1.宏观环境对企业造成的机会和威胁

宏观环境是来自企业外部会给企业造成市场机会或威胁的主要社会力量。宏观环境包括影响广泛的社会力量或因素，包括人口的、经济的、技术的、政治的、法律的，以及社会文化方面的力量和因素。

人口环境：主要指人口规模、地理分布、年龄分布、迁移等因素。

经济因素：主要指国民经济发展水平及其发展趋势、经济增长及其周期性、通货膨胀与就业、资本市场、外币市场与外汇管制、金融政策、财政政策，税收政策；各产业在整个经济体系中的地位和特点；人均实际收入、平均消费取向、消费支出分配模式等。

自然环境：主要指一个国家的自然资源与生态环境，包括地理条件、气候条件、人的生存环境、自然资源、生态平衡等方面的变化。

技术环境：主要指一个国家或地区的科学技术发展水平、科技政策、新产品的开发能力及科技发展的新动向等。包括基础通用技术，对各个行业都有关系和影响；介于基础技术和产业技术之间的中介技术；对产业形成产品的重要技术等。

政治和法律环境：主要指国家政治制度、社会制度和法律制度，国家的路线、方针、政策等。

社会文化环境：主要指一个国家的人口数量、年龄结构、职业结构、民族构成和特性、社会风俗、生活习惯、信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统等。

文化教育环境：主要指人们受教育水平和文化素质，以及人们受教育的各种场所的规模、结构等。

工具一：PEST

PEST是对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）四个方面进行综合分析的方法。PEST分析仅仅提供了一个分析的框架，客户根据自身的环境发掘，具体到环境指标中才有意义。如图4-35所示。

图4-35 PEST分析要素

PEST分析重点是与特定产业相关的某一关键性因素变化所带来的机会与威胁。这些关键性因素的选择很难保证其客观性，要根据企业经营管理实践中总结形成，并按影响程产度进行排序。评价企业对外部环境的适应程度，在归纳外部机会和威胁的同时，评价企业利用机会和回避威胁的能力。机会和威胁往往是一个事物的两面，很难形成一致意见，决定于企业中高层管理人员的决断力。如表4-6所示。

表4-6 PEST实操表（示例）

比如关于技术这一要素，企业的分析时，可能会考虑：

​ 企业在生产经营中使用了哪些技术？这些技术对企业的重要程度如何？

​ 外购的原材料和零部件中包含哪些技术？哪些技术是至关重要的？能否持续地利用这些外部技术？

​ 企业对关键技术做过哪些投资？技术资源投资的优先次序是什么？技术水平与竞争对手相比如何？这些技术的最新发展动向？哪些企业掌握了最新技术动向和动态？这些技术未来会发生哪些变化？

工具二：不确定性分析

不确定性指不可度量的风险。风险的特征是概率估计的可靠性，即可通过统计学及经验规律，事先计算或预见事件发生的概率。不确定性的特征是人们缺乏对事件的基本认识，对事件可能的结果知之甚少。从而无法通过理论或经验，对事件进行定量分析或预见。现实的企业经营过程，是由预见未来的行动构成的，未来总存在不确定因素。而企业经营过程中，企业中高层管理人员看待不确定性的态度是有差异的。应用环境不确定因素分析模型，可以判断环境不确定性的程度。如图4-46所示。

图4-36 环境不确定性因素分析模型

2.产业环境对企业造成的机会和威胁

产业是具有某种同类属性经济活动的集合或系统。为了满足不同需要，可以根据产业的某些相同或相似特征将企业的各种不同的经济活动进行分解和组合进行产业分类。产业环境是指对处于同一产业内的组织都会发生影响的环境因素。包括产业规模、产业状况、竞争状况、生产状况、产业布局、市场供求情况、产业政策、产业壁垒和进入障碍、产业发展前景、产业中竞争的核心资源和关键成功要素、产业生命周期的转移方向等。产业环境分析的目的是预测产业发展趋势、判断关键竞争要素、揭示产业竞争格局、识别利润和发现利润区、明确投资时机和切入点。如图4-37所示。

图4-37 产业分析框架

工具一：产业规模和增长率

产业规模和增长率分析旨在分析市场趋势，判断是否应进入某个市场的出发点。必要时，给出产品定义，明确主要驱动力，它是给业务带来机会或威胁的重要因素。如图4-38所示。

图4-38 产业规模和增长率（示例）

工具二：产业集中度分析

产业集中度反映一个产业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明产业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张、降价、收购兼并等方式扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位已建立。如图4-39所示。

图4-39 产业集中度曲线

一般而言，处于集中度迅速上升中的产业蕴含发展机会，此时加大市场投入、加快渠道建设往往能获取一定的成效。而处于集中度稳定中的产业机会不多，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效。如图4-40所示。

图4-40 市场集中程度所对应的市场演进的三个阶段

科尔尼对13年内完成的1345起大型兼并作了研究，一个产业从形成或政府解除管制，经历4个整合阶段，历时大约25年，而未来的周期时间会更短。如图4-41所示。

图4-41 产业集中是历史必然，产业整合是大势所趋

工具三：产业发展阶段分析

产业生命周期通常可以划分为导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，每个阶段都有与其相对应的鲜明特征，用于寻找战略机会和最佳的投资时机。如图4-42、表4-7所示。

图4-42 产业生命周期分析

表4-7 产业生命周期各阶段特点

工具四：价值链和产业链分析

迈克尔·波特在《竞争优势：建立和保持卓越的业绩》首先提出价值链的概念。价值链指一个企业的产品和服务实际上是由一系列价值创造、价值实现的活动组成，它包括获得原材料、设计产品、建造生产设备、制造生产、销售服务和售后服务等，这些活动组成一条价值链。

价值链有三个要点：一是企业各项活动之间都有密切联系；二是每项活动都能给企业带来（有形、无形的）价值；三是不仅包括企业内部价值链的各项活动，更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间关系、与顾客之间联系。价值链在产业中的延伸体现为产业价值链。

价值链的差异是竞争优势的关键来源，价值链中的各个活动在增值过程中的作用并不是平等的，那些创造价值较高的环节、决定性因素称为价值链上的关键环节。

价值链分析的主要内容如图4-43、图4-44所示。

​ 分析价值活动中的关键增值活动及成本驱动因素。

​ 分析企业价值链与前项（供应商）或后项（渠道、客户）活动的价值链接口，解析市场推动力。价值链的两端往往是分析的重点，也是控制价值链最重要的环节。

​ 对比分析企业的产业价值链系统与竞争对手产业价值链系统的差异，甚至与产业链上游或下游战略联盟或重构价值链改变产业规则。

图4-43 价值链分析的三个层面

图4-44 某电子企业的价值链分析(示例)

产业链经济学模型是将产业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点做深入分析。企业向高利润区进行延伸可以获取更高的盈利能力。战略控制点是指能对整个产业产生重大影响的关键环节（如IT产业的芯片）。如图4-45所示。

图4-45 通过产业链分析找到产业利润区和战略控制点

通过产业链各环节的参与主体分析：明确哪些环节上的公众公司数量最多？哪些环节上的公众公司数量较少？哪些企业同时布局了产业链的多个环节？企业自身所处的环节，还有哪些企业进行了布局？可以明晰企业的竞争对手，包括本环节的竞争对手，以及从上下游延伸过来的竞争对手，进而帮助企业应对潜在的竞争威胁。基于产业链上下游的联系，企业还可以识别和锁定产业链上下游的合作伙伴，便于企业进行产业布局以及拓展业务机会。

针对价值链每一环节和竞争对手比较，可以找到企业与竞争对手的差距。如图4-46至图4-49所示。

图4-46 通过价值链分析找到与竞争对手的差异

图4-47 产业链各环节的主要运营主体（示例）

图4-48 不同国家产业价值链的差异，能得到有价值的信息

图4-49 企业价值是从价值链的每个环节发展而来

工具五：产品技术创新分析

产品技术创新分析用于分析技术变革速度趋势，以及工艺革新和新产品速度。产品创新分析将本产业历年在产品各组成要素上的创新作跟踪分析，可以横向直观地分析出产业内创新主要集中在产品要素中的哪些方面，并采取主动策略来引导创新。同时，纵向分析可以揭示历年产品的创新程度，分析出历年创新的主要重点，并推测出其未来发展趋势。如表4-8所示。

表4-8 产品技术创新分析

工具六：关键成功要素分析

产业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，比如日化产业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素。分析关键成功要素可以正确识别当前竞争中的关键，同时，帮助企业掌握关键竞争要素的变化趋势和获取难度，便于企业明晰自身核心竞争力打造的方向及路径。企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别产业关键成功要素。具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分。

在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配。一般列在权重前列的因素则成为产业关键成功因素。如表4-9所示。

表4-9 关键成功要素分析

工具七：产业地图

产业地图一般包含产业链环节、代表企业、市场规模、市场增速、平均毛利、竞争情况、行业规范、格局变化趋势、产业整体风险、关键竞争要素等。用于明确企业所处的产业赛道、识别竞争对手、合作伙伴、识别竞争制高点、洞察潜在的市场机会，以及制定和调整竞争策略。如表4-10所示。

表4-10 电动汽车产业地图（示例）

工具八：产业水池子分析

水池子分析是产业分析的形象化比喻和简要总结。如表4-11所示，企业好比一条鱼，而产业就是一个水池，这条鱼决定是否要在这个水池生存，主要需要看以下几个方面：

​ 这个水池有多大，够不够企业在里面捕食生存，该产业市场的天花板在何处，是不是这个市场足够大到让企业愿意进入。

​ 这个水池深不深，以及企业所处的那个位置深不深，而这个水深就是行业的盈利模式及在该模式下的利润薄厚程度，不同的产业有不同的利润率，而且产业链上的不同环节，利润率也不尽相同。利润高的地方，企业投入相同的资源，投资回报会更高。

​ 这个水池里的鱼多不多，如果鱼太多，或者这里有特别凶悍强势的鱼，目标企业可能很难在里面生存。而这池子里现有的鱼主要指行业的竞争对手和竞争情况。

​ 有无看护人，定期地把病鱼和流氓鱼清理出去，保证整个水池的环境卫生。监管人一般为政府或行业规范。如果产业规范程度低，则可能存在恶性竞争，这就会导致整个产业环境恶化，不利于产业内企业的发展。

​ 流通可能性：由于池子之间的流通性，有可能会因为某些原因导致这个池子的水流进或流出，而这就是产业格局变化带来的机遇和挑战。

​ 天灾或人祸：这个水池是否处在地震多发带，会不会应为某次地震就毁掉了，而这就是指产业的整体风险，如果产业的整体风险过大，对于企业的生存也是十分巨大的挑战。

​ 所需生存技：明确产业的关键生存要素，也就是明确企业未来需要发育的资源和能力，进一步可判断其培育的难度或可能性。即：

产业选择——进入、维持还是退出？

发展空间——距离天花板还有多远？

竞争格局——有无足够的生存空间？

细分领域——哪些细分市场有机会？

能力要求——关键竞争要素是什么？

竞争策略——能否做到差异化竞争？

表4-11 产业水池子分析