第一轮： 春和堂的进攻

第一个勇敢地向红罐王老吉发起正面阵地战进攻的，是黄色包装的春和堂。

渠道始终是饮料企业的生命线，可以说，得渠道者可得半分天下。但渠道客户多半出身代理商，缺乏整合营销能力，消费者研究不足是导致这类产品没落的主要原因。

春和堂依靠其多年经营饮料及酒类产品建立的成熟渠道体系，迅速打开销售网络。春和堂的老板与加多宝老板有着很深的渊源，而且加多宝的前身亦是代理起家，可以说春和堂老板是看着红罐王老吉被加多宝企业一步步做大的。

本来，春和堂是很有机会成为行业老二的，事实上其在第二的位置上也待了一段时间。可惜，用阵地战的模式向行业老大进攻，悲剧总是同样上演。

早在2004年王老吉开始销量增长，渠道经销商普遍开始看好凉茶饮料市场时，春和堂就以仅次于王老吉的推广力度，采取高举高打和人海战术进行阵地战市场进攻。春和堂认为王老吉的弱点在于无药味，想以“正统的凉茶，药性实在”来差异化诉求，立足为真正的凉茶。

然而，消费者对其略苦的“正统的凉茶”口味并不买账，加之其后来打造“健健康康，春和堂”的品牌定位与消费者心智一点都不着边际。

春和堂在初期获得了众多眼红的经销商追捧——很多以前轻视王老吉而痛失经销权的经销商，将美丽的发财愿望寄托在第二品牌“春和堂”上。春和堂在新品推广初期如入无人之境，风光无限，渠道上不断攻城掠地。

但是，上市半年春和堂就在疯狂膨胀中陷入了“渠道大量压货—回转困难—为业绩加大渠道促销—再压货—渠道杀价—产品价格崩盘—渠道无利润—渠道商最后拒绝进货和销售”的恶性循环中。

综合来看，春和堂的问题有三点：

第一，产品定位模糊，未能真正找到王老吉的对立面。颜色虽然有对立，但是在品牌定位和广告诉求上无实质性的对立。这一点，后期的万吉乐则真正的做到了跟王老吉“势不两立”。

第二，品牌运作混乱，这也是代理商出身的企业做产品的弊病，重销售、轻市场，会渠道压货，不会终端动销。

第三，销售管理粗放，对市场的销量期望值过高。做市场销量不能只靠豪气，初期渠道招商的成功并不能说明产品真正立足，粗放式的管理在市场遇到阻力时必然会混乱。

春和堂目前退守广西和广东的部分二三线市场，还有点销量，只是想卷土重来争取老二的希望越来越渺茫了，几乎是“impossible mission”（不可能的任务）——和其正、广药王老吉的销量已经是春和堂的数十倍甚至上百倍了。

另外需要补充一点，在春和堂之前，二十四味凉茶几乎和王老吉同时起步。二十四味凉茶也是少数几个能盈利的凉茶品牌，当然，这跟它本身能帮其他企业贴牌生产、自有产品多、费用分摊小也有关系。很早以前，二十四味凉茶的母公司一直帮王老吉做代工生产。后来，红罐王老吉和二十四味为了包装打了一场官司。二十四味输掉之后，元气大伤，母公司也就没有加大市场费用的投入了，但是其直到今天，在广东市场都有一定的销量。

第二轮： 各大药企的进攻

与代理商出身的春和堂蛮干形成鲜明对比的，是具有较强品牌运作能力和营销经验的药企，但多半也都是聪明反被聪明误，大企业犯大错误！

第二轮勇敢（或者说鲁莽更适合）地进行阵地战进攻、大胆冲锋的是以各大药企为背景的企业。

前面曾举了上清饮（上市公司香雪制药旗下品牌）的案例，包括潘高寿、念慈庵、三九下火王、星群夏商菊、万吉乐等，基本如出一辙，都是标准的阵地战进攻方式，用王老吉最熟悉的方式作战，产品一来就主推罐装，推广先猛轰电视和户外广告。

我们常常在户外看见这些企业铺天盖地的广告，在终端却迟迟不见产品踪迹。空中的轰炸效果也落不到地面，这导致广告资源绝大部分都打了水漂，品牌并没有被消费者真正接受，不由令人替这些企业痛惜费用。

最让人无法理解的是，这些企业的很多罐装产品零售价居然一上市都比王老吉贵，而且随后也没有把价格调低，完全一副自信十足的样子。

当然，某些品牌的营销方式还是有一些亮点的。比如白云山凉茶（属于白云山药业），后来主攻500毫升的瓶装和250的纸盒，并收到了一定效果，使得市场缓慢增长。不过，“凉茶有果味”这个广告诉求实在是反面教材，甚至不如“熬夜，就喝白云山凉茶”的原广告语和品牌定位有力度。

邓老凉茶（属于养和医药，新南方集团旗下）的品牌包装设计和定位，广告语都非常有差异化——“现代凉茶，去火不伤身”，只是价格贵了点，而且味道是凉茶中最苦的。当然，邓老的功效也是最明显的。可惜，凉茶战是心智之战，邓老凉茶的功效虽然是最好的，但大多消费者并不需要可以治病的凉茶。而邓老的最大忌在于没有真正的聚焦点，两线作战，罐装挑战王老吉，凉茶铺挑战黄振龙，虽然凭借新南方集团朱氏家族的财力支持，有段时间两者都做到了前三名的位置，但那也只是昙花一现。制约邓老凉茶未来发展的主要障碍是家族治理与职业经理人的关系问题。

另外，广东医药集团和广东粮食集团联手推出的本草蜜凉茶，用的是绿色的包装，主打500毫升和1.5升的瓶装，比较有差异化。企业也知道自身实力和经验跟行业巨头相比还是不足，放弃了常见的高举高打策略，开辟农村包围城市，开打游击战。虽然销量不高，但至少能够一定幅度降低亏损额，也不容易了。假如和其正之后没有出瓶装，广粮的本草蜜凉茶还可以多存活几年。

诚然，企业在进入凉茶市场时都想做出完整的品牌规划，想走差异化路线。但也正是这种假差异化害苦了很多企业。这些产品在消费者看来，依然是第二个王老吉。试问，同类的产品（消费者会想：难道你们不是凉茶？）、同样的价格（很多产品反而更贵），消费者在尝试新产品之后的下一次购买行为自然又习惯性地回到王老吉上了。

第三轮：和其正、顺牌、黄振龙的进攻

凉茶大战跟可乐大战太相似了……对于结果我们甚至都没有兴趣去预测。

在第三轮大战之前，虽然达利（和其正背后的母集团）、瑞年国际（顺牌凉茶背后的母集团）这些企业已经明知凉茶战场上尸横遍野、血流成河、白骨累累，但仍然趋之若鹜。

团队无疑是营销战的关键力量。在战场上为祖国存亡而拼杀的战士和为谋求生活费而打仗的雇佣兵，对待战争的态度是截然不同的。

在营销战中，职业经理人和职业操盘手像极了战士和雇佣兵的关系。

而在凉茶市场上，一群看上去似乎富有经验的操盘手大行其道，很多企业正是被他们华丽的履历和针对性极强的谈吐所折服，在创业期都去学习王老吉成熟时期的高举高打的阵地战营销模式，费用很大、效果很小、教训很惨。

达利的和其正、瑞年国际的顺牌凉茶也是被同类型的营销战思维所影响的，营销作战一上来也是标准的正面进攻，大打阵地战。

顺牌的产品线一开始设计得比较长，各种包装规格都有，可是这个阶段，丰富的产品线对于市场已经不算差异化，反而不够聚焦、缺乏吸引力。高举高打的策略，注定渠道缺乏利润，自然也就没有动力推广新品了。

黄振龙虽是凉茶铺经营的第一名，在推出了包装和口感都颇具差异化的黄色罐装凉茶后原本是相当具有威胁性的，可惜黄振龙的团队只懂凉茶铺经营，不谙真正饮料行业的奥秘，其运作状况亦是差强人意。

红罐王老吉神话产生的同时，也造就了与王老吉相关的许多从业人员的个人增值。加多宝企业已然成为了凉茶人才的黄埔军校。很多企业对加多宝企业的人才，尤其是营销人员，大有渴求之势。但他们却有所不知，即便是成功的团队，也是鱼龙混杂。目前，真正加多宝企业的核心高管团队无疑非常稳定。而各跟风企业所能挖角的非核心层营销人员，若以区域的经验来管理全盘，犹如普通人走钢丝，危险之极！

第四轮：可口可乐、百事可乐的进攻

在可口可乐、百事可乐开展进攻之初，或许大家都认为唯有这一轮的凉茶战争才是真正高手之间的华山论剑。可是，可口可乐和百事可乐都辜负了大家的期望，它们在凉茶新品的进攻上乏善可陈。论推广力度，两乐还不如和其正、霸王凉茶，甚至也不如顺牌凉茶。

当然，也许这正是两乐谨慎的表现，不盲目乐观自信，而是小心翼翼的试探。

可口可乐的健康工房、百事可乐的草本乐，都犯了很奇怪的错误。首先是缺乏一个能打动消费者的品牌定位，品牌包装上想传递的信息过多、过乱；其次是营销作战模式摇摆不定，既不像小规模的游击战，也看不出是打阵地战；第三是大企业病，新品牌的决策比较依赖广告公司、品牌顾问公司等外脑，缺乏有独立创新精神的新品牌上市项目负责人。

两乐等国际巨头，必然不会放弃凉茶这个大市场。虽然可口可乐已经在健康工房上交了学费，但其野心仍然未死，蓄势待发。百事可乐在草本乐的推广上也是出师未捷身先死，在康师傅收购百事可乐大陆业务之后两三年之内，应该不会再轻易推出凉茶新品了。

事实上，两乐这种国际巨头最擅长的是打阵地战，正面进攻。这正是品类领导者最喜欢的营销战方式。用阵地战正面进攻，失败的概率将会非常高。因此在凉茶品类上，无论是可口可乐、百事可乐，还是日本的饮料三巨头：三得利、朝日、麒麟，又或是韩国饮料第一品牌：乐天七星，都无法令加多宝和王老吉真正担忧。

试想一下，在消费者心智中，凉茶代表什么？凉茶是跟什么联系在一起的？

可口可乐的凉茶会比王老吉更好，你信吗？

除非可口可乐收购邓老凉茶、黄振龙、宝庆堂这些二线品牌来竞争，加多宝和王老吉才会开始有点着急“上火”吧。

不过多年来，可口可乐和百事可乐一直在进行草本植物饮料的研发。凉茶其实不算是个大品类，草本植物饮料才是将来最大的一个饮料品类。而这也是中国饮料能够走向世界的根据地品类。其实，王老吉最早的英文翻译名称便是herbal tea（草药茶）。

作者时常与业内人士谈起王老吉的品类方向问题，也与凉茶众多企业相关高层做过深入沟通，常谈论到如何参与整个饮料市场竞争的话题。在这个问题上，企业对凉茶品类、草本植物饮料未来发展趋势的判断是制定策略的关键。

预测这一战的结果，或许是多赢——多方一起来把凉茶市场做大，最后把草本饮料推向全球。

在未来，凉茶业或许将会面对可口可乐、百事可乐、三得利、朝日、麒麟、乐天七星、达能、雀巢的阻击，而究竟是谁能率先迈出国际化的脚步，打赢这一仗呢？是加多宝、还是广药的王老吉、又或是达利的和其正？我们不得而知

但这一战无疑是中国凉茶品牌和企业冲出亚洲走向世界的一战，也必将会更加惊心动魄。

第五轮：霸王凉茶的失败 VS 和其正的成功

霸王凉茶虽然有部分吸取上述失败企业的教训，在出新品前请了策划公司来帮忙出谋划策，但是其CEO万玉华和董事长陈启源都过于自信，认为霸王品牌的“中草药文化”品牌核心价值能够顺利延伸到霸王凉茶上。加上当时霸王集团刚在香港的股票市场上市不久，资金充裕。万玉华更是雄心壮志，直接亲自操盘霸王凉茶项目，连项目的总经理和品牌经理都没有招到的情况下，冒然全面出击——全国招商、全渠道铺货、全方位广告投入，又是标准的阵地战进攻。

其实，霸王集团刚提出想上马凉茶项目时，企业内部外部都是一片反对之声。内部的元老们从霸王集团的实际资源、人才储备、决策层精力有限等角度出发考虑，建议最好暂时不上这个项目，先做好其他的日化行业内的品牌延伸产品。而外部的众多广告人、策划人、教授们则从品牌定位、多元化战略角度，认为霸王的多元化和品牌延伸失败的概率非常大。这样的建言无疑是中肯的。

反观和其正，当年其一开始就请陈道明做代言人，主推罐装凉茶，广告诉求“和文化”，全国招商，大规模的投放广告，标准的阵地战进攻方式，结果自然是惨败。

然而在阵地战进攻失败之后，和其正反思己过，吸取之前的经验教训，及时推出了600毫升、1500毫升的瓶装凉茶。这些产品跟王老吉的罐装形成了差异化，而且渠道环节的利润更高，消费者买瓶装，喝不完可以继续盖上瓶盖，随身携带，性价比也更高。同样的零售价，几乎多了一倍的容量。这跟当年百事可乐的“同样价钱、两倍可乐”的低价侧翼进攻案例非常像。

在广告上，和其正也及时抛弃了华而不实的和文化策略，推出了两个版本，一个是“大瓶更尽兴”的广告诉求，另一个是“中国凉茶和其正”，避免了跟随策略。“中国凉茶和其正”这句广告语甚至直接和王老吉抢夺消费者心智中的凉茶品类代表，反而获得成功，这都是典型侧翼进攻的运动战营销方式。