小时)的打扰是没有意义或者极少有价值的。(6)全国每平均天有170000000个会议。(7)每天自学1小时,一周自学7小时,一年自学365小时。一个人可以像全日制学生一样学习,3~5年就可以成为专家。(8)95%的书籍是由5%的人购买的。所有的出版物中间95%没有派过一次用场。(10)如果经济独立了,97%的人不愿意为他们的老板干活或者从事他们现在的职业。(11)20%的工作时间是“关键性的”、“重要的”,80%的时间用在了无意义的事情上。(12)过去20年里,工作的时间增加了15%,娱乐闲暇时间减少了33%。(13)如果一个人工作桌乱七八糟,他平均每天会为找东西或者多余耗费花一个半小时,每周多耗费7个半小时。(14)平均阅读速度大约是每分钟200个词,如果每个工作的人每天阅读2小时,其阅读速度将提高到每分钟400个词,则每天可以节约1小时时间用于工作。(15)参加健美活动的人90%会在开始的90天内半途而废。(16)10人中有9个人会在会议开始的时候做白日梦。(17)60%的会议出席者会做记录以显示他/她在听。(18)上班族中,40%的人不吃早饭,39%不吃中饭。吃中饭的人中50%的人吃中饭在15分钟以下。 (19)形成新的工作习惯或者情感一般要用30天。(20)爱生气的人比一般人得心脏病的概率要高1倍。75%的心脏病发生在当地时间早上5:00~8:00,心脏病最容易在星期一发作。(21)25%的病假是因为生病而请假,75%的病假是因其他理由而请假。(22)我们感到要发生的事情95%不会发生。(23)每周5天,每天花5分钟改进自己的工作,在5年里将导致同一个工作被改进1200余次。(24)三分之一的人每年调换工作1次。(25)五分之一的人一年搬家一次。(26)70%的人希望拥有自己的公司。(27)75%的人都说自己太累。(28)上班族平均睡觉时间是每天6小时57分。(29)80%的危机和纠纷(内耗)是可以避免的。(30)80%受邀开会的人希望在日期和时间方面具有选择性。(31)善于利用时间的人不会把时间花在需要的事情上,而会花在值得的事情上。(32)时间管理中最有用的词是“不”。(33)企业界的人用笔记本记录下来的事情,70%是“不得不做”的。(34)企业界的人用笔记本记录下来的事情,5%是“不得不做并且想做”的。(35)做一件事情实际花费的时间往往会比预期的时间要多一倍。(36)如果你让自己一天做一件事情,你会花一个整天去做。如果你让自己一天做两件事情,你也会完成它。如果你让自己一天做12件事情,则会完成7~8件事。(37)花1个小时进行计划,行动时会节约10小时。 (38)“20/80规律”。80%的结果来自20%的努力;20%的结果来自80%的努力。(39)我们能够记住10%的阅读信息,20%的听觉信息,30%的视觉信息,50%的视觉和听觉信息,70%的表达信息,90%的行为信息。 (40)上班的人平均每天发出和接收190条讯息。(41)我们现在拥有的知识,有一半是在近10年内产生的。也就是说,世界上的知识在十年内增加了一倍,而且据说每18个月再翻一番。
1.客户体量
客户体量是最常用的衡量维度,客户的采购量大,在企业中的业务占比高,对企业运营起到支撑作用,因此其话语权较高。对于企业来说,要保证此类客户的服务体验,以确保采购订单的稳定。这类客户是第一个重点保障对象,仓库应优先建立此类客户的需求档案,确保其服务体验。
(二)介入管理实践活动必须有对经验的敏感性和问题导向的意识
德鲁克管理学著作说明,管理理论须由三个要素组成:(1)问题导向(problemorientation)、问题驱动(problem-driven)、问题辨析(problemformulation)与概念框架(conceptualschema)的提出;(2)说明各种组织及其管理学特性或变量间关系的一组命题(proposition);(3)可供验证的背景。因此,理论须有充实的实践经验支持,缺少实践经验的理论犹如空中楼阁。德鲁克管理学著作的基本立足点在于“经验阐释”。对经验的敏感和“问题导向”,是管理学家行动自由的基本前提,是理论命题产生的根源。否则,管理科学性、艺术性和人性的展开就毫无根据,或者说是只能使理论变得苍白无力,面目可憎。正如美国旧金山大学商学院乔治·奥迪奥恩教授(Odiorne,1974)所说:“学院的教授们在忙于推算数学模型和测量管理者两个眼珠间的距离时,德鲁克总是把注意力集中于管理者们真正在做的事情上,即管理实践上。”326然而,从另一个视角来看,管理实践者虽然身处实践一线,但并不一定就能够发现问题所在,这有一个“只缘身在此山中”的问题。即管理实践者由于长期埋头拉车不看路,忽略了学习和与外界的交流,“经理们完全淹没在内部数据之中,而无视外部数据”,反而可能看不到管理实践中的问题所在,出现“灯下黑”的情况。在德鲁克早期著作中,他就对经理人往往过于投入工作,而对正在出现的机遇或威胁视而不见发出了警告,他(Drucker,1946)呼吁应当防止“苦思冥想中的经理人与世隔绝的现象”(theimaginativeisolationofexecutive)。德鲁克建议经理人员应当参与一个非盈利性组织,增加与外界接触的机会,以防止出现“灯下黑”现象。德鲁克以他特有的冷幽默口吻说道:“大多数(经理人员)认为,如果他们和同行业另一家公司的副总裁一起打高尔夫球,他们就与外界有了接触。”327德鲁克认为,得到外部信息的最佳途径是走出办公室,与顾客直接相处,就如通用汽车公司总裁小阿尔弗雷德·斯隆所做的那样。德鲁克在接受美国德克萨斯大学奥斯汀分校(UniversityofTexasatAustin)汤姆·达文波特教授(TomDavenport)专访时指出:“如果你等汇报,那总要耽误六个月。关于外部的信息过时很快,尤其是在技术纷繁复杂的今天,市场与分销渠道一周就会变化四次。你能得到外部信息的唯一方法就是走出去和顾客在一起,而不是和副总经理打高尔夫球。当销售人员度假两周时,你就应接管他或她的工作。这样至少你可以认识你的顾客。可是未成为你顾客的那一部分市场的75%的情况你仍不了解,但至少你知道一点情况。一位高技术公司明智的首席经理说:‘如果我想知道发生了什么事,我就去问我13岁的女儿。因为我成天待在办公室里,她比我了解得还多。’”328德鲁克深信,理论命题应当来自管理实践,并经实践的验证。从这个意义上说,理论是灰色的,实践之树才是常青的。美国哈佛大学商学院教授西奥多·列维特(Levitt,1969)曾经说,经验来自我们做过的事,智慧来自我们做糟的事。329只有来自管理实践的命题,并经过精心构造才能建立起新的理论大厦。德鲁克对企业、政府部门、非营利机构、非政府机构的深入了解,有时会让请他演讲的主办者脸上无光,甚至下不了台。因为他传授的是“经验”,而不是卖弄学术、浪得虚名的“原理”。必须看到,由于实践经验所具有的离散性、散乱性和盲目性,使得它经常被某些利益集团的权力和管理学权威所异化,被狭义的管理学所利用,进而发生异化(alienation)。因此,对组织及其管理世界的认识,既要有对感性经验的敏感和机警,不被它所蒙蔽,又需要有对经验的进行重新审视和综合的能力。鲜活的故事、经理人的言谈、丰富多彩的案例、管理实践者的行动等,提供的正是激情、感性和经验,但它无法提供真正的、整体的道德知识和管理学知识,整体的知识需要理性的参与、论证和阐释。在更大范围内激活一种有待张扬的新经验,以及对旧经验和它所产生的实践意义的阐释,是德鲁克同时关注的一件事情的两面。实际上,德鲁克所做的工作主要是将管理者的实践经验整理出来,并发展为管理理论体系。美国著名管理思想史学家丹尼尔·雷恩(Wren,2004)在其所著的《管理思想的演变》一书中指出,“目标管理”就是德鲁克总结通用电气公司的杰拉德·斯沃普(GerardSwope)、通用汽车公司的阿尔弗雷德·斯隆、杜邦公司的皮埃尔·塞缪尔·杜邦(PierreSamuelduPont)和唐纳森·布朗(DonaldsonBrown)等管理者实践经验的基础上提出来的。330“问题意识”(problemsensitivity)是德鲁克管理学最突出的特征。每个时代都孕育、呈现新的问题,犹如年年新生之春草,湮没旧辙,负荷新履。真想管理理论能够“新足适新履”,就需要走进实践。这首先要提升面对实践问题的真诚和勇气,然后要寻求不同层次的多元对话,达成视界融合。这种“问题意识”给德鲁克的管理学带来了独特的价值。无论组织及其管理世界的下一场危机来自何处,德鲁克管理学都会提供有价值的背景知识。从这个视角看,面对组织及其管理世界和面对人生,德鲁克不仅仅是一个“旁观者”,更应当说是一个“入戏的旁观者”。关注企业面临的一般性经营管理实践问题固然是管理学家的职责,但如果管理学家仅仅从企业经营实践的微观层次上,而不能从社会和时代所发生的根本性变化出发,对企业经营的外部环境中所出现的前所未有的变化做出敏锐的反应,那么他所培养的只能是“解决问题”的经理人,而非发现机会、把握机会,甚至创造机会的“企业家”。德鲁克介入的问题是管理实践问题,但却是从经验的角度切入,是对经验的敏锐感受和重新阐释,其表述方式是一种建立在价值判断基础上的实践重写,使人们每天面对的管理实践真理重新回到人们的手中。他的介入使实践经验与成果联系起来,德鲁克的理论直接指向成果。管理是实践,意味着最重要的不是“知”,而是“行”,检验管理理论的正确与否,不是理论推导过程的科学严谨和数学逻辑的严密性,而是实践成果和业绩。德鲁克使管理学著作的面貌变得分析入木三分、力透纸背,犀利而亲切,鲜活而不失理性,尊重科学而不失人性的关怀,且与管理学家的思想自由和人数更为广泛的管理实践者的行动自由有了相关性,而不是为管理学阵营中的某种狭隘的管理学思想辩护。正如德鲁克的同事乔治·哈里斯(Harris,1993)所说,德鲁克“一向善于将抽象的理论还原为人们在日常工作生活中可以领悟到的思想观念。”331在阅读德鲁克的著述中,人们将不断享受到这种思维的乐趣,这正是德鲁克所希望的。培根说过,知识就是力量,德鲁克则补充道,分享的知识才是有力量的。德鲁克借助于管理实践和实践经验这面镜子,使他的管理学著作产生了一种独特的话语效果,使宏大的“管理学”概念在日常生活经验中图穷匕见,没有立锥之地。产生这种效果的秘诀一方面在于德鲁克用极不寻常的语句来描述他自己和他所做的事。“对社会生态学者而言,语言格外重要,语言本身就是社会生态学。语言不是‘沟通’,也不仅仅是‘信息’,而是事物的本质。语言将人性结合在一起,从而创造了社区、信仰、宗教……社会生态学者不需要是‘伟大的’作家,但他们必须是受人尊敬的作家,必须是关怀人性的作家。”332也就是说,独特的话语效果需要管理学家本人要受人尊敬和关怀人性;产生这种效果的秘诀另一方面在于其处处凸显一种对话的问题意识和介入问题的独特角度和言谈方式。德鲁克本人的研究主要是通过管理咨询这种方式来实现对话和介入实践问题的,在他年事已高时,仍然坚持参加管理咨询的卫星会议。对话和介入使德鲁克获得了“给人玫瑰,手留余香”的效果。他曾经告诉查尔斯·汉迪(CharlesHandy)说:“对我来说,我靠倾听来学习”(Ilearnbylistening,tomyself)。他认为整理自己思想和理论的最好方法就是写作。他经常爱说的一句话就是:“写作是我的职业,咨询就是我的实验室”。在德鲁克看来,能提出管理实践中遇到的问题并能解决这些问题,是管理学进步的标志。管理学应被看成是从问题到问题而进步的,随着这种进步,问题的深度也随之加深。管理学从实践问题开始,并通过实践问题的解决而进步。这种以问题为导向的模式给人以启迪,从而有所发现、构建出新的管理理论。可以这样说,实践问题就是管理学的土壤和管理理论产生的基础。有时人们对旧问题有了更好的理解时,新的问题往往随之而生。问题导向的逻辑告诉我们,只有提出问题才能分析问题与解决问题。有些管理学家由于缺少实践经验,面对新的实践课题往往显得茫然无知或者对现象熟视无睹,是不可能提出问题来的,分析与解决问题也就无从谈起。从管理实践角度看,获取感性经验的能力和对这些经验进行提升的功能更加复杂,这是对实践经验进行管理学解读的一个障碍,但德鲁克的长处恰好就在这里。德鲁克相信管理是人文科学,他的著作旁征博引,涉及艺术、文学、历史、哲学和宗教等诸多领域。他永远站在理论与实践的最前沿,为经理人指点迷津。他的洞见经常能帮助我们证实自己的直觉,他的信息处理容量大,涉猎广泛而判断通常很准,我们所能想到的,他都已经想到了,我们还没有弄清楚的,他已经想明白了,并给出了相应的预测、对策、建议和可能的教训。德鲁克把自己的观察和思考系统地、全面地写出来,不仅涉及所讨论的主题、关键之处和立论的基础,而且解释得极其透彻可信,文风令人惊叹地简单和清新,常常给人以拨开云雾见青天的感觉。反过来,人们会认为,在许多时候,现代管理学主流范式对管理理论和管理实践的“叙述”十分可疑,它与其说在重现一种实践经验,不如说在扭曲和改写实践经验。因为在这里人们看到的不再是一张张充满朝气和创造力的鲜活面孔,而是一连串冷冰冰的数学公式与符号。主流范式的管理学家违背了用管理实践者的标准和方法对这种“叙述”进行经验审视和解构的初衷,转而将各个要素公式化和符号化,并认为这是管理学研究的最重要职能。从某种意义上说,主流范式的管理学著述的兴起结束了实践经验和组织及其管理案例口口相传的时代,大多数管理学著述被数学语言的论证、数据资料、计算机模拟和半虚构的故事所取代。这是德鲁克最不愿意看到的,也是让我们痛心疾首和羞愧难当的。主流范式的数学公式与符号缺少人的灵性的,它使“我们的工具偏向于计量和分析,我们有办法衡量成本,可是单靠这些工具,我们无法精确地计算出某一个公司士气高昂的员工所代表的价值,也不能算出某公司推销员为一个普通客户多跑一英里路所代表的价值。”(PetersandWaterman,1982)333抽掉了人性和艺术性的管理学还是管理学吗?主流范式管理学简单的二分法是粗暴野蛮的,它为了维护现实或话语的权威,不惜将现实生活冷冻起来,以保持凝固不变;主流范式的研究空间是一个貌似科学的空间,实际上是只有理性这个单一维度的空间。在这里,人性的丰富性、可变性和复杂性、管理艺术的柔性和弹性消失得无影无踪。我们不禁要问:管理学还是一门人文科学吗?德鲁克认为,管理学的问题出在“我们已经过度依赖没有经过试验的定量分析、倾向对称而纯粹的正统模式、从假设而非经验去推理,而且从一个抽象到下一个抽象概念,离具体事物越来越远。我们正慢慢忘却柏拉图(Plato)在西方系统分析和系统思考之初教给我们的,就是对话集中于最美丽、动人的两个篇章——斐多斯(thePhaedrus)和克利多(theKrito):少年的斐多斯和风烛残年的苏格拉底(Socrates)对话,苏格拉底就是在那天早晨离开人世的。我们学到,不经逻辑试验的经验不是‘严谨的修辞’,只是‘漫谈’;而没有经过经验试验的逻辑,不能算是‘逻辑’,而是‘荒谬’。”
一、看趋势找机会
1.宏观环境对企业造成的机会和威胁宏观环境是来自企业外部会给企业造成市场机会或威胁的主要社会力量。宏观环境包括影响广泛的社会力量或因素,包括人口的、经济的、技术的、政治的、法律的,以及社会文化方面的力量和因素。人口环境:主要指人口规模、地理分布、年龄分布、迁移等因素。经济因素:主要指国民经济发展水平及其发展趋势、经济增长及其周期性、通货膨胀与就业、资本市场、外币市场与外汇管制、金融政策、财政政策,税收政策;各产业在整个经济体系中的地位和特点;人均实际收入、平均消费取向、消费支出分配模式等。自然环境:主要指一个国家的自然资源与生态环境,包括地理条件、气候条件、人的生存环境、自然资源、生态平衡等方面的变化。技术环境:主要指一个国家或地区的科学技术发展水平、科技政策、新产品的开发能力及科技发展的新动向等。包括基础通用技术,对各个行业都有关系和影响;介于基础技术和产业技术之间的中介技术;对产业形成产品的重要技术等。政治和法律环境:主要指国家政治制度、社会制度和法律制度,国家的路线、方针、政策等。社会文化环境:主要指一个国家的人口数量、年龄结构、职业结构、民族构成和特性、社会风俗、生活习惯、信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统等。文化教育环境:主要指人们受教育水平和文化素质,以及人们受教育的各种场所的规模、结构等。工具一:PESTPEST是对政治(Political)、经济(Economic)、技术(Technological)和社会(Social)四个方面进行综合分析的方法。PEST分析仅仅提供了一个分析的框架,客户根据自身的环境发掘,具体到环境指标中才有意义。如图4-35所示。图4-35PEST分析要素PEST分析重点是与特定产业相关的某一关键性因素变化所带来的机会与威胁。这些关键性因素的选择很难保证其客观性,要根据企业经营管理实践中总结形成,并按影响程产度进行排序。评价企业对外部环境的适应程度,在归纳外部机会和威胁的同时,评价企业利用机会和回避威胁的能力。机会和威胁往往是一个事物的两面,很难形成一致意见,决定于企业中高层管理人员的决断力。如表4-6所示。表4-6PEST实操表(示例)比如关于技术这一要素,企业的分析时,可能会考虑: 企业在生产经营中使用了哪些技术?这些技术对企业的重要程度如何? 外购的原材料和零部件中包含哪些技术?哪些技术是至关重要的?能否持续地利用这些外部技术? 企业对关键技术做过哪些投资?技术资源投资的优先次序是什么?技术水平与竞争对手相比如何?这些技术的最新发展动向?哪些企业掌握了最新技术动向和动态?这些技术未来会发生哪些变化?工具二:不确定性分析不确定性指不可度量的风险。风险的特征是概率估计的可靠性,即可通过统计学及经验规律,事先计算或预见事件发生的概率。不确定性的特征是人们缺乏对事件的基本认识,对事件可能的结果知之甚少。从而无法通过理论或经验,对事件进行定量分析或预见。现实的企业经营过程,是由预见未来的行动构成的,未来总存在不确定因素。而企业经营过程中,企业中高层管理人员看待不确定性的态度是有差异的。应用环境不确定因素分析模型,可以判断环境不确定性的程度。如图4-46所示。图4-36环境不确定性因素分析模型2.产业环境对企业造成的机会和威胁产业是具有某种同类属性经济活动的集合或系统。为了满足不同需要,可以根据产业的某些相同或相似特征将企业的各种不同的经济活动进行分解和组合进行产业分类。产业环境是指对处于同一产业内的组织都会发生影响的环境因素。包括产业规模、产业状况、竞争状况、生产状况、产业布局、市场供求情况、产业政策、产业壁垒和进入障碍、产业发展前景、产业中竞争的核心资源和关键成功要素、产业生命周期的转移方向等。产业环境分析的目的是预测产业发展趋势、判断关键竞争要素、揭示产业竞争格局、识别利润和发现利润区、明确投资时机和切入点。如图4-37所示。图4-37产业分析框架工具一:产业规模和增长率产业规模和增长率分析旨在分析市场趋势,判断是否应进入某个市场的出发点。必要时,给出产品定义,明确主要驱动力,它是给业务带来机会或威胁的重要因素。如图4-38所示。图4-38产业规模和增长率(示例)工具二:产业集中度分析产业集中度反映一个产业的整合程度,如果集中度曲线上升迅速表明产业竞争激烈,优势企业纷纷采用渠道扩张、降价、收购兼并等方式扩大市场,而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定,领导厂家的优势地位已建立。如图4-39所示。图4-39产业集中度曲线一般而言,处于集中度迅速上升中的产业蕴含发展机会,此时加大市场投入、加快渠道建设往往能获取一定的成效。而处于集中度稳定中的产业机会不多,企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制,此时细分化、差别化的发展策略才能见效。如图4-40所示。图4-40市场集中程度所对应的市场演进的三个阶段科尔尼对13年内完成的1345起大型兼并作了研究,一个产业从形成或政府解除管制,经历4个整合阶段,历时大约25年,而未来的周期时间会更短。如图4-41所示。图4-41产业集中是历史必然,产业整合是大势所趋工具三:产业发展阶段分析产业生命周期通常可以划分为导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段,每个阶段都有与其相对应的鲜明特征,用于寻找战略机会和最佳的投资时机。如图4-42、表4-7所示。图4-42产业生命周期分析表4-7产业生命周期各阶段特点工具四:价值链和产业链分析迈克尔·波特在《竞争优势:建立和保持卓越的业绩》首先提出价值链的概念。价值链指一个企业的产品和服务实际上是由一系列价值创造、价值实现的活动组成,它包括获得原材料、设计产品、建造生产设备、制造生产、销售服务和售后服务等,这些活动组成一条价值链。价值链有三个要点:一是企业各项活动之间都有密切联系;二是每项活动都能给企业带来(有形、无形的)价值;三是不仅包括企业内部价值链的各项活动,更重要的是,还包括企业外部活动,如与供应商之间关系、与顾客之间联系。价值链在产业中的延伸体现为产业价值链。价值链的差异是竞争优势的关键来源,价值链中的各个活动在增值过程中的作用并不是平等的,那些创造价值较高的环节、决定性因素称为价值链上的关键环节。价值链分析的主要内容如图4-43、图4-44所示。 分析价值活动中的关键增值活动及成本驱动因素。 分析企业价值链与前项(供应商)或后项(渠道、客户)活动的价值链接口,解析市场推动力。价值链的两端往往是分析的重点,也是控制价值链最重要的环节。 对比分析企业的产业价值链系统与竞争对手产业价值链系统的差异,甚至与产业链上游或下游战略联盟或重构价值链改变产业规则。图4-43价值链分析的三个层面图4-44某电子企业的价值链分析(示例)产业链经济学模型是将产业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点做深入分析。企业向高利润区进行延伸可以获取更高的盈利能力。战略控制点是指能对整个产业产生重大影响的关键环节(如IT产业的芯片)。如图4-45所示。图4-45通过产业链分析找到产业利润区和战略控制点通过产业链各环节的参与主体分析:明确哪些环节上的公众公司数量最多?哪些环节上的公众公司数量较少?哪些企业同时布局了产业链的多个环节?企业自身所处的环节,还有哪些企业进行了布局?可以明晰企业的竞争对手,包括本环节的竞争对手,以及从上下游延伸过来的竞争对手,进而帮助企业应对潜在的竞争威胁。基于产业链上下游的联系,企业还可以识别和锁定产业链上下游的合作伙伴,便于企业进行产业布局以及拓展业务机会。针对价值链每一环节和竞争对手比较,可以找到企业与竞争对手的差距。如图4-46至图4-49所示。图4-46通过价值链分析找到与竞争对手的差异图4-47产业链各环节的主要运营主体(示例)图4-48不同国家产业价值链的差异,能得到有价值的信息图4-49企业价值是从价值链的每个环节发展而来工具五:产品技术创新分析产品技术创新分析用于分析技术变革速度趋势,以及工艺革新和新产品速度。产品创新分析将本产业历年在产品各组成要素上的创新作跟踪分析,可以横向直观地分析出产业内创新主要集中在产品要素中的哪些方面,并采取主动策略来引导创新。同时,纵向分析可以揭示历年产品的创新程度,分析出历年创新的主要重点,并推测出其未来发展趋势。如表4-8所示。表4-8产品技术创新分析工具六:关键成功要素分析产业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节,比如日化产业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素。分析关键成功要素可以正确识别当前竞争中的关键,同时,帮助企业掌握关键竞争要素的变化趋势和获取难度,便于企业明晰自身核心竞争力打造的方向及路径。企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别产业关键成功要素。具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分,一般采用二二比较的方式,如果A因素比B因素重要则打2分,同样重要打1分,不重要打0分。在对矩阵中所有格子进行打分后,企业可以进行横向加总,以此来进行科学的权重分配。一般列在权重前列的因素则成为产业关键成功因素。如表4-9所示。表4-9关键成功要素分析工具七:产业地图产业地图一般包含产业链环节、代表企业、市场规模、市场增速、平均毛利、竞争情况、行业规范、格局变化趋势、产业整体风险、关键竞争要素等。用于明确企业所处的产业赛道、识别竞争对手、合作伙伴、识别竞争制高点、洞察潜在的市场机会,以及制定和调整竞争策略。如表4-10所示。表4-10电动汽车产业地图(示例)工具八:产业水池子分析水池子分析是产业分析的形象化比喻和简要总结。如表4-11所示,企业好比一条鱼,而产业就是一个水池,这条鱼决定是否要在这个水池生存,主要需要看以下几个方面: 这个水池有多大,够不够企业在里面捕食生存,该产业市场的天花板在何处,是不是这个市场足够大到让企业愿意进入。 这个水池深不深,以及企业所处的那个位置深不深,而这个水深就是行业的盈利模式及在该模式下的利润薄厚程度,不同的产业有不同的利润率,而且产业链上的不同环节,利润率也不尽相同。利润高的地方,企业投入相同的资源,投资回报会更高。 这个水池里的鱼多不多,如果鱼太多,或者这里有特别凶悍强势的鱼,目标企业可能很难在里面生存。而这池子里现有的鱼主要指行业的竞争对手和竞争情况。 有无看护人,定期地把病鱼和流氓鱼清理出去,保证整个水池的环境卫生。监管人一般为政府或行业规范。如果产业规范程度低,则可能存在恶性竞争,这就会导致整个产业环境恶化,不利于产业内企业的发展。 流通可能性:由于池子之间的流通性,有可能会因为某些原因导致这个池子的水流进或流出,而这就是产业格局变化带来的机遇和挑战。 天灾或人祸:这个水池是否处在地震多发带,会不会应为某次地震就毁掉了,而这就是指产业的整体风险,如果产业的整体风险过大,对于企业的生存也是十分巨大的挑战。 所需生存技:明确产业的关键生存要素,也就是明确企业未来需要发育的资源和能力,进一步可判断其培育的难度或可能性。即:产业选择——进入、维持还是退出?发展空间——距离天花板还有多远?竞争格局——有无足够的生存空间?细分领域——哪些细分市场有机会?能力要求——关键竞争要素是什么?竞争策略——能否做到差异化竞争?表4-11产业水池子分析
有理不在嗓门大
“诗曰:奏假无言,时靡有争。”奏假,就是在祭祀的时候,向上天启奏、祈祷。大家能够想象得到,古代在祭祀的时候,主祭、助祭等神职人员,在向上天启奏、祈祷的时候,不一定像现代人在台子上作秀一样大声念唱、表演,往往只看见他们的嘴在动,却听不到任何声音发出来。这些虔诚祭祀时的默默祈祷、默默祝愿,大家虽然听不到,不知道他们跟老天爷在讲些啥龙门阵,但是,大家都明白这是神圣的时刻,是神圣的交流。时靡有争,会场上不会出现什么纷争,一切都是宁静而祥和的。大家要知道,祭祀是古代人类活动中最神圣、最庄严的事,参与祭祀的每一个人,都充满了虔诚敬畏之心。就像我们经常到寺庙大殿去听法师们诵经做法事,虽然他们的唱念你一句都听不懂,但你一定能感受到那种庄严肃穆的氛围。这时候,什么纷争都不会出现,周围是一片静穆,一片祥和。“是故君子不赏而民劝,不怒而民威于鈇钺。”正因为如此,一个领导者对他的下属,一个国君对他的百姓,如果也能以自己默默无言的诚敬之心,让人们感到这种庄严、肃穆、真诚,那么,你要让百姓做任何事情,都用不着开出什么奖励政策;你要让老百姓遵纪守法,让社会安宁和谐,也用不着严刑峻法,用不着制定严厉的处罚条例。这就是“君子务本”啊!“本立而道生”,随之而来的一切就都会井井有条,无为而无不为。“诗曰:不显惟德,百辟其刑之。”不显,就是不用显山露水;百辟,指四方诸侯;刑,指效法。《诗经》中这两句的意思是,真正圣明的天子,用不着四处去炫耀你的德行,彰显你的威风,用不着唱赞歌。这些炫耀、显摆的过场,统统都用不着,只用一样东西就够了。什么东西?就是“惟德”,只要你有德,只要你以德服人,勤勉于德业,这就够了。一个君王能够做到惟德是从,那么四方诸侯都会归附于你、效仿于你,自然天下也就太平了。“是故君子笃恭而天下平。”笃”,踏实、深厚;恭,至诚而充满恭敬之心。我们看这一句话,就要求人君、领袖人物德行深厚,心存至诚,要踏踏实实地实践圣贤之道,勤修圣贤之德。这样的话,天下人都会效法于你,当然就可以“垂衣裳而天下治”了。“诗云:予怀明德,不大声以色。”这里的“明德”,跟《大学》三纲之首的“明德”是一个意思。翻译一下就是,我怀有光明的品德,所以用不着声色俱厉地下命令,用不着脸红脖子粗地训人。我们在座的各位,好像还没有嗓门太粗、动不动给人脸色看的人。其实,如果一个人动不动就训人,给人以颜色,这是修养不够、德行很差的表现。有理不在嗓门大,即使是真理在握,你说出来的话句句在理,但是,你说话的语速、语调、语音把握不好,你的道理也会大打折扣,让别人难以接受。以前冯老师经常提醒我们注意自己的“声相”,不仅从外貌五官上有相可看,声音中也是有相可看的。这是一个人“内相”的指标之一。看相不仅要看外相,还要看内相,而且内相比外相更本质。所以,我们要注意改掉自己在语言上的不良习气,让自己变得更吉祥、更仁慈、更具有亲和力。“子曰:声色之于以化民,末也。”这里又引用孔夫子的话做结论。一个君王要想治理好国家,靠嗓门大、给人脸色、高压政策、愚民政策来统治人民,这是最下等的做法,也不可能实现天下太平。那么,上等的做法是什么呢?就是“予怀明德,不大声以色”。
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