表现

分析及应对

1

对工作回报不满

这种不满往往来源于干好干坏一个样、干长干短一个样。我们应该根据贡献情况适当提升薪资福利待遇，根据服务时间设置年度加薪方案，并尽量争取做到利益的多元化，物质利益、精神利益、自我实现利益兼顾。如果是其自身能力不足，应坦诚其提升空间，并尽量帮助其实现成长。

2

多一事不如少一事的心态

认为干多干少一个样，多干多错多挨骂，少干少错少麻烦，这就需要我们设置合理的激励制度，并对多劳者的可控错误予以谅解。

3

开始变的油滑偷懒

很多老员工都已非常了解老板的喜好和作息习惯，由此变得油头滑脑，只干老板看得见的活，对老板不关心不重视的例行工作尤其是协作工作能拖就拖。这就需要老板自身心中有杆秤，并在监督机制上做出调整，让自己看不见的变成看得见，看不清的变成看得清。

4

对工作本身失去兴趣

日久天长只干同一份没有多少变化和新意的工作，自然生厌，尤其对那些好奇心特别强、特别愿意尝新的员工而言。这种情况下，可以考虑通过轮岗、新任务来激发，并想办法让工作变得有趣起来。

5

自以为不可或缺、老板不敢拿自己怎么样

这种情况大有要“绑架”老板的意思。我们应该想法设法将老员工的相关资源转变为公司资源，将老员工的工作经验变成可复制的公司资产。让他感到“铁打的营盘、流水的兵，公司不会受任何人离职的影响，也拒绝任何的要挟。”

6

和空降兵冲突，感觉没有发展机会

在能力相近条件下，应优先选拔内部员工；如差距过大，可告知：“这是一份难得的学习机会，务必珍惜，将来你能够学习到、提升到什么地步，我们才能把你提拔到什么位置。如果一味自满、不思进取，即使这个空降兵走了，我们还会从外部空降另外一个，这就不是我们所希望的了。”

7

作为利益既得者故意抵触变革

这方面我们可以在老员工中的积极分子和新员工中率先实施变革，在利好面开始呈现的时候，再把几个老员工中的意见领袖争取过来，然后开始逐个的拔钉子户。如果实在拔不掉，那就只能采取非常手段、请其另谋高就了，毕竟改革不能因为个别的钉子户而驻足。

分类

应对

1

忠诚的高产出老员工

这是公司发展的核心骨干、老板的左膀右臂，务必珍惜爱惜。

2

忠诚度高但能力开始跟不上的老员工

这是公司的稳定性力量，尽量采取再学习、再培训的方式帮助其成长。不要轻易放弃，落得个薄情寡义的名声，冷了老员工和新员工的心。何况这个年代，专业的人好找，忠诚的人难寻，哪怕笨一点，也要格外珍惜。

3

有些能力但自视甚高不服从管理且拉帮结伙的老人

此类人对公司的影响极大。对待此类人，我的原则是：能救则救，不能救则做好准备后务必快刀斩乱麻。能补偿就补偿，若其狮子大开口则必须断然拒绝，且不可助其恶气，助长后来者的恶习。虽然对方可能加盟竞争对手后对我们精确打击或揭发一些不便公开的秘密，但对此类人绝不能久拖，越拖越麻烦。虽有阵痛，但长痛不如短痛。

经销商的体量本身就不大。只能允许存在一个山头，那就是老板这个山头。

要点

说明

1

不可让一人兼太多岗位

如果兼岗，也不要同时兼多个重要岗位。这个人力成本是必须要支出的，因为它是抗风险的成本。

2

不可将重要资源、资产寄予一人

需要把一堆鸡蛋放到不同的篮子里。

3

最核心的资产务必亲自掌控

如重要客户、财务、人事，这些必须老板一把抓。

4

务必将其资产和经验公司化

这是一个逐渐薄皮的过程，每天拔羊毛、而不要一次性拔光，那就太明显了，容易适得其反。最好制度化、日常化。

5

不可不做人员储备

需要确保人走就可以有人进，人下就可以有人上。必须时刻思考某个骨干了离开后谁能接上的问题。