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三十六、家装渠道操作的核心秘诀

什么情况下可以考虑家装渠道不是所有的建材家居类产品、不是所有的城市类型都适合走家装渠道。什么情况下，可以重点考虑家装渠道呢？首先，你的毛利空间可以让你来折腾，这是最根本的，总不能亏本吧。其次，你要做的家装和设计师，它必须对你所经营的产品具有有效的推荐权，这是最基础的，如果他对采购没有决定权或者没有一点影响权，要他做甚！在毛利空间允许和采购发言权确凿这“两个先决条件”满足的下，我们才可以思考这条渠道究竟做还是不做、怎么做的问题。说明1假如你的毛利允许2假如家装渠道对采购具有决策权或者影响力3假如你的市场刚刚起步，继续快速拓展客户数量4假如以你自身的力量无法做到大范围的市场覆盖5假如你没有太多的资金用来投放广告和团队6假如你想快速拉大与竞争对手的差距以快速攫取领先优势结论那么，家装渠道就是你可以重点考虑的操作渠道。家装渠道（设计师）有哪些资源资源1中高端客户基本会通过家装公司（含个人设计室）设计和施工2拥有在装修业主的详尽信息，以及装修预算和方案3设计师对部分产品（偏建材类）能以其信息精准性和专业力影响订单4部分家装公司的部分顾客采取包工包料，设计师可以直接决策5与城市里知名度高、销量大、管理规范、口碑佳的家装公司合作，不仅可以快速拓展销量，还可以起到推广宣传、品牌拉升的作用6生意好的家装公司在市场推广方面拥有丰富的经验、广告资源和人力资源在此，我们拓展一下对家装渠道的认识。知彼知己，百战百胜。家装公司的服务方式说明全包一般的全包是指包括家装主材、辅材和施工，一般不包括家具、家电等项目。主材包括地板、地砖、窗帘、橱柜、石材、台面、五金、锁具、灯具、开关等。辅材常指木方、细木工板、饰面板、胶粘剂、油漆涂料、腻子粉、施工五金（铁钉、镙丝、汽钉、射钉）、水泥砂子、红砖、保温材料、吊顶材料等。半包半包是指只包辅材和施工，不包括主材，象地板、地砖、窗帘、锁具、灯具开关等主材都由客户自己提供。包清工包清工是指不管是主材还是辅材，都由客户自己购买，装修公司或施工队只承包施工项目。一般来说，包清工形式家装公司采用的比较少，除极少数公司或工程施工外，大多数公司都采用半包形式。家装配套有些家装公司在半包之外，又增设了一些配套服务的项目，主要是指对主材、家具、家电、饰品类的配套销售。双方除家装施工合同之外，另外还要签一个配套服务合同。为降低公司风险，家装公司一般都不会将配套与施工混在一起签订。陪采陪采是家装公司推出的一项附加服务，一般以无偿形式服务。主要是设计师或公司一些对材料较为专业的人士陪同客户去采购主材、家具、家电、窗帘等。由于是无偿性质，公司不负任何材料责任。家装公司的业务操作流程家装公司目前主流的业务开发方式方式说明店面位置、面积、数量等广告大牌广告、报纸广告、杂志广告、电视广告、广播广告、DM单等小区线下小区广告、小区地推、样板房建设等网络推广房产装修类网站、网络论坛、小区业主群等展会家博会、婚博会、建材展会、房展等联盟推广与房产联盟、与建材联盟、与银行联盟等电话营销数据名单与电话跟踪老顾客口碑顾客再次装修、顾客推荐、装修日记委托等其他公关排名评比、软文、论坛、讲座、赛事等家装公司目前主要的利润来源利润来源1设计费2管理费3材料差价4材料提成5空间租金6广告销售7材料进场费8代收款延迟兑现9质保金利息10隐形利润备注1：部分中小家装公司可能不收取设计费、项目管理费，以材料差价和材料提成为主要收入备注2：部分不规范的中小家装公司的设计师可能底薪很低甚至没有底薪，公司放任设计师自己寻找材料供应商，以材料提成为收入来源家装公司的组织架构（参考）了解家装公司的组织结构，主要是为了方便我们找到合适的人。各家家装公司因其经营规模、经营模式不同，差异较大。如下表，为相对较全的组织架构，仅供参考。备注：施工工种包括水暖工、电工、瓦工（砌墙、抹灰、粘帖瓷砖等）、木工（吊顶、门窗套、制作柜子、背景、隔断造型等）、油工（木器油、墙面处理、墙面装饰等）、力工（砸墙、开槽、垃圾搬运、材料搬运上楼等）设计师分类我们可以从资质和水平上分，也可以从利益倾向上分。类别说明初级入行不久大部分时间担任绘图员对业主的引导力不足，单独成单能力偏弱不是我们合作和开发的重点，但也不能太过势力，让其“反目”中级从业3年以上专业和实践知识较扎实对业主的引导力和掌控力较强同时对与材料商的合作内情较为娴熟，一般拥有较固定材料合作伙伴是我们需要合作和开发的基础力量资深通常是总监、首席等大牌的设计师，一般属于公司的高层或核心所承接的项目多为大宅、会所、别墅等一般会收取设计费对业主的掌控力强是我们需要合作和开发的核心类别说明利益倾向型看重返点和返点的积极性。返点越高，积极性越高。忠诚度低，容易转向高返点品牌。产品倾向型看重产品的风格款式、材质、工艺等产品本身。看重接待水准、顾客服务能力和水平。个性鲜明。一旦认可产品，忠诚度较高。二者兼顾型既看重产品本身，也在意返点。大部分设计师都属于二者兼顾型。家装渠道的差异化特点省会城市一般拥有较强势的家装公司；带单能力强、返点要求较高；家装公司和设计师皆可考虑县级城市家装公司呈现出小、散、乱、弱的局面；带单能力弱；一般以设计师合作为主地级城市一般影响力和带单率弱于省会、强于地级城市备注：具体因城市而异。家装公司的行业发展表现说明家装分工细分化针对顾客群体的细分（如专门做别墅的）、对于服务内容的细分（如甚至出现了专门做水电的）家装经营多品牌化较大规模家装公司往往采取多品牌策略，以覆盖中高低不同消费群体家装公司卖场化家装公司自建卖场，主动向下游材料商靠拢，提供选购材料、设计、施工在内的一体化家装解决方案。家装行业集中化知名大型家装公司市场份额越来越大，行业集中度越来越高，竞争门槛逐渐抬升家装运作规范化知名大型家装公司的服务水平不断提升、服务规范不断加强潜在规则明朗化材料提成的潜规则，越来越被消费者知悉，甚至设计师直接告知家装渠道成本高不高？从目前来看，建材产品操作家装渠道（设计师）的渠道成本大约在10-35%之间，品类越大，成本越高，低于10%基本是操作不起来的。那么这个成本究竟是高还是低呢？对比说明成本考量你的利润空间已经所剩无几，经营风险较大，这个成本就算高！如果除此之外，你还有可以接受的利润空间，这个成本就算低！推广对比如果你能确保以低于该的投入，抓到他们的顾客，这个成本就算高！如果投入高于该的其他推广，不能抓到该批顾客，这个成本就算低！后续考量如果家装顾客一次性购买且不推介新客，这个成本就算高！如果家装顾客推介新客或二次购买，这个成本就算低！拓展考量如有其他投入更低方式可快速扩大影响占领市场，这个成本就算高！如果没有其他更低的方式可以实现此目的，这个成本就算低！竞争考量如果你不能藉此有效打击并领先竞争对手，这个成本就算高！如果你能藉此快速拉大竞争优势，形成压制性竞争，这个成本就算低！做好家装渠道的关键点关键点说明经营理念是核心不是所有钱都该你来赚，分享才能够获取更多，大小、多少、强弱、快慢，算好经营一笔账价格体系是保障家装渠道、店面、小区、联盟等不同终端的价格协同体系，正价产品与促销产品、特价产品与形象产品的不同价格政策终端店面是基础店面才是根据地，店面高大上才能有利于双方的合作谈判，才能有效的提高渠道顾客转化伙伴选择是前提找到有效的合作伙伴，不要错在起点上渠道维护是关键真正成为合作伙伴的首推主推品牌持续带来单子；让其感到能赚、好推、无忧、有情是王道两条腿走最稳妥借力打力也需自力更生，能合也能离，不被绑架才是你最大的筹码；如果你能倒逼反领家装渠道（设计师）最牛气家装渠道的合作模式合作对象合作方式说明家装公司合作驻场合作特指在家装公司材料展陈空间中开店的合作方式，顾客购物更便利，与设计师的沟通更便利场外合作未在家装公司材料展陈空间中开店活动合作基于家装公司的促销活动合作，比如提供赞助、活动产品、优惠套餐、优惠券等设计师个人合作备案合作已经进入合作名单的设计师层面合作未备案合作暂未进入合作名单的设计师层面合作家装渠道合作的产品说明原则上所有产品均可作为家装合作产品实际处理中设置特渠产品将部分较高利润的产品作为家装渠道的主推产品合作价格体系设计设计说明利润预留在当地市场价格体系设计时，要为家装渠道的操作预留利润空间尤其是要考虑到三者结合地带的提点设计（家装渠道、店面销售、小区业务推广）渠道区隔原则上家装渠道价格不得高于一般店面销售价格，维持家装渠道的推荐信心但在实际处理中，结合定制的特殊性，可采取辅材折扣、买送面积、整体让利的方式，使得一般店面的销售底价可以略低于家装渠道，即家装渠道的底线价格可以略高于一般店面销售底价保持整体相对稳定确保价格体系整体稳定，避免出现价格大波动或者突然跳水的情况建立合作返利制度说明（具体点数仅为示意）统一返点如与家装公司合作，最高给家装公司5%（参考，具体根据品类竞争情况而定），给设计师10%（参考）；如果直接与设计师合作，可以考虑给设计师10%（参考）阶梯返点不同任务量不同返点，可考虑季度返年度返点如果家装公司坚持高于5%的返点，可规定其年度任务必须达到某个量，在年度合同结束后，一次性付清余下点数。更多情况下是随行就市。区别返点区别正特价产品、区别高利润产品和低利润产品，不同情况设置不同的返点数不同家装公司的合作关键词合作指南规模家装公司特点：规模大、较规范、份额大、影响大目的：互利互宣合作方式：进场合作，共同营销，长期合作，年度奖励一般家装公司特点：规模一般，有资质、业务稳定；易乱价目的：稳定合作合作方式：低返点+高宣传，整体价值高于纯返点；定规矩，违规取缔设计师个人特点：无正规资质，经营灵活多变目的：利润合作合作方式：选择合作，阶梯返利，跟进联谊家装公司调研对家装公司的了解，可以从家协、装修、建材家居朋友圈获得，也可以通过实地走访（业主身份、业务员身份）获得，尤其需要注意从已经与之合作的建材家居商户中获取。家装公司调研表项目信息数据来源公司名称公司地址业务重心工程？家居？顾客面向别墅？高档？中档？低档？当地排名公司性质公司？合伙？个体？总部？分公司？连锁？加盟？年成交顾客数量年到店顾客数量全包/半包/包清功占比当地网点数量及位置市场覆盖范围从业人员数量设计师、管理人员、施工队、项目经理、监理等业务主要来源广告？地推？关系？其他主要合作的品牌重点观察建材尤其中央空调、地暖、瓷砖、地板、木门等竞品进驻情况合作方式？返点？销量？满意与不满意之处？合作方式及要求场内？场外？租金？质保？返点？价格？结算？服务？组织结构、老板及各部门负责人联络中间人概况及其电话其他选择合作伙伴的方法五个标准筛选对象找到中间人找到关键人档次是否匹配行业口碑状况顾客规模竞品进驻状况合作成本概况家装公司员工做该家装公司的其他品类经销商或渠道负责人与该家装公司有联系的广告公司人员当地家装协会工作人员与该家装公司有联系的建材商场管理人员与该家装公司有联系的建材第三方平台管理人员与该家装公司有联系的其他人脉关系老板设计部总监工程部总监材料部总监其他影响力人员初次拜访的流程与拜访物料初次拜访流程拜访物料表明身份：说明产品定位：档次定位以及消费者定位推出产品：图文结合，强调核心卖点举顾客案例：可列举全国或区域知名、代表性案例，可重点强调该家装公司的顾客，注意中高端结合，不要单纯只介绍高端顾客介绍品牌与市场表现：品牌介绍及其在全国的市场表现、在本区域的现状及发展趋势邀请到店参观、私下再聚名片品牌和产品图册公司荣誉证书案例图片小礼品初次拜访的注意事项注意事项约定时间需避开对方生意多时和定期会议时，不宜选择周末、月初和月底拜访，建议为周二、周三注意仪表注意着装、仪容仪表、礼仪，给对方留下个好印象按时守约坚决避免迟到，尽量提前5分钟抵达注意场合如业主在场，应该留下资料，拿好家装公司（设计师）名片，稍作停留后礼貌离开，另约时间话题准备初次交流内容不易过多，先应准备好话题，不打无准备之仗带好物料由于对方不了解你的产品和品牌，单纯嘴巴讲不靠谱，最好带印刷和影音物料，现场讲解，如果有品牌杂志最佳最好有礼品礼品注意要档次高、做工精美，最好是品牌定制品逢人恭敬哪怕你很傲娇，初次见面务必收敛规避禁忌第一次拜访忌主动询问家装公司（设计师）与竞争品牌合作内幕笼统报价除非对方合作意向明确或者坚持问询，否则一般只做笼统或者个别款产品的报价，不适合主动详尽报价，此处报价仅为零售价和常规销售折扣找到共同点及时发现所拜访对象的兴趣爱好，可多在这方面与之交流，甚至拜访后做专门的安排和邀约索取名片如时机合适，向所拜访对象索取名片适时结束根据现场状况，要把握好谈话时间长度；留下印象强化印象记忆，如带有照片的名片等或者其他带有明显品牌标记和个人标记的物品埋下伏笔事先想好如何结束谈话，尽量留下话题，主动约对方下次时间，最好邀请到主场（旗舰店或办公室）或者第三方地址（茶馆、咖啡馆等）开展交流深入沟通话题参考关键信息确认您这边的客户一般多集中在哪些档次楼盘，年订单量大约有多少？半包和全包的比例大概是多少……竞品及合作模式您目前合作的同类产品品牌有哪些？是怎么合作的……合作建议如果有机会合作，您对我们有什么的要求和建议……条款协商有几个条款我们有些建议，想和您初步交换一下意见……协议谈判参考返点明确一定比例做家装，其中给设计师的点数不能少于多少，以保障设计师利益（毕竟还是要通过他们做销售推介）；如果超标，应明确年度业务量，年终结清其余结算明确货款必须直接交我们，拒绝代结款（部分强势品牌仍会坚持代结款，如果无法抵抗该风险，可以考虑放弃合作）零售价零售定价权必须由我们掌控，家装公司（设计师）不得随意给消费者折扣以打乱我们的价格体系。只有价格线足够坚挺才能保障家装伙伴与业主权益试合作期间的操作要点说明充分重视试合作重要性主动推动第一批顾客成交及时了解设计师推荐中遇到的问题，快速协助解决三个工作必须做向设计师做产品宣讲邀请设计到旗舰店参观组织一场促销活动，推动合作向前发展提升协作效率初次合作，店面、渠道、小区、测量、安装、售后等难免协调性欠缺宜优先考虑渠道利益、照顾渠道顾客服务效率，并作好相关告知和培训主动开发顾客必须及时掌握家装公司（设计师）正在、即将、可能进行的项目对设计师进行公关，尽量争取成单，适当的时候还可以争取高管施压。如果不行，必须弄清真正的阻力因素，制定解决方案成交之后对设计师表示感谢，并及时激励，增强合作伙伴信心；同时做好顾客服务，免得给设计师带来麻烦，影响后期合作渠道运维是关键说明问题渠道伙伴一般会试销，但往往不能与持续深入，尤其是选择空间多时（必争之地，迟早遭遇）家装公司（设计师）只是业主购买时的影响者，决策权还是在业主手里（包工包料的只是极少数）目标培养家装公司的忠诚度，成为其首推和主推（工作重点，也是工作难点），强化捆绑，稳定网络加强内部协作，提高成单率渠道运维的核心策略：三盯核心说明盯项目通过直接和间接渠道了解家装公司（设计师）正在、即将、可能的设计项目，及时跟进盯设计师关注设计师推荐率；尤其重点关注项目多、金额大的设计师盯管理高层争取高层支持；通过高层的指标设定、人为指令等施压渠道订单流程流程说明1获取信息跟踪家装设计师，获取业主信息2信息报备信息报备给部门领导（详细信息，包括设计师信息）3顾客跟踪将信息交由店面跟踪（需承担导购员的提成费用，比正常导购提成略低）或自己跟踪业主去店面，自己销售及接待客户4安排测量（定制产品）客户产生意向后，将信息交给测量师5下单产生订单，填写（渠道合作单）并告知设计师合作愉快6安装结尾款安装完毕并结清尾款后，将合作费用以现金或者转账的方式给予设计师7争取再合作无限轮回项目信息的获取信息类型说明1顾客基本信息名单、联系方式、地址2顾客装修投入服务方式（全包、半包等）、装修费用、前端与同期品类品牌3装修进度装修计划与当下装修阶段4同类产品订单情况是否有同类产品5业主到场时间方便跟进合作客户但未报备订单业绩归属不同情况业绩返点或提成1店面接待客户并已交付定金，后续家装合作客户介入促成最终成交业绩划归店面零售业务门店人员享受提成家装渠道适当补贴（初期渠道试销，可执行返点方案）2店面接待客户但未交付定金，后续家装合作客户介入促成最终成交业绩划归家装渠道业务执行家装渠道返点方案门店人员享受协销补贴（微量）备注：对于未合作的家装设计师未报备、反而上门索取返点的情况，原则上不予支付返点，最多给予象征性的“意思意思”。渠道运维的主要手段类型说明1物质手段及时返利纠缠不清时，可适当照顾渠道利益礼品VIP积分卡2工作支持对于家装公司各类推广促销工作，有选择的进行参与配合对于设计师的成长、荣誉等给予力所能及的支持设计师圈子、沙龙等的活动组织或赞助3情感投资定期与不定期的走访与电话问候吃吃饭、喝喝茶、看看球、聊聊天等娱乐活动，交心，而非应酬力所能及的生活问题协助解决4信心建设协助完成订单大型品牌活动给邀约邀约工厂参观渠道运维的八种机制机制说明1分类管理A类骨干伙伴（重心-精耕）：自身业务量大、推介业务量也大B类潜力伙伴（问题-待激活）：自身业务量大、推荐业务量少C类优质伙伴（维持-帮助）：自身业务量一般，业务推荐量尚可D类自然伙伴（任其自然）：自身业务量少，业务推荐量少2日常拜访制度建立专区专人制度每月或每季度例行走访工作内容收集项目信息并跟踪直至成交向家装渠道介绍促销活动等信息，邀请参加收集所属区域内家装公司或优秀设计师的信息听取家装渠道的合理化建议，改进自身的售前、售中、售后服务3多维度沟通电话沟通重点设计师每周至少电话一次每次实地走访前，电话预约短信沟通生活提醒性短信节日祝福短信实地拜访例行拜访专项拜访活动邀约品牌活动邀约参加娱乐休闲活动邀约专业沙龙等邀约QQ在QQ上把所有设计师设立一个单独的类别上网的时候可以与他们多聊聊天空间多踩踩微信微信问候聊天关注点赞、评语段子等分享与转发自身品牌活动、新品晒图4新品推荐制度使其快速了解新品，提高新品成功率，在对手抄袭之前赢得市场先机工作内容上门介绍：一有新产品，应立即上门派送新产品资料并对新产品进行介绍推介会：通过茶话会、沙龙等形式，进行新品推介5物料配送制度根据不同档次和成单量采取不同执行差异化配送，以避免造成浪费，节省成本工作内容重点客户：豪华配置优质客户：高等配置一般设计师个人：标配或低等配置6礼品派发制度根据贡献程度派发公关礼品。工作内容日常礼品：日常必需耐用品（鼠标垫、笔筒等），务必印有品牌标志合作单位庆典活动：赠送礼篮合作单位和个人获奖：赠送礼篮7俱乐部积分成立设计师俱乐部向成员发放会员卡限制会员卡派发的标准，保证会员卡的价值对于设计师采用积分制（可考虑100元销售额计1分）积分可享受不同的季度或年度返利（兑现后清零）8老板负责制度老板必须对重点家装公司和设计师做定期与不定期拜访工作内容表达重视加深情感诊断重要家装伙伴业绩下降原因，并沟通对策重要信息沟通征询建议关于家装渠道相关费用的管理渠道费用管理指南1返点支付原则：按时、及时流程：经办人—会计审核—直接上级主管审核—总经理复核2费用支出业务招待费：单次支出和月度总支出必须明确规定限额，高出多少额度后必须经过指定人员审批（根据额度不同，可以是主管，也可以是总经理），未经同意，不予报销。且招待费用的报销，需有票据和宴请照片。广告费：对于家装公司以要求活动赞助等名义的礼品、广告支持，按照突出效果、注重节俭的原则处理，对于家装公司可能主张的广告摊销要格外谨慎。开票：对于渠道伙伴需要开具发票的情况，应在报价预算中留出余量，并在谈判时和协议上予以明确。3成本控制总成本控制：如以上个月销售额度的一定点数作为总的渠道公关维护成本分成本控制：如礼品可实行定量供应和有账可查，宴请活动费用按照标准，先通报后执行风险成本控制：集体旅游等高风险项目可委托第三方执行转嫁风险；财务账簿及返点账簿等严格保密财务管理：对于中小经销商而言，宜执行一支笔的财务管控办法，哪怕一分钱也由老板或老板娘确认后执行，具体采购可由老板或老板娘负责关注合作伙伴的变化家装渠道异动变化跟踪1及时更新家装档案资料2高度关注业绩变化3高度关注人事（尤其是相关负责人）的变动4高度关注财务情况（如果是家装公司代结算）5其它可能影响合作和销售的变化因素家装渠道部的职责职责说明1整体上对家装渠道的业绩负责2负责家装渠道合作伙伴的调研、开发与维护3获取家装渠道合作伙伴的项目信息，并跟进介入4对销售数据进行及时收集、整理和分析5制定家装渠道合理的促销方案6对竞争品牌操作手段及政策进行及时了解7负责将产品资料更新、合作政策更新即时通知渠道伙伴8对家装公司材料员、设计师、监理等做好产品推介及培训9及时发现在家装渠道销售中存在的问题，并提出处理方案10制定与家装渠道的联合推广展示方案11组织与设计师进行餐饮、娱乐、体育等联谊活动12参加家装公司的吹风会、培训会、材料商会议等家装渠道工作目标与方法说明1确定工作目标开发渠道合作伙伴拿项目信息、做跟踪、成交2确定工作方法开发阶段：陌生拜访、中间人介绍等运维阶段：区别对待、实地拜访、活动邀约、礼品派送、巧借高层施压等执行效果总结提升3效果总结奖惩兑现工作改善4六张表管控目标完成进度表拜访记录表顾客信息备案表顾客备案跟进记录表工作日志周与月述职报告家装业务员的红线及处理主要问题说明1向外飞单表现：向目标顾客推介竞品品牌处理：立即开除，并扣除当月所有薪资奖金，并向其下家用人单位寄送评价函应对：激励机制合理，红线制度建设2内外窜通表现：与设计师勾结，合伙骗取返利处理：立即开除，并扣除当月所有薪资奖金应对：返利项目必须为家装公司合同项目或设计师操盘项目3内部窜通表现：家装业务员与小区推广员窜通、小区推广员与门店导购员窜通，合伙骗取提点处理：立即开除，并扣除当月所有薪资奖金，并向其下家用人单位寄送评价函应对：以谁先备案详细顾客信息为准，且家装渠道和小区渠道的业务员的提成此消彼长；定向小区有效，且必须提供比门店更详尽的顾客信息

酒类连锁专卖：自杀生，他杀死

3、三大支柱体系

接着，是人力资源长期工程的“三大支柱”，它涵盖了人力资源的职责范围、专业模块，包括人才供应、人才发展、人才激励。（1）人才供应包括人才标准、用工模式、战略人才引进清单、社会招聘/校园招聘、招聘渠道、人才库/人才资源池、人力预算与编制管理等。（2）人才发展俗称TDLD（TalentDevelopment&LearningDevelopment，人才发展和学习发展），包括：新员工培训、应届生发展/管培生计划、专业/管理培训、职位职级体系、任职资格管理、人才梯队建设、员工绩效提升、人才盘点、人才优化与退出等。（3）人才激励即传统的薪酬福利相关内容，不过激励不仅仅包括物质的，也包括非物质的，激励的形式与内容应更加多元化。具体包括：薪酬竞争力分析、职级薪酬体系、薪酬结构/激励组合、非物质激励/荣誉激励、长期激励、项目激励、晋升管理等。

股份公司和经济危机

17世纪，荷兰人突然不可救药地迷恋上了郁金香——有如中国大陆上世纪90年代迷恋君子兰一样。不一样的是，荷兰人有上市公司这个大杀器。1636年，郁金香在阿姆斯特丹及鹿特丹证券交易所上市，所有人为郁金香股票陷入疯狂。不仅如此，疯狂的荷兰人居然创造出来“期货选择权”，不但买卖现有的郁金香球茎，而且还要买卖1637年未上市的球茎，甚至推出杠杆允许买空卖空！于是，一株名贵的郁金香球茎“奥古斯都”的价格被推高到了6700荷兰盾（Gulden），要知道，普通荷兰人年收入只有150荷兰盾，一株球茎相当于普通荷兰人45年的工资！足以换取阿姆斯特丹运河边上的一栋豪宅（相当于北京城东三环的一套大宅）。1637年2月，郁金香股票泡沫骤然破灭，民众信心受到极大打，雄霸天下的“海上马车夫”荷兰为此遭受重创。1720年，英国的南海公司（theSouth-Seacompanyevent）通过定向发行新股的方式收购英国国债，在此之前，英国王室为战争导致的3000万英镑的债务头疼不已，经过多方协调操作，采用“债转股”的方式，将债权人的国债票据转化为南海公司的股权，同时授予南海公司以南美洲的特许贸易经营权，让债权人有了获取更高收益的期望——这笔金融运作放在今天也是可圈可点。问题在于，贪婪的南海公司经营者为了拉高股价，推出了认购证这样的金融杠杆，假如一只股票面值100英镑，购买认购权证只需要支付1英镑，之后在一段时间内交足就可以。股票的认购权同时也能够随意出售——这就相当于100倍的金融杠杆。在南海公司开发南美洲贸易前景的刺激下，确切地说，是在不切实际的发财梦想刺激和经营者后台运作的推手下，股民开始疯狂操作，直至泡沫破碎。这些股民中，就有伟大的物理学家牛顿（IsaacNewton），据说他第一次入场就赚了5000英镑，但第二次则大亏了20000英镑，这相当于牛顿在皇家铸币局10年的工资，他哀叹道：“我能算准天体的运行，却无法预测人类的疯狂。”英国南海公司和法国密西西比公司股票的相继崩盘让英法政府上下谈股色变，在之后的100多年中，几乎没有新的股份公司获得批准。这也是美国成长和崛起如此顺利的原因之一。从1636年到2008年，股份有限责任公司带来的泡沫和问题一次又一次冲击人类社会，使得政府的各类监管越来越严格，不过，股份公司制度的本质并无变化、一直延续至今。

四级文件××-04-003目标推移图

目标推移图

第二节赫伯特·西蒙

赫伯特·西蒙（HerbertA.Simon，1916-2001年），美国管理学家、社会科学家，经济组织决策管理大师。先后在加利福尼亚大学、伊利诺工业大学和卡内基梅隆大学任计算机科学与心理学教授，曾担任企业界和官方的多种顾问。他倡导的决策理论，是以社会系统理论为基础，吸收古典管理理论、行为科学、计算机科学等内容发展起来的一门边缘学科。由于他在决策理论研究方面的突出贡献，被授予1978年度第十届诺贝尔经济学奖。巴纳德提出了组织均衡的概念。西蒙则认为保持组织均衡取决于组织中的决策行为，这种决策行为会同时满足组织和个人的目的。但如何在实现个人目的基础上，组织成员按照组织目的进行决策，做出行动，达成组织目的与个人目的的内在统一，是一个难点，其关键在于管理。这个难点总结为一句话：组织全体成员如何确立并实现共同的目标。确立并实现共同的目标，有效地将组织整体的力量配置在全体组织成员选择的共同目标上，这是一件很困难的事情。因为人们决策有两种前提：价值前提和事实前提。价值前提是以“价值”为判断标准，让人们得出值或不值的判断；事实前提是以“事实”为判断标准，得出对或不对的结论。但是对有关“企业前途和命运的整体目标”做出选择时，只能基于价值前提，而无法基于事实前提，因为面向未来的决策，事实并不存在。如舒马赫（E.F.Schumacher）所说：“凡是能避开人类自由介入的事物，像星球的运动，都是可以预测的；而凡是不能避开人类自由介入的事物则是不可预测的。”共同的目标需要共同的决策前提，而组织中的每个成员有着各自的价值立场，所以需要共同决策的“价值前提”，做出共同的目标选择，并愿意为共同目标做出承诺和贡献。离开了共同的“价值前提”，组织成员无法达成共识，无法真心实意承诺为共同目标作贡献，组织随之失去力量，表现为管理的脆弱。建立共同“价值前提”需要时间和过程，需要管理者和管理行为的介入，才能逐渐培育出共同决策的“价值前提”，使一个组织形成真正的内在力量。后来，人们把“价值前提”转化为“核心价值观”和“企业文化”的概念。总之，决策过程合理性的关键在于管理行为。所以，西蒙实际上继续了巴纳德的命题，对其进行了更深入地研究，并因为决策理论，获得诺贝尔经济学奖。值得关注的是，西蒙强调了价值观的重要性。价值观往往是内涵的假设系统，平时价值观含而不露，经历冲突才会加深或者真正地暴露出来。

凉茶后来者对王老吉的进攻

第一轮：春和堂的进攻第一个勇敢地向红罐王老吉发起正面阵地战进攻的，是黄色包装的春和堂。渠道始终是饮料企业的生命线，可以说，得渠道者可得半分天下。但渠道客户多半出身代理商，缺乏整合营销能力，消费者研究不足是导致这类产品没落的主要原因。春和堂依靠其多年经营饮料及酒类产品建立的成熟渠道体系，迅速打开销售网络。春和堂的老板与加多宝老板有着很深的渊源，而且加多宝的前身亦是代理起家，可以说春和堂老板是看着红罐王老吉被加多宝企业一步步做大的。本来，春和堂是很有机会成为行业老二的，事实上其在第二的位置上也待了一段时间。可惜，用阵地战的模式向行业老大进攻，悲剧总是同样上演。早在2004年王老吉开始销量增长，渠道经销商普遍开始看好凉茶饮料市场时，春和堂就以仅次于王老吉的推广力度，采取高举高打和人海战术进行阵地战市场进攻。春和堂认为王老吉的弱点在于无药味，想以“正统的凉茶，药性实在”来差异化诉求，立足为真正的凉茶。然而，消费者对其略苦的“正统的凉茶”口味并不买账，加之其后来打造“健健康康，春和堂”的品牌定位与消费者心智一点都不着边际。春和堂在初期获得了众多眼红的经销商追捧——很多以前轻视王老吉而痛失经销权的经销商，将美丽的发财愿望寄托在第二品牌“春和堂”上。春和堂在新品推广初期如入无人之境，风光无限，渠道上不断攻城掠地。但是，上市半年春和堂就在疯狂膨胀中陷入了“渠道大量压货—回转困难—为业绩加大渠道促销—再压货—渠道杀价—产品价格崩盘—渠道无利润—渠道商最后拒绝进货和销售”的恶性循环中。综合来看，春和堂的问题有三点：第一，产品定位模糊，未能真正找到王老吉的对立面。颜色虽然有对立，但是在品牌定位和广告诉求上无实质性的对立。这一点，后期的万吉乐则真正的做到了跟王老吉“势不两立”。第二，品牌运作混乱，这也是代理商出身的企业做产品的弊病，重销售、轻市场，会渠道压货，不会终端动销。第三，销售管理粗放，对市场的销量期望值过高。做市场销量不能只靠豪气，初期渠道招商的成功并不能说明产品真正立足，粗放式的管理在市场遇到阻力时必然会混乱。春和堂目前退守广西和广东的部分二三线市场，还有点销量，只是想卷土重来争取老二的希望越来越渺茫了，几乎是“impossiblemission”（不可能的任务）——和其正、广药王老吉的销量已经是春和堂的数十倍甚至上百倍了。另外需要补充一点，在春和堂之前，二十四味凉茶几乎和王老吉同时起步。二十四味凉茶也是少数几个能盈利的凉茶品牌，当然，这跟它本身能帮其他企业贴牌生产、自有产品多、费用分摊小也有关系。很早以前，二十四味凉茶的母公司一直帮王老吉做代工生产。后来，红罐王老吉和二十四味为了包装打了一场官司。二十四味输掉之后，元气大伤，母公司也就没有加大市场费用的投入了，但是其直到今天，在广东市场都有一定的销量。第二轮：各大药企的进攻与代理商出身的春和堂蛮干形成鲜明对比的，是具有较强品牌运作能力和营销经验的药企，但多半也都是聪明反被聪明误，大企业犯大错误！第二轮勇敢（或者说鲁莽更适合）地进行阵地战进攻、大胆冲锋的是以各大药企为背景的企业。前面曾举了上清饮（上市公司香雪制药旗下品牌）的案例，包括潘高寿、念慈庵、三九下火王、星群夏商菊、万吉乐等，基本如出一辙，都是标准的阵地战进攻方式，用王老吉最熟悉的方式作战，产品一来就主推罐装，推广先猛轰电视和户外广告。我们常常在户外看见这些企业铺天盖地的广告，在终端却迟迟不见产品踪迹。空中的轰炸效果也落不到地面，这导致广告资源绝大部分都打了水漂，品牌并没有被消费者真正接受，不由令人替这些企业痛惜费用。最让人无法理解的是，这些企业的很多罐装产品零售价居然一上市都比王老吉贵，而且随后也没有把价格调低，完全一副自信十足的样子。当然，某些品牌的营销方式还是有一些亮点的。比如白云山凉茶（属于白云山药业），后来主攻500毫升的瓶装和250的纸盒，并收到了一定效果，使得市场缓慢增长。不过，“凉茶有果味”这个广告诉求实在是反面教材，甚至不如“熬夜，就喝白云山凉茶”的原广告语和品牌定位有力度。邓老凉茶（属于养和医药，新南方集团旗下）的品牌包装设计和定位，广告语都非常有差异化——“现代凉茶，去火不伤身”，只是价格贵了点，而且味道是凉茶中最苦的。当然，邓老的功效也是最明显的。可惜，凉茶战是心智之战，邓老凉茶的功效虽然是最好的，但大多消费者并不需要可以治病的凉茶。而邓老的最大忌在于没有真正的聚焦点，两线作战，罐装挑战王老吉，凉茶铺挑战黄振龙，虽然凭借新南方集团朱氏家族的财力支持，有段时间两者都做到了前三名的位置，但那也只是昙花一现。制约邓老凉茶未来发展的主要障碍是家族治理与职业经理人的关系问题。另外，广东医药集团和广东粮食集团联手推出的本草蜜凉茶，用的是绿色的包装，主打500毫升和1.5升的瓶装，比较有差异化。企业也知道自身实力和经验跟行业巨头相比还是不足，放弃了常见的高举高打策略，开辟农村包围城市，开打游击战。虽然销量不高，但至少能够一定幅度降低亏损额，也不容易了。假如和其正之后没有出瓶装，广粮的本草蜜凉茶还可以多存活几年。诚然，企业在进入凉茶市场时都想做出完整的品牌规划，想走差异化路线。但也正是这种假差异化害苦了很多企业。这些产品在消费者看来，依然是第二个王老吉。试问，同类的产品（消费者会想：难道你们不是凉茶？）、同样的价格（很多产品反而更贵），消费者在尝试新产品之后的下一次购买行为自然又习惯性地回到王老吉上了。第三轮：和其正、顺牌、黄振龙的进攻凉茶大战跟可乐大战太相似了……对于结果我们甚至都没有兴趣去预测。在第三轮大战之前，虽然达利（和其正背后的母集团）、瑞年国际（顺牌凉茶背后的母集团）这些企业已经明知凉茶战场上尸横遍野、血流成河、白骨累累，但仍然趋之若鹜。团队无疑是营销战的关键力量。在战场上为祖国存亡而拼杀的战士和为谋求生活费而打仗的雇佣兵，对待战争的态度是截然不同的。在营销战中，职业经理人和职业操盘手像极了战士和雇佣兵的关系。而在凉茶市场上，一群看上去似乎富有经验的操盘手大行其道，很多企业正是被他们华丽的履历和针对性极强的谈吐所折服，在创业期都去学习王老吉成熟时期的高举高打的阵地战营销模式，费用很大、效果很小、教训很惨。达利的和其正、瑞年国际的顺牌凉茶也是被同类型的营销战思维所影响的，营销作战一上来也是标准的正面进攻，大打阵地战。顺牌的产品线一开始设计得比较长，各种包装规格都有，可是这个阶段，丰富的产品线对于市场已经不算差异化，反而不够聚焦、缺乏吸引力。高举高打的策略，注定渠道缺乏利润，自然也就没有动力推广新品了。黄振龙虽是凉茶铺经营的第一名，在推出了包装和口感都颇具差异化的黄色罐装凉茶后原本是相当具有威胁性的，可惜黄振龙的团队只懂凉茶铺经营，不谙真正饮料行业的奥秘，其运作状况亦是差强人意。红罐王老吉神话产生的同时，也造就了与王老吉相关的许多从业人员的个人增值。加多宝企业已然成为了凉茶人才的黄埔军校。很多企业对加多宝企业的人才，尤其是营销人员，大有渴求之势。但他们却有所不知，即便是成功的团队，也是鱼龙混杂。目前，真正加多宝企业的核心高管团队无疑非常稳定。而各跟风企业所能挖角的非核心层营销人员，若以区域的经验来管理全盘，犹如普通人走钢丝，危险之极！第四轮：可口可乐、百事可乐的进攻在可口可乐、百事可乐开展进攻之初，或许大家都认为唯有这一轮的凉茶战争才是真正高手之间的华山论剑。可是，可口可乐和百事可乐都辜负了大家的期望，它们在凉茶新品的进攻上乏善可陈。论推广力度，两乐还不如和其正、霸王凉茶，甚至也不如顺牌凉茶。当然，也许这正是两乐谨慎的表现，不盲目乐观自信，而是小心翼翼的试探。可口可乐的健康工房、百事可乐的草本乐，都犯了很奇怪的错误。首先是缺乏一个能打动消费者的品牌定位，品牌包装上想传递的信息过多、过乱；其次是营销作战模式摇摆不定，既不像小规模的游击战，也看不出是打阵地战；第三是大企业病，新品牌的决策比较依赖广告公司、品牌顾问公司等外脑，缺乏有独立创新精神的新品牌上市项目负责人。两乐等国际巨头，必然不会放弃凉茶这个大市场。虽然可口可乐已经在健康工房上交了学费，但其野心仍然未死，蓄势待发。百事可乐在草本乐的推广上也是出师未捷身先死，在康师傅收购百事可乐大陆业务之后两三年之内，应该不会再轻易推出凉茶新品了。事实上，两乐这种国际巨头最擅长的是打阵地战，正面进攻。这正是品类领导者最喜欢的营销战方式。用阵地战正面进攻，失败的概率将会非常高。因此在凉茶品类上，无论是可口可乐、百事可乐，还是日本的饮料三巨头：三得利、朝日、麒麟，又或是韩国饮料第一品牌：乐天七星，都无法令加多宝和王老吉真正担忧。试想一下，在消费者心智中，凉茶代表什么？凉茶是跟什么联系在一起的？可口可乐的凉茶会比王老吉更好，你信吗？除非可口可乐收购邓老凉茶、黄振龙、宝庆堂这些二线品牌来竞争，加多宝和王老吉才会开始有点着急“上火”吧。不过多年来，可口可乐和百事可乐一直在进行草本植物饮料的研发。凉茶其实不算是个大品类，草本植物饮料才是将来最大的一个饮料品类。而这也是中国饮料能够走向世界的根据地品类。其实，王老吉最早的英文翻译名称便是herbaltea（草药茶）。作者时常与业内人士谈起王老吉的品类方向问题，也与凉茶众多企业相关高层做过深入沟通，常谈论到如何参与整个饮料市场竞争的话题。在这个问题上，企业对凉茶品类、草本植物饮料未来发展趋势的判断是制定策略的关键。预测这一战的结果，或许是多赢——多方一起来把凉茶市场做大，最后把草本饮料推向全球。在未来，凉茶业或许将会面对可口可乐、百事可乐、三得利、朝日、麒麟、乐天七星、达能、雀巢的阻击，而究竟是谁能率先迈出国际化的脚步，打赢这一仗呢？是加多宝、还是广药的王老吉、又或是达利的和其正？我们不得而知但这一战无疑是中国凉茶品牌和企业冲出亚洲走向世界的一战，也必将会更加惊心动魄。第五轮：霸王凉茶的失败VS和其正的成功霸王凉茶虽然有部分吸取上述失败企业的教训，在出新品前请了策划公司来帮忙出谋划策，但是其CEO万玉华和董事长陈启源都过于自信，认为霸王品牌的“中草药文化”品牌核心价值能够顺利延伸到霸王凉茶上。加上当时霸王集团刚在香港的股票市场上市不久，资金充裕。万玉华更是雄心壮志，直接亲自操盘霸王凉茶项目，连项目的总经理和品牌经理都没有招到的情况下，冒然全面出击——全国招商、全渠道铺货、全方位广告投入，又是标准的阵地战进攻。其实，霸王集团刚提出想上马凉茶项目时，企业内部外部都是一片反对之声。内部的元老们从霸王集团的实际资源、人才储备、决策层精力有限等角度出发考虑，建议最好暂时不上这个项目，先做好其他的日化行业内的品牌延伸产品。而外部的众多广告人、策划人、教授们则从品牌定位、多元化战略角度，认为霸王的多元化和品牌延伸失败的概率非常大。这样的建言无疑是中肯的。反观和其正，当年其一开始就请陈道明做代言人，主推罐装凉茶，广告诉求“和文化”，全国招商，大规模的投放广告，标准的阵地战进攻方式，结果自然是惨败。然而在阵地战进攻失败之后，和其正反思己过，吸取之前的经验教训，及时推出了600毫升、1500毫升的瓶装凉茶。这些产品跟王老吉的罐装形成了差异化，而且渠道环节的利润更高，消费者买瓶装，喝不完可以继续盖上瓶盖，随身携带，性价比也更高。同样的零售价，几乎多了一倍的容量。这跟当年百事可乐的“同样价钱、两倍可乐”的低价侧翼进攻案例非常像。在广告上，和其正也及时抛弃了华而不实的和文化策略，推出了两个版本，一个是“大瓶更尽兴”的广告诉求，另一个是“中国凉茶和其正”，避免了跟随策略。“中国凉茶和其正”这句广告语甚至直接和王老吉抢夺消费者心智中的凉茶品类代表，反而获得成功，这都是典型侧翼进攻的运动战营销方式。

一、中国企业成长导航（上）

施炜企业成长是企业做大做强的过程。在艰辛的航程中，企业通常需经历若干成长阶段。管理学界对企业成长阶段的划分，比较著名的有葛雷纳的“五阶段”模型、爱迪斯的“企业生命周期”理论等，杨杜教授也对企业成长的内在机理做过深入的研究。我们《中国企业成长导航》项目，旨在为企业成长提供管理解决方案，亦需从动态角度提出一个基于中国企业实践、适用面广、解释力强的成长阶段模型。这样的理论建构，有利于我们分析、判断企业成长过程中所处的阶段，以及各阶段典型的、共性的特征和问题，有利于我们提出有针对性的对策和方法，动态地进行成长导航。构建中国企业成长阶段划分模型，我们找出了4个基本变量：一是时间，即成长模型中的时间轴，对企业组织而言，它有起点但无终点，意味着企业成长是永无止境的航程（当然，不断有企业在不同的航段上退出或消亡）；二是绩效，即衡量企业成长的指标，即成长模型中的纵轴，它可以是销售及利润规模，也可以是资产规模，还可以是数字化指标背后的企业能力（这个只能定性评价）和优势；第三、第四个变量都蕴含在企业成长的动态曲线中。按照我们对企业成长的理解，影响和决定企业成长的因素主要有两个：一是战略，即成长的方向、方式和路径，也就是如何成长。在本模型中，我们主要描绘和分析不同阶段的成长特征和成长的驱动因素（或称作“关键变量”），我们对成长阶段的划分和命名就是按照其若干成长特征中最主要、最鲜明的特征做出的；二是组织，即成长的支撑和平台，具体内容包括组织的形态、架构、管控方式等，它们都属于“管理”的范畴（而战略则属于“经营”的范畴）。在战略和组织两个变量中，我们依据“战略决定组织”“经营牵引管理”的原则。按照成长特征，我们把中国企业的成长过程分为5个阶段：一是创业阶段；二是机会成长阶段；三是系统成长阶段；四是分蘖成长阶段；五是整合成长阶段。除了企业成长之初的“创业阶段”和二次创业、重启战略成长的非封闭的最后阶段（“整合成长”），其余3个阶段企业都会产生、积累大量的管理问题，因此需进行“管理整合”。有些优秀企业边成长边整合，也就是人们平时所说的“边开车，边修车”；但对于更多的企业来说，在快速成长的时候通常是顾不上解决管理问题的，一些管理问题在企业高歌前行时也暴露不出来，或不能充分暴露出来，只有当成长停滞、增长乏力时，才会发现问题积累既深且久，不着手处理和解决就无法迈上新的航程，甚至有可能退出。因此，在每一个成长阶段的后期通常会进入“管理整合”状态，整合成功了，企业成长曲线会重新抬起头奔向下一阶段。基于以上分析，对应于企业成长的中间3个阶段，分别有3个不同主题的“管理整合”：一次整合，职能发育；二次整合，体制调整；三次整合，战略重构。需要说明的是，无论是“边开车边修车”，还是“车歇了，再修车”，都不会影响“管理整合”的存在和在理论上单独分析的逻辑合理性。对于每个成长阶段（尤其中间3个阶段），我们分析的基本逻辑是：成长特征——关键驱动因素和行为——管理特征——管理中存在的问题——管理整合——管理整合中的问题——如何解决整合中的问题。除了前两者属于战略层面，其余均属于组织层面。将5个阶段连贯起来看，彼此之间是有逻辑联系的：前面阶段是后面阶段的准备和铺垫，既提供了新阶段的“种子”、条件和基础，又消除了妨碍进一步成长的积弊和障碍；也就是说，后一个成长阶段是前一个阶段组织变革和管理整合的产物。当然，一些企业的成长是一条连续曲线，各个成长阶段的区分不是很明显和清晰，也并非所有企业都会完整地经历这5个阶段，提前退场的、浓缩的、跨越的情形都会存在。我们这是针对典型成长情境的分析，并不能囊括所有企业的成长实践和例证。（一）创业阶段这是一段充满不确定的航程，时刻面临生死考验。绝大多数企业在这一阶段“出师未捷”。企业这一阶段的成长特征是：第一，创意驱动和牵引。创业者创意的本质是对市场需求的假设，对竞争环境的假设，对顾客价值以及顾客价值创造方式的假设，以及对自身及团队能力、资源的假设。创意或许来自于模仿，或许来自于移植，或许来自于前瞻和洞察，甚至来自于异想天开。第二，商业模式试验和产品试错。任何一个创业设想，其主要内容是商业模式的设计。其可不可行，与现实情境和条件是否吻合，逻辑是否坚实可靠，都需经由实践检验。商业模式的核心是为顾客创造的价值（以产品或服务为载体）。它们是否真的为顾客所需，是否真正契合顾客的认知和情感，都需进行市场测试。这种测试不是简单的数据调查，而是不断试错，即将产品推向市场后，根据反馈不断改进，错了再试，直至逼近、抵达理想的状态。第三，资源和能力的检验。创业之初，通常对商业模式落地、产品（服务）价值实现以及项目推进过程中的困难以及所需资源估计不足，而对自身（创业者及创业团队）的能力估计过高。因此，在创业阶段，需对资源和能力进行检验，动态地完善、弥补和增添。创业期企业的基本目标是“活下来”。存在问题及主要风险，从战略角度看，主要是两个：一是商业模式不成立或不完全成立，产品（服务）市场试验失败；二是资源和能力不足，尤其是“浅钱袋”的制约。因此，关键要素或关键行为则是商业模式的打磨、改进和证实，资源的储备、扩充，以及团队的优化。雷军曾言，互联网时代，创业企业要有花不完的钱。只有资源充裕，才有可能为商业模式的试验、调整提供较大的回旋余地，才有可能延长创业时间，实现“以时间换空间”。创业期企业的管理问题相对少一些。一方面是因为团队人员规模小，组织复杂度低，另一方面是因为团队有激情、有冲动（这是所谓的“去KPI”“去流程”的背景）。但导致创业失败的内在问题，最主要的是核心团队的磨合。很多创业企业都上演了从“中国合伙人”到“中国散伙人”的悲剧。而这背后又有两方面的原因：一是创业时凭感性认识人、理解人，理性不足，未能事先严格、细致讨论确定合作规则，尤其是对权力边界、责任边界和利益边界的划分。其结果是，遇到困难时，不能同舟共济，稍有利益时，为一些小利益而相互猜疑甚至反目成仇；二是未确立核心团队共同遵守的核心价值观，未能有效地构建团队文化基因。核心团队成员基本价值观不一致，不仅增加合作过程中的沟通成本和协同成本，而且会导致企业的战略方向、基本组织规则上的分歧，使合作无法持续。因此，在创业阶段，“契约”和“文化”（心理契约）是管理的关键所在。需要指出的是，由于创业期企业的目标是“生存第一”，那就很可能为了生存而忽略了手段、途径的合理性、合法性。一些创业企业为了原始积累，把道德底线拉得过低，甚至违法经营，那就很有可能遭遇“颠覆性”风险。近年来，在互联网和“第三次工业革命”的时代背景下，全球主要经济体创业活动方兴未艾、蔚然成风。由于资本（天使投资、风险投资等）提前、深度介入，使创业企业的资源条件和内部治理都有了很大改善，使创业企业的战略图景及商业模式更加清晰和可行（众筹和孵化），使创业的成功率提高了，但也使创业的门槛抬升了。理论界针对创业活动，也提出了一些新的战略主张，例如《精益创业》理论（埃里克·莱斯），提出创业的3大工具：“最小可用品”“客户反馈”“快速迭代”；《从0到1》创业理论（彼得·蒂尔），强调创业企业需在细分领域内构建垄断性优势。雷军创办的小米的成功，提供了现代“压强式”创业的典范：在一个大市场内，整合优秀团队和多种资源，构建创新性的商业模式，并聚焦在关键竞争要素（“极致单品”，应用软件，粉丝社群）上，压强式突破，迅速形成竞争优势。（二）机会成长阶段恭喜你从创业阶段的九死一生中闯出来了。下一段航程，市场提供了良好的机遇，比起创业阶段，成长的确定性大大提高了。在这一阶段，商业模式已经确立并基本稳定，增长的路径也清晰可辨，只要不犯常识性、基础性错误，通常都会获得巨大的收获。1.企业这一阶段的成长特征第一，基于关键机遇的成长。关键机遇可能是进入了成长期而持续、快速增长（如近10年来的房地产以及相关产业）的某一种需求，可能是有望与之建立关系的优质大客户（如中国移动、中国电信、中国联通3巨头之于华为），可能是因竞争结构变化、竞争者退出而出现的市场空间（如谷歌退出中国市场后百度所遭遇的市场环境），等等。总之，企业站在了风口上，只是风量大小不一而已。第二，营销拉动。面对市场机遇，许多白手起家的中国企业，没有什么技术基础，很难以产品（服务）的技术优势赢得市场份额，只能通过营销创新和营销运作将外部市场资源转化为收入及盈利；以营销环节为先导，拉动研发和制造环节的发育，从而构建整个价值链。以消费品为例，国内企业的营销经验不外3个：一是“概念化”的产品价值；二是突破顾客认知障碍的强势传播；三是渠道模式创新（包括采用电商模式）和垂直渠道体系（专卖店、专区等）的构建和掌控。到了互联网时代，可以再加上一条，基于社交网络的营销。第三，规模化产能保证。通过营销打开市场后，企业的一个重要任务是产能（或供给能力）建设。我国改革开放以来，众多行业都属于新兴行业，无大量的存量资产可以激活利用，因此生产外包的“轻资产”模式走不通（目前，国内普遍产能过剩，“轻资产”模式有了可能性）。同时，由于市场机遇非常诱人，企业不愿意因供应链（包括企业内部生产链）问题影响快速成长，也不愿意丢失来自制造环节的附加值，因此倾向于自建生产及供应体系。通过规模化生产，企业也获得了规模经济带来的利益。处于机会成长阶段的中国企业，常常有一个共同的经验：市场的机会来了，产能意味着收益。基于上面所讲的成长特征，处于机会成长阶段的企业，关键因素和关键行为，一是导入新的营销模式，采取有效的竞争策略。大海里鱼很多且在不断增加，关键就在于能否找到比竞争对手更好的作业方式和工具手段把鱼捞上来。二是产品（服务）的品质水准和性价比竞争力。上个世纪90年代，正是中国家电市场迅速膨胀之时，但许多“先行者”或因竞争策略失误，或因内部治理失范，或因产品品质不过关而倒下了，教训殊为深刻。处于机会成长阶段的企业，其基本目标是快速增长，其管理上必然是绩效导向。抓住机遇，迅速做大规模，使自身在行业和市场上的“位置”快速前移，超越众多的中小竞争对手，是这一阶段的主要战略任务。在“做大”与“做强”的平衡上，以“做大”为前提，即不“做大”就不可能“做强”。此阶段的核心团队，通常是一头狮子带领能力参差不齐的伙伴；在文化风格上则是强烈的英雄主义以及营销导向背景下的“草莽”作风；在管理体制上，创始人通常高度集权，事无巨细，均亲自掌控；在管理运行上，流程化、规范化程度低，“人治”色彩浓厚；在组织形态上，职能机构和专业支持平台缺乏，内部分工亦不十分严格，非正式沟通成为主流。饶有意味的是，由于企业创始人或领导人强势领导和管理，一些处于此阶段的企业，看上去很混乱，但经营效率并不低，有的时候还能收到“乱拳打死老师傅”的奇效。2.企业这一阶段风险和问题第一，在急切的业绩导向下，很容易滑向冒险主义。主要症状是资金杠杆率（负债率）过高，容易导致资金链断裂、产能膨胀过快，超越管理能力，以及给予渠道和内部营销组织任务压力过大，通常会导致市场行为扭曲，等等。第二，在浓缩式成长（“三步并作一步”）的情形下，制度、流程、规范等控制因素跟不上前行的步伐，往往会出现管理失控，如大面积的腐败、内部利益结构崩溃、团队大规模流失等。第三，在急于求成的指导思想下，为了业绩增长不择手段，恶性竞争，经常碰撞社会公德和法律的边线，最终因“野蛮生长”付出难以挽回的巨大代价。第四，由于高度集权，不仅会形成“家长型”的组织文化，抑制员工尤其是知识型员工的内在积极性以及能力发挥，而且在战略决策上“一言堂”，容易出现重大失误，更重要的是，妨碍管理者团队的培养。第五，企业领导人集权和专业职能发育不足相互作用、互为因果，影响产研销各环节、人财物各要素的效率、效能提升，使团队和能力基础薄弱的问题长期得不到解决。3.随后需要的管理整合上面这些风险和问题长期积累沉淀下来，终会或前或后在某个时点上使企业成长曲线出现拐点，从此时起，企业急需进行第一次管理整合。这次整合以职能发育为主题，以建立管理基础为主要内容，以提升专业能力为旨要，使企业从创始人或领导人“个人化”的状态，真正变为一个由众人纵横编织、相互协同的“组织”。本次管理整合的要点是：第一，健全组织架构，构建专业性的职能管理平台，完善决策支持和参谋体系，促进各项关键要素的生长、发育和积累，提升价值链各环节以及整体的运行效率。第二，与第一点相关联，开始系统导入管理体系，包括制度、流程、模拟以及方法工具，使组织运行走上有序、可控、规范的轨道，通过系统管理避免“翻车”风险。第三，重视组织建设，开始引进职业经理人，同时注重内生方式的人才培养（招录、使用大学生）。第四，形成企业领导团队“班子”，以“班长”（通常是企业创始人）为首，“班子”内部分工明确，各领其责。这时，企业决策机制和指挥、协调机制相应变得较为规范。这些举措，写在纸上一蹴而就，但在企业的现实操作中却殊为不易。相当多的企业就是没有通过这道坎儿，而止步于机会成长阶段。4.管理整合中容易出现的问题第一，引进的职业人水土不服。一拨儿又一拨儿来来走走，几番折腾，企业大伤元气，不仅打击了原有团队的积极性，也挫伤了企业创始人的信心和勇气。这里，既有“树”（外来职业经理人）的问题，也有“土”（企业的管理基础、文化特征以及组织氛围）的问题，还有双方的期望错位的问题（通常彼此的期望都过高或不准确）。对许多民营企业来说，不引进职业经理人未来发展无望，而引进则又缺乏人才识别、选择、使用、融合（或统称为驾驭）的能力，这几乎是个“死结”。第二，引入职业经理人，企业的利益格局和利益关系比以往复杂，内部的离心力增强，同时随着管理体系尤其是各项流程的导入，企业的运行效率不仅没有提高反而显著下降。这必然会增添企业创始人及管理团队对管理整合的疑虑。第三，更深层的问题是，原先内部统一性强、自洽程度高（自圆其说）的企业文化发生稀释和变异，旧的价值理念未褪去，新的价值理念未建立起来，这种“中间状态”会影响企业的思想统一和行动统一。组织中的任何一种声音，都会找到反驳的理由和依据，不排除少数外部引进人员用貌似先进的文化理念包装、掩饰自己（一些“质朴少文”的企业创始人无法识别，甚至附庸风雅地附和），当然也有可能是企业老的组织文化拖住了新的先进企业文化导入的后腿。5解决本次管理整合中的问题第一，企业创始人或领导人要有危机感、紧迫感，要有变革的决心，同时有清晰、明确、合适的价值观体系，遇到阻力不动摇。第二，企业创始人或领导人要提升自身驾驭管理变革以及识别人才的领导力，并找到合适的方法。第三，明确人力资源管理尤其是干部和专业人才队伍管理的基本政策，在较短的时间里建立人力资源及干部、专业人员管理体系（包括标准、制度、流程、模板、工具、方法等在内），为培养人才、提升能力构造机制，奠定基础。同时也借此梳理企业文化，并融入人力资源管理体系之中。第四，借助本次管理整合，基本建立符合企业未来发展要求的治理结构，即通过顶层设计解决企业长治久安的根本性、基础性问题，这里包括股东会、董事会和管理层的责任、权限配置，董事会、监事会以及管理层运行规则、决策机制等。

练习4-7：以下的情境里，他们最有可能采取的行动是什么？

1. 公司一年一度的新员工培训，讲师给大家一分钟相互认识，变色龙会（）A．拿起笔，只告诉同桌自己的名字B．看情况，如果有人问自己就回答C．站起来，热情的和周围的人自我介绍D．低下头，默默地翻阅手中的培训材料2. 半年度的绩效反馈开始了，需要和每个下属沟通他这半年的表现，专家会（）A．仔细研究每位下属的绩效数据，琢磨如何引导他B．让下属先说自己的情况如何，再看情况而定C．回顾下属的绩效表现，斟酌用什么样的方式和他沟通D．看看人力资源部有什么要求，按要求快速完成3. 公司进行战略调整，估计会对现有产品线进行大瘦身，通才会（）A．看情况，打听瘦身原因，看周围的人什么反应B．无所谓，无论怎么瘦身该做的事情还是得做C．很担心，看瘦身会不会裁员，稳定下属的情绪D．很兴奋，研究瘦身之后自己工作会有哪些转变4. 公司准备实行绩效强制分布，大家议论纷纷，理想者会（）A．积极参与讨论，发表自己的观点B．漠不关心，反正不管如何分布自己都无所谓C．研究实行的原因，担心那些排名靠后者D．迅速接受，早就看不惯那些吃大锅饭的家伙了5. 在拜访客户时，客户对方案提出质疑，演示者会（）A．沉默良久，然后告诉客户这需要回去思考后再给出准确答复B．立刻辩解，针对客户的提出的质疑答复，驳得客户哑口无言C．马上道歉，承认是自己的错误，希望客户不要生气D．积极应对，巧妙避开最大的争议，缓和气氛后再说服客户6、部门召开头脑风暴，推广者会（）A．快速抛出自己的想法B．耐心听大家的发言C．自己先思索一会，想出一个不会被人质疑的创意E．看谁的发言最好，再对想法进行点评7、隔壁部门来了个新同事，实效者会（）A．完全不关心，自己做自己的事情B．和他打个招呼，混个脸熟C．主动去介绍自己，并给他介绍一下自己的部门E．和自己部门同事分享这个消息8、新加入的公司刚上了ERP系统，在原公司有过操作经验的辅导教练会（）A．默不做声，因为不肯定目前的ERP和原公司的是否相似B．立刻报名，主动承担起帮助大家熟悉该系统的工作C．先了解情况，如果自己能够操作，一定帮助大家学会D．看情况，如果有人问起再看看9、许多成员因为长期加班身体不适，导致项目进度滞后作为引导者（）A．主动分担工作，不管自己的工作负荷如何B．要求增派人手，调整后续的工作节奏C．鼓励大家加油，既然计划确定了要不折不扣执行D．显得无动于衷，默默完成自己手头的工作10、在绩效反馈中，面对连续两个季度绩效为的下属，创业家会（）A. 怀疑是不是计算错误，因为他平时还是蛮积极的B. 先做安抚，了解原因看是否需要进行培训C. 表示关心，反思是不是自己做得还不够好D. 确保下属是否已经尽全力努力工作，如果没有则会毫不留情的批评11、在部门业绩回顾会上，部门领导征求大家对于下一季度销售策略意见，传统者会（）A. 第一个发言，发表自己的思考，并保证自己的目标可以实现B. 默不做声，如果被问到，会委婉的表示需要会后思考清楚之后再回答C. 积极参与，对别人的说法做必要的补充D. 在听了很多发言之后阐述自己的想法，但尽量不引人注目12、公司需要开拓海外市场，组建筹备团队，倡导者会（）A. 仔细权衡，看是否值得去尝试B. 异常兴奋，想方设法加入C. 积极响应，并希望号召大家一起加入D. 无动于衷，不想离开现在的城市13、下属犯了一个错，建筑师会（）A．严厉的批评他，让他一定要把这个问题解决掉B．在上级面前帮他担下这个责任C．安慰他，并一起看看还有没有补救的机会D．帮他把这个问题解决掉14、和探索者一起谈论行业发展趋势，他会（）A．兴致勃勃，并提出一些创新的想法B．关心公司能不能跟不上行业前进的速度C．担心公司未来会发生动荡D．认为对方在很多方面想的不对15、自己正在做事，但是同事小王向自己请教一个问题，支持者会（）A．立马放下手头的工作帮助他B．让他10分钟后再来找自己C．询问他是什么方面的问题，再看要不要现在帮助他D．让他去找其他同事16、上级让做一份任务安排表，控制者会（）A．列出一些任务关键节点，细节方面到时再确定B．考虑所有可能的情况，每个细节都详细思考C．询问其他同事的安排后再开始写D．找一些类似的安排表，把相似内容直接替换

第二章产品策略

章前导语在营销组合中，产品是其他要素的基础，是最为重要的一项。调味品企业应该如何制定自己的产品策略，达到取胜的目的呢？本章分别站在制造商和经销商的两个角度来分析。制造商角度：产品要畅销，要在产品之中注入灵魂，没有独特的卖点，又怎么会畅销呢？经销商角度：通过品类的管理，来提升企业的利润，不做搬运工。

明主之为官职爵禄也，所以进贤材劝有功也。故曰：贤材者处厚禄任大官；功大者有尊爵受重赏。官贤者量其能，赋禄者称其功。是以贤者不诬能以事其主，有功者乐进其业，故事成功立，今则不然，不课贤不肖，不论有功劳，用诸候之重，听左右之谒，父兄大臣上请爵禄于上，而下卖之以收财利及以树私党。故财利多者买官以为贵，有左右之交者请谒以成重。功劳之臣不论，官职之迁失谬。是以吏偷官而外交，弃事而亲财。是以贤者懈怠而不劝，有功者隳而简其业，此亡国之风也。（出自《八奸》）最后，韩非分析了“八奸”的危害，他认为任能、赏能是强国之本，因为“八奸”的干扰，任能、赏能都变形了，这是亡国之风。韩非列出几个“八奸”干扰下的不良现象： 不课贤不肖，论有功劳，用诸侯之重（不考察贤与不肖，也不看功劳，只是用外部诸侯看重的人）。这就像现在公司招聘高管，认为在名企干过的、有人推荐的就一定是优秀人才，根本不去认真考察他的实际才能。 听左右之谒，父兄大臣上请爵禄于上，而下卖之以收财利及树私党（君主亲近的人在上面向君主请求爵禄，在下面贩卖获利或培植私党）。 财多者买官以为贵，有左右之交者请谒以成重（有钱的买官提高地位，有关系的靠请托成为有权势的人）。这种亡国风气的后果表现是： 吏偷官而外交，弃事而财亲（公务员玩忽职守而交接朋党，抛弃职事而追逐财利）。 贤者懈怠而不劝，有功者隳而简其业（有才能的人懈怠不上进，有功劳的人堕落而轻慢职务）。【评】：看韩非所列“八奸”，忽然想到儒家应该也是认可这“八奸”，但应对“八奸”的思路与措施应该大相径庭。很显然，韩非所列“八奸”事例中，都是臣下利用了君主的私欲，私欲蒙蔽了君主的睿智，所以才会被忽悠。法家解决问题的一贯思路是“制人”，就是让你不敢忽悠我，所以韩非的应对措施呈现为向外的、“制人”的特征。儒家解决问题的思路则是“修身”为先，即因为我没有私欲，你忽悠不了我，所以儒家的应对措施会呈现出内向的、克己的。实话实说，儒家解决“八奸”的思路应该是更彻底的，属于内科式方法的，但是，要修炼到如此程度其实相当不易，应该说多数君主做不到，也很难为多数君主所接受。法家解决“八奸”问题的思路是更容易短期见效的，但只是压制了问题，并未深度解决问题，但这个思路更容易上手，更容易为君主本人所接受。我想，儒法之别于此亦可窥豹一斑。

9.2.4并购谈判要点四：学会让下属去谈

【笔者谏言】一把手不要轻易出面，谈判的大部分过程让没有拍板权的下属和笔者去就好。有人担心这样会大大影响谈判效率，其实恰恰相反。举一个例子：三国演义中诸葛亮出使东吴时没有拍板的权力？孙权团队有没有拍板权？其中道理除了诸葛亮作为笔者的高超谈判技巧，也离不开另一个原因：诸葛亮只管和孙权团队谈判，而无论谈成什么结果，都需要鸿雁传书给刘备，刘备此时可以同意也可以不同意、可以执行也可以不执行、可以部分同意也可以打折扣。而孙权团队就不一样了，君臣齐上阵，答应下来的事情再反悔就显得气度不够，影响面子。这在并购谈判中也叫“有限授权方占据主动”，以“回去请示汇报”为由创造回旋的空间。此外，“让下属去谈”还有第二层含义：并购谈判中最忌讳老板亲力亲为谈细节。创业艰难，中国的企业家们很多是草根创业或者白手起家，比别人工作时间更长、执行力更强，更喜欢亲力亲为。老板们可能认为自己是最聪明的，因而最擅长谈生意、谈合作，自己直接上阵谈并购效果最好。其实不然，并购实在是太专业的事情，好比高尔夫球赛，职业选手和爱好者之间还是有很大差距的。如果老板亲自上阵谈细节，过于计较则让对方感觉格局太小；如果过于妥协则可能会给自己方带来很大的义务和责任。即便以“还要开董事会研究或者股东会开会讨论”为由自身换去回旋空间，只要老板在场，也容易给对方造成“这个人对董事会、股东会的影响力有限”的负面印象，对方甚至会怀疑老板是否是合适的谈判对象。所以，老板们还是在幕后听汇报比较好，象征性出席或者就关键问题内部形成一致意见后再出来拍板卖人情，显示其大度和包容，细节谈判还是交给专业团队吧。

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