热门：快消品零售营销老板
案例二：老村长酒，60亿元传说的野蛮成长报告
作者：底复涛导读：老村长是大众酒时代除牛栏山外的另一个行业奇葩，因为老村长酒业（全称为黑龙江省老村长酒业有限公司）不是上市公司，所以不容易被嗅觉灵敏的资本市场过早觉察和挖掘；也因老村长的售价比牛栏山更低，而被规范纳税的这个行业中大多主流企业视为无法复制的异类。主做光瓶酒，公司就盈利6亿元以上，它在河北、河南、山东、天津、皖北、苏北是第一光瓶酒品牌；在浙江、两广、两湖发展势头强劲；一直被模仿，从未被超越，它就是低调亲民有内涵的老村长。是什么成就了它光瓶酒的江湖龙头地位？是什么让它牢牢占据了中国劳动大众的消费心智？又是什么让它在与全国各地方白酒品牌光瓶酒竞争中所向披靡？一、“大众酒、平民酒”路线的品牌定位在品牌定位方面，老村长不走高端，始终坚持“大众酒、平民酒”路线，面向农民工和低端务工阶层，坚持把低档产品作为核心。基于这样的品牌定位，老村长专注于县乡村三级主力市场，稳扎稳打，做深做透。最重要的是，它放眼做全国品牌，从不把自己当作东北本地品牌。二、低成本的主销产品聚集老村长主销产品成本如表5-1所示：表5-1老村长的主销产品成本 三、保障利润的价格体系老村长部分价格体系如表5-2所示：表5-2老村长部分价格体系三、“1+1+1+3”的战略落地实施在操作策略方面，老村长长期坚持“1+1+1+3”战略落地，那么什么是“1+1+1+3”战略？“1+1+1”分别是1个核心竞争力，1个高空媒体支持，1个合理布局的优秀经销商，“3”代表高铺货率、高灵活促销形式和高品质服务。（一）1个核心竞争力老村长所坚持的核心竞争力是“低成本成就的高利润”。过去的黄金十年，高端酒在政务系统的支撑下风靡，成本意识几乎被行业遗忘，然而老村长精耕细作的正是被行业遗忘的这一块“低成本”高利润土壤。“低成本”所带来的利润优势十分明显：顺价差+产品政策，每瓶11元的酒，终端能有2~3元利润，经销商能有20~30元/箱利润；每瓶6元的酒能有0.8~1元利润，经销商能有10~15元/箱利润。老村长的低成本优势主要来源于以下四点：（1)整合小酒厂进行“异地灌装”。（2）酒精勾兑及简易包材。（3）规模效应，使得原材料与促销品价格低廉。（4）招募实力经销商，市场开发与维护工作可嫁接经销商资源。（二）1个高空媒体支持在媒体投放方面，老村长聚焦资源做高空媒体投放。在电视剧《乡村爱情》1~7部全程植入产品广告，在该电视剧从中央电视台到地方卫视红遍大江南北时，也将老村长带到了每个热衷于该电视剧的消费者面前。这犹如《中国好声音》与加多宝这对亲密“恋人”的另类演绎，但不同的是老村长在传播中实现了品牌升级。第一阶段：范伟代言，名人效应，打感情牌，走亲民路线，“别拿村长不当干部”。第二阶段：制造口碑效应，传播产品品质，“口感好，喝着舒服”。第三阶段：品牌升级，倡导积极向上，“好好生活，天天向上”。（三）1个合理布局的优秀经销商经销商布局方面，老村长整合优秀经销商资源，通过一个优秀经销商的高配合实现区域市场的高效率。老村长一般选定各地大规模经销商做代理，选择标准方面，首选市场基础好，影响力大，从事酒水或食品饮料，具备强势渠道网络和人员配送能力的经销商。其客户布局一般有两种方式：一是地级市客户直分销模式，地级市城区市场直销，核心县选择分销商运作；二是县级客户直分销模式，县级城区直销，重点乡镇选择分销商运作。（四）高铺货率、高灵活促销和高品质服务在三个“1”的基础上，再通过高铺货率、高灵活促销形式和高品质服务实现市场的绝对占领。1.用高铺货率实现渠道占领深耕县乡村战略导向。大部分中低端白酒企业对农村市场的运作，仅仅是一种惯性行为，没有真正的战略导向，只是为了卖产品而已。而老村长有清晰的县乡村市场三通网格化工程：建设人人通、路路通、村村通三通工程，抓县城终端覆盖率，抓网络乡、村终端分销能力，抓有效终端掌控能力、主推能力和自点率。尤其在村村通工程上，厂家要协助县级经销商走进每个乡镇的每个自然村，定期推介产品、铺货、兑奖、回访，定期与村级零售网点沟通。突击队协助。阶段性采取集中突击行为，一般可分为两种集中突击支持：一是纯粹宣传性的品牌推广，集中组织大量车辆(都是有广告宣传的车辆)巡回行驶展示，播放宣传广播。二是渠道产品推广，集中铺货。厂家派驻业务突击队对市场进行帮扶性人员推广，突击队成员月薪8000~10000元，战斗力非常强，一般半个月之内能迅速完成县级市场80%的终端网点建设和氛围搅动。厂家投入资源，由突击队完成从厂家到终端的垂直投放，短期内能坚定经销商信心，然后交由经销商团队进行市场维护，最后突击队辗转其他市场，滚动开发。月度铺货常态化。几乎每个月进行一轮的铺货，无论是三九夏天的白酒淡季，还是三九严寒的冬天。比如一个县级市场，会完全覆盖一个县城城区加十余个所辖乡镇的每一个自然村的终端网点。2.用高灵活促销形式实现动销奖项根据经销商区域和产品导入时机进行设置，促销品供应商由分管大区经理选定，产品奖券由大区经理协助经销商制作完成后发往厂家，在生产产品时投放在瓶盖内。   无论是针对终端还是消费者，老村长促销活动灵活多变，赠品繁多。在阶梯促销推动中，选老百姓的必需品为奖品，极具诱惑力，通过奖品的拉动提高终端的推销力和消费者购买力。促销常用做法可归纳为以下五个方面：（1)瓶盖内设有兑奖的纸条。最普通的奖品是打火机，其他还包括电动自行车、彩电、冰箱、电饭锅、电饼铛等消费者的日用生活品。随着最近几年人们生活水平的整体提高，这些促销品的质量和档次也在随之升级。（2)购买整箱老村长酒，赠送酒杯。（3)收集瓶盖兑换礼品。搜集的瓶盖越多，兑换的奖品就越好。（4)开瓶送现金。在瓶盖内放入现金，有时可能放入人民币，有时则是美元。（5)在重大的节日期间做促销活动，如送毛巾、袜子、不锈钢碗、电饭锅、皮带等，老百姓的常用必需品。3.用标准化组织管理，实现高品质服务以稳定市场 快消式管理。建立终端工作路线图，制定拜访路线及回访路线，对终端实行标准化拜访作业。产品订单、陈列、生动化、氛围营造、客情维护、促销执行等，都有作业标准，用监督评比考核机制确保终端工作质量；管理表格化、制度化，通过一系列表格对业务人员工作过程进行管理，如制定客户销售计划、终端回访表格、终端走访信息表、终端开发表格、库存管理、促销表格等；通过一系列工作制度来检核改进工作的执行效果，如早晚例会制度、周会、月会制度。工作标准化。终端生动化“六有”，即有客户资料登记、有业务联系卡、有POP、有爆炸贴标示价格、产品有出样和陈列有气势。此外，业务员工作手册还有详细的终端铺市技巧，包括利益吸引、促销政策（买赠、折扣、实惠促销品）、竞争刺激、制造稀缺（限量、限时、限参与人数、限参与条件）、有奖销售（抽奖、开箱奖、批号抽奖）等。 可观收入保证。经销商业务人员月收入2000~5000元，远超同行，积极性高，流动性较小。四、《微酒》独家点评看完老村长的野蛮成长路径，我们会发现其成功的核心模式是“低成本+高效率”。低成本是有壁垒的，它的复制具有一定难度，但“低成本”的意识必须要有。大众酒趋势已进入行业调整期，难以再通过高价位的产品获得“暴利”来实现利润增长。因此，做酒企业首先要确认以大众酒为核心的发展战略，其次要树立强烈的“低成本”意识。而高效率对我们来说，更加具有借鉴意义。高效率是什么？归根结底是组织。在白酒行业营销手段同质化的今天，很难通过创新性的营销动作带来长期的高增长，唯有像老村长一样，把提高运营效率作为公司发展的战略核心。通过明确分工，在点上将有效针对性的动作运用到极致并总结成模式在面上做推广，笔者认为这是老村长带给我们白酒行业最大的价值所在和深刻思考。
三纲正，九畴叙
书归正传，我们还是回到《周子通书》上来吧。这一章，讲的是古代圣贤帝王制定礼法的原因。“古者圣王制礼法，修教化。”为什么要制定礼法呢？就是要修教化，希望把天下的黎民百姓教化好，让人们从野蛮无知的状态，进入到文明、文化的状态，让大家能够和和乐乐、安祥宁静。那么，教化体现哪些方面呢？这就需要专门来解释了。这一节课，大概都要花在专门解释这些名词概念上面了。“三纲正，九畴叙”。三纲，大家都知道，就是指的是君臣、父子、夫妇，这是人与人之间乃至整个社会生活中的纲要，是人与人之间所有关系中最重要的三个方面。如果把君臣、父子、夫妇的关系处理得很好，那么我相信，我们大家在整个社会关系中都能处得很好。纲，指的是渔网上主要的绳子。不晓得大家有没有这样的经验？我小的时候，最喜欢看别人网鱼、扳罾。抓住三根主要的绳子，把渔网撒下去，绳子一摆，网就张开了，把鱼都圈了进去。纲举目张，就是说像网鱼一样，抓住主要的纲领。我们在社会中生活，只要把“三纲”——君臣、父子、夫妇的关系摆正了，做好了，就像网鱼一样，把这三根主要的绳索控制好，基本上就没有漏网之鱼了。这里说“三纲”要正，怎么才是正呢？这就要结合我们学习《易经》的感觉了。正，就是要找到自己的正位。君是君位，臣是臣位，父是父位，子是子位……《易经》中的“位”，我们可以从乾坤二卦当中来体会。君为乾，臣为坤；父为乾，子为坤；夫为乾，妻为坤。乾，讲的是生生不息，自强不息。坤呢，就是要顺承于乾，地法于天。道家所谓的道法自然，运用在人道上，就是为人处事要师法于天地间的这种状态。三纲要正，大家都很清楚这一点了。那么，九畴又指的是什么呢？这个概念来自于《尚书·洪范》，就是指从思想文化到社会制度的九大方面、九大范畴。中国古人真是太了不起啊！就从《尚书·洪范》这篇文章上看，在几千年以前，不管是思想文化、自然科学知识，还是在治国、教化民众、平天下等各个方面，中华古圣通过“洪范九畴”，都全部表现出来了。在古代，“洪范九畴”真正是帝王才能学到的东西，是真正的帝王之学。相传当年大禹的父亲治水，天帝对他说：如果你能够把洪水治理好的话，我就把治理天下的根本法则赐你。结果，大禹的父亲没有把水治好，没有得到九畴，反而把命都送了。大禹继承父业来治理洪水，做得很好，于是天帝就把“洪范九畴”传授给了他。大禹王通过这一套学问，就开辟了天下太平的盛世。传说归传说，实际上，“洪范九畴”是上古圣人递相传承的心法，既包括治人心，也包括治世道，所以，它可不是一般的什么政治哲学、宗教文化，它是关乎于人类社会和宇宙自然所有一切的学问。当然，古人由于条件所限，仅仅提出的是九条大纲大法，是九根粗线条的提示，但是，无论现代社会的分工是多么高度复杂、高度精密，但是，都没有超出这“九畴”的规范。我们下面就可以简单地梳理一下，看看这“九畴”里到底包含了些什么东西？
七、走在行业前列的中国民生银行
从2016年已披露的上市银行年报可以看出，在互联网领域精耕细作的国内第一家民营银行—中国民生银行已经走在了同业的前列。2014年2月，民生银行首家推出直销银行，打造直销银行的专属网站、手机APP、微信银行和10100123客服热线等平台和渠道，为客户提供纯线上的简单易用的综合金融服务。截至2015年年末，民生银行直销银行客户数达286.72万户，如意宝申购总额8475.32亿元，各项业务规模均居银行业领先水平。在新浪财经举办的“2015年银行综合评选”中，民生银行直销银行获得网友及专家评委的肯定和好评，赢获“最受欢迎直销银行”大奖。自2012年7月民生银行推出手机银行以来，民生银行在打造特色服务上，力争做到“人无我有、人有我优”。截至2015年年底，民生银行手机银行客户总数达1902.57万户，较上年年末新增600.45万户；年累计交易笔数3.42亿笔，较上年同期增长87.51%；年累计交易金额6万亿元，较上年同期增长86.48%，户均交易笔数17.95笔，户均交易金额31.54万元，客户交易活跃度持续领先同业。在中国金融认证中心组织的2015年年度中国手机银行综合测评中，民生银行手机银行凭借高用户转化率、多版本类型、简便的签约开通方式、丰富的金融和生活服务、牢靠的安全保障以及畅爽的客户体验，连续三年以最高综合得分名列全国性商业银行榜首，并荣获“年度最佳手机银行奖”。2015年，民生银行开始加大网络支付业务布局，积极开展平台建设和产品创新，丰富支付手段和应用场景，率先推出指纹支付，成为国内首家尝试生物识别支付应用的商业银行。同时，民生银行联合中国银联应用HCE技术推出手机银行“云闪付”，携手美国苹果公司上市ApplePay，客户无需前往网点，使用民生手机银行或苹果移动终端，即可将民生银行卡加载到手机中，在线自助签约和开通，消费时只需刷手机即可支付，具有闪电付款、安全性高等特点。此外，民生银行还创新推出“民生付”，涵盖移动端和PC端，支持本行及他行账户，为电子商户提供一次接入标准接口、货款回笼快、银行级安全保障和手续费优惠等一系列实惠服务。对个人用户而言，通过“民生付”可选择银行卡支付、网银支付等支付模式进行订单支付，既安全又快捷。除了创新网络支付产品之外，民生银行还大力推广“跨行通”、基金销售监管和“基金快付”等支付业务，市场规模不断扩大。截止到2015年年末，民生银行“跨行通”客户数接近200万户，累计归集资金约5000亿元；个人网上支付年累计交易规模逾3000亿元；基金销售监督业务年累计交易量为业内第一。239
豫卦，天地以顺动
上面是从鼎卦九四爻中，所引申出来的精神意义。我们继续来看《系辞》下面的文字：子曰：知几其神乎！君子上交不谄，下交不渎，其知几乎？几者动之微，吉之先见者也。君子见几而作，不俟终日。易曰：介于石，不终日，贞吉。介如石焉，宁用终日？断可识矣。君子知微知彰，知柔知刚，万夫之望。我们在讲上传第十章的时候，讲到“圣人之所以极深而研几”时，对“几”的概念就有详细的阐述。在这里，我们结合豫卦的卦德和所引用的六二爻进行一下分析，再对“几”的概念作一定的发挥。豫卦《豫》：利建侯，行师。《彖》曰：豫，刚应而志行，顺以动，豫。豫，顺以动，故天地如之，而况建侯行师乎？天地以顺动，故日月不过，而四时不忒；圣人以顺动，则刑罚清而民服。豫之时义大矣哉！《象》曰：雷出地奋，豫。先王以作乐崇德，殷荐之上帝，以配祖考。豫，可以通预备的“预”，也可以作愉快的“愉”、娱乐的“娱”讲。古时候写字没有现在的纸笔，要在龟甲、兽骨、竹片上用小刀刻，很不方便，所以一个同音字往往可以有多种意思。豫卦的这个“豫”，从《彖辞》、《象辞》上来看，既可以作“预”讲，也可以作“愉”讲。豫卦的卦德，或者说它的核心内涵，是讲动，讲我们要如何动才是最好的。它的卦辞是“利建侯，行师”。建侯，就是建国封侯，完成一番建功立业的大事；行师，就是带兵打仗。凡是打卦碰到豫卦，那就是讲建功立业的大事，做大事很有利。我们来看《彖辞》是怎么解释。“豫，刚应而志行，顺以动，豫”。为什么是豫呢？因为豫卦最重要的一爻，是中间的九四阳爻。九四爻以其阳刚之志，呼应于初六阴爻之柔顺。一阳一阴相互呼应，所以，九四阳刚之志，在初六柔顺的辅助下，得以顺动而施行。另外，豫卦的下卦为坤，柔顺为坤卦之德；上卦为震，雷动为震卦之德。所以“顺以动，豫”，坤之柔顺呼应于震之雷动，所以称之为“豫”。那么，我们要想做大事情，要想“建侯行师”，确实要按照社会变化的规律，预先有所打算。你做一项工程要有正确的预算，你做大事更要有所预备，要有先见之明。顺以动，就是你能够随顺因缘而动，随顺事物的变化规律而行，按既定方针办事，再加上外内合力，刚柔相济，那么一定能够达到预期的目的。“豫，顺以动，故天地如之，而况建侯行师乎？”这就是说，天地都是跟豫卦一样，它都是随顺因缘而动的，更何况你是在社会人事上面呢？天地万物，确实是这么顺其自然地运行。这些自然规律都是可以预知的，天地万物都是顺从于自然规律运动变化的。天地万物是如此，那么你要做建国封侯的大事，要行军打仗，也同样是如此。“天地以顺动，故日月不过而四时不忒”，忒，指混乱、颠倒、错乱。天地都是因为顺其自然的运动，所以日升月落，周而复始，它不会乱来，太阳不会在晚上出来，月亮也不会在白天发光，它们的运行都不会超出自己的轨道；同样，春夏秋冬四个季节更替，它也不会颠倒错乱。“圣人以顺动，则刑罚清而民服”，圣人，指的是居于最高领导地位的圣王君主。圣君能够顺乎自然规律而治理天下，那么刑罚就会很清明，老百姓也会顺服，社会也就太平。“豫之时义大矣哉！”我们前面说豫卦的核心是讲怎么动，现在，有了上面对“顺以动”的认识，那么豫卦所体现出来的“动”的精神，就具有非常重要的现实意义，对于每一个时代来说，都非常重要，永远都值得人们借鉴。下面我们来看大象辞：“象曰：雷出地奋，豫。先王以作乐崇德，殷荐之上帝，以配祖考。”雷出地奋，雷地豫，这个就是豫卦的象。“先王以作乐崇德，殷荐之上帝，以配祖考”，从这里看得出来，中国古人对“乐”的体会很深。中国古代是一个礼乐文化的社会，从古至今都非常注重“乐”的教化。“先王”指的是上古的尧舜禹等理想圣王，他们在自己的时代，各有各的庙堂之乐。尧帝的庙堂之乐，按现在的话来说就是国歌，名字叫做《大章》。尧帝把天下治理得非常好，形成了一套效率极佳的章典法度，史书记载他是按照天上星宿的排列，然后指定人间各级官员的位置，他的这个章法是效法于天象的。所以，尧帝时代的国歌叫《大章》，就表明尧帝为人间社会建立起了最了不起的大章大法，非常令后人赞叹。舜帝时代的国歌，称之为《九韶》，韶是韶继之义，舜帝继承了尧帝的德业，那么《九韶》之乐也表示他完全继承了尧帝的大德，所以也令人赞叹。到了大禹继天子之位的时代，国歌又改了，叫《大夏》。因为禹是夏朝的开创者，夏也是指大，有盛大的意思。《大夏》之乐，还是称赞大禹了不起，表明他把尧舜之德能够进一步发扬光大。当然，先王作乐并不是像我们现在搞流行音乐的人，做音乐纯粹为了娱乐。先王作乐是为了“崇德”，为了崇高德行，让人们对先王之德有一个崇尚和缅怀；让人们能够以虔诚之心来面对这个新社会，明白自己的幸福生活是来之不易的。按我们小时候流行的话说，今天的幸福生活是无数先烈抛头颅、洒热血换来的，所以要珍惜。以前我们上学，每天升国旗、奏国歌，只要一听到喇叭里响起《义勇军进行曲》的旋律，那是相当的激动、相当的振奋！所以就“作乐崇德”的效果而言，古往今来的庙堂音乐，都是一样的。当然，现代人对“殷荐之上帝，以配祖考”已经不时兴了。不过对古人来说，这是很要命的大事。这些庙堂音乐，首先是要讨好“上帝”，要让老天爷高兴才行啊！大家不要以为古人迷信哦，其实，古代圣人们的心里亮堂着呢！他让君王们讨好老天爷干什么？实际上，老天爷高兴就是老百姓高兴啊！所以《尚书》里面就说“天视自我民视，天听自我民听”，你要想知道老天爷眼睛里看到的是什么吗？那你就去看老百姓，他们眼里看到了什么，就是老天爷看到的东西。你要想听见老天爷在说什么吗？那你就下去听老百姓们在说什么，去好好倾听民间的疾苦，老百姓们在说什么，就是老天爷在说什么。所以“殷荐之上帝”，就是要讨老天爷的高兴。老天爷听了这些音乐高不高兴？你讨好老天爷的效果如何？那就要看老百姓高不高兴。这里的“以配祖考”，就是祭祀祖先的意思。中国人不能数典忘祖，后人做任何事，都有列祖列宗的在天之灵在盯着你，所以要用最好的音乐来敬上天、敬祖宗。
四、【应用案例】
只有一家店就开始请咨询公司的企业我和香沃餐饮合作是因为我给几家互访的企业做辅导，香沃餐饮的宿总认可我的观点，觉得这就是自己要找的合作伙伴，她感到非常兴奋，第二天一大早就打电话给我要求见面详谈。宿总给我介绍了企业的基本状况：三家店，一家店经营台式小火锅，一家店经营川派老火锅，还有一家店是川菜馆，每家店的营业面积都在200平方米左右。这三家店经营状况各异，宿总初定重点发展盈利状况最好的小火锅，相当于企业目前只有一家店。这是我接的企业规模最小的客户，我的同事后来还开玩笑地说：“老师，是不是该涨咨询费了？”为什么一个只有一家店的企业要请咨询公司？难道是想通过招加盟商来快速扩张吗？我与宿总见面后问她的第一个问题就是企业采用招商加盟的管理方式，还是采用直营托管的加盟连锁管理模式，她没有犹豫，告诉我一定是直营托管。宿总说：“我不认为经营企业就是简单地做生意，如果我只是想赚一点钱，就不会这么折腾，现在我衣食无忧，不缺钱，就是想做点实事。我觉得这个事挺好，从事餐饮服务是良心工程，不能光想着赚钱。”宿总说的一番话打动了我，确定了我们的合作关系。我们共同探讨了企业的理想目标。因为产品性价比高，客户也很满意，所以宿总看好“巴椒扇”台式小火锅的发展前景。我们进一步探讨如何将其打造成行业内的龙头品牌，明确了将小火锅作为核心品牌进行推广，将其打造成为知名的台式小火锅品牌。关于为何选择小火锅进行复制，我在第三章的案例中会给大家介绍。接下来就是如何实施的问题，事实上，将小火锅打造成行业龙头品牌，我们必须要经历以下三个阶段：第一个阶段是要实现店面标准化，加大力度建设总部，保证企业持续发展；第二个阶段是保证店面经营模式可以复制；第三个阶段则是要形成大批量裂变的模式，即以哈尔滨市为中心，在长春、吉林等城市开发市场，在这些城市设立分公司，任命一些执行总监，每个总监管理几个店面，将这种模式复制推广，最终打造全国知名品牌。宿总完全认可我们给企业制定的发展路径规划，并在执行的过程中给予大力支持。一位企业家在创业初期就和咨询公司合作，这种情况在行业内很少见，这表明企业领导者很有魄力，在创业之初就设立了企业的发展目标——打造行业龙头品牌，他们清醒地认识到仅凭自身能力无法实现这一目标，懂得借助外部的力量，推动企业发展，企业在创业初期就打下了坚实的基础。在醒客堂辅导的项目中，符合《孙子兵法》企业应用逻辑的案例比较多，甚至有一些品牌知名度高，企业规模大，我们为什么会选择香沃餐饮“巴椒扇”台式小火锅这样一个规模较小的企业合作？经过内部商讨并与客户沟通，我们发现很多企业管理者存在这样一个认知误区：只有大企业才需要建立管理系统，小企业只需要拓展业务。成熟企业的案例固然让人热血沸腾，但是借鉴意义不大,小企业的发展模式对于很多企业来说更具有参考价值。香沃餐饮“巴椒扇”台式小火锅这样一个规模较小的企业的发展历程不仅符合《孙子兵法》的基本逻辑，更为重要的是它是从只有一家店就开始采用系统的方式对企业进行规划，这是非常难得的。我们为香沃餐饮“巴椒扇”台式小火锅制定的整体战略规划完全依据《孙子兵法》的战略规划逻辑进行设计，至于具体的操作方法，我们会在每一章结束后进行案例分析，以保证大家能够清晰地理解其中的原理，知道如何应用于企业管理。
第三章社区团购这样做才对

11.​ 价格太低不靠谱

情景再现：你看到一个有着某大品牌门头的店面，走进去，和维修工们交流后，掌握了一些基本情况，向老板推荐介绍后，老板说：你们的合成油价格这么低，会不会不靠谱。情景分析：1、终端也很矛盾，价格高了，怕卖不动，而价格低的，又怕质量有问题；2、任何产品的价格，高低都不怕，只要你给出价高的理由，或者价低的原因来，让客户认可就行；3、一个新品牌要想打破大品牌的壁垒，就要独辟小径。解决要点：1、讲解大品牌的价格虚高现象，最好用客户熟悉的物品来类比；2、低价，不一定是低质，技术在进步，以前的大哥大几万一台，现在的手机才两三千；3、介绍公司的产品理念，企业实力、设备工艺。异议解答：1、和某品牌相比，价格差距大的出乎你的想象吧。其实，大品牌一贯是这样暴利的，就像苹果手机，相同的配置，国产的2000，它就要5000，现在双卡双待，干脆卖到上万了。润滑油也一样，大品牌靠知名度，价格虚高，我们的产品，只是回归到产品的本质；2、我们为什么价格低，其实是有原因的。您做维修很清楚的，就是如果你什么车型都服务的话，您要准备很多型号的配件，这都是费用，做润滑油也一样，很多企业，什么产品都做，这年头，有的还生产SF机油，而我们，只做SN等级，这样的话，我们不仅能保证品质，而且，还提高了规模优势，价格，自然就能降到合理的水平；3、一个新品牌，要想打开市场，就要有和别人不一样的地方。小米手机，我们都以为靠的是“互联网”，其实核心还是“极致的性价比”，把别人六七千的价格，拉低到两千。而我们，把SN做到这个价位，是我们看好它的发展趋势，只要有了规模，我们的成本自然会降下来，现在，就希望您多多支持我们，当然，我们的价位，也会让你有比某品牌高几倍的利润空间；4、低价，不是我们降低品质，而是行业在进步，就像以前的大哥大几万块，现在，旗舰手机，也不过是几千块，一些大品牌，只是放不下身价而已，我们率先普及SN产品，您正好借助这个时机，赚到多几倍的利润。应对雷区：1、我们这么大的企业，有什么可担心的。你企业再大，也无法和一些国际品牌相提并论；2、我们就是为民族品牌争口气；价格问题，不要扯到民族、国家这么大的层面上；3、您用了，不就知道我们的品质了吗？价格悬殊的产品，如果没有合理的理由，谁敢用呢。
第三节GROW绩效访谈法
在90天陪练计划中，新任干部转身成功与否的体现便是绩效目标的达成，新任干部的直属上级务必在过程中进行定期绩效回顾，及时纠偏。直属上级定期绩效回顾推荐使用GROW绩效访谈法。GROW绩效访谈法的关键步骤是确定目标（Goal）、了解现状（Reality）、探索行动方案(Options)、强化意愿（Will）。确定目标并在每次回顾中都先对目标复盘，能帮助在落地过程中目标的一致性。了解现状并且为偏差探索行动方案是纠偏的重点。强化意愿重点关注下一步计划的困难与资源需求，是帮助持续推进的行动。图7-12是在适用GROW绩效访谈法时根据四个步骤设计的提问示范。图7-12GROW绩效访谈提纲在实施GROW绩效访谈法时，注意不要跳步，否则容易出现面面俱到而不聚焦目标，导致行动方案很多但与目标不强挂钩的局面。组织中很多事件都不是独立的，但是不同的问题有不同的解决最佳时机，而一般认为目标是目前拥有最佳时机解决的问题，因此强调在绩效面谈时要把确定目标作为第一步。同时，需要更多关注新任干部的资源需求，毕竟在陪练中，直属上级的目标是帮助新任干部成功。
3、​ 产品管理的核心是产品结构
在产品管理的过程中，最核心、最本质的内容是对产品结构的管理。一些经销商往往规划的时候产品结构都是清晰的，没有问题，但是在经营过程中做着做着就走样了。产品和产品之间发生冲突了，产品和渠道的匹配也偏差了，市场中呈现出来的产品结构非常混乱，和当初的规划相差很大。规划得再好，也不等于能够执行好，经销商应该通过实施产品管理来对产品结构进行动态地维护，发现问题就要及时纠正，问题变大了就很难调整了。1.建立动态的产品评估体系-​ 评估标准：对产品的评估要建立起几个固定的评价指标，通过对这些指标进行同比（即与上一年度同期进行比较）和环比（即与上一个月进行比较）分析，以此来作为判断产品运营是否良性的“温度计”，主要包括销量及占比、销售额及占比、费用额及占比、铺货率、价格体系等，既有财务性的指标，也有过程性的指标，这样就能够对产品形成一个综合的判断。-​ 量化评估：产品管理人员需要定期了解产品运营的各项指标，一定要定量化，便于评估。对于财务性指标，可以由财务部门定期向产品经理提供不同产品在不同年度、不同月份、不同区域、不同品项及不同渠道的销售报表数据，通过对销售数据的分析，得出产品销售态势的异常程度及发展趋势；对于过程性指标，主要通过市场走访及终端观察进行，可以得到客观的产品市场表现，而且也能够量化出来。-​ 数据对比：拿到确切的数据之后，产品管理人员就需要对各种数据进行分析，以了解产品当前的运营状况发生了什么变化，是变好了还是变差了。这里笔者要强调一下，经销商的产品管理人员需要学会使用交叉分析的方法，简单地讲就是要将每一种因素都和其他相关的因素进行分析，比如同一个品项在不同时间、不同渠道、不同区域的销量、销售额、铺货率及同比增长和环比增长，这样就可以详细分析出不同品项在各个因素上的具体数据，更容易发现隐藏在深处的问题。-​ 发展趋势：通过详细的数据对比分析，经销商就能够看到核心品类、品种及品项的发展趋势，除了财务指标的表现外，还能看到其在市场上的表现，铺货率和价格体系能否维持。由此，经销商对产品的发展态势就能够做到心中有数。2.对产品结构进行跟进维护-​ 检测产品：经销商要定期按照上述指标对核心产品的经营表现进行检测，通常来说以季度为一个周期较好，不长也不短，可以及时了解产品动态。-​ 分析产品：通过财务指标和过程指标的对比分析，重点关注差异较大的指标，并对其可能存在的问题进行判断。当分析结果出来之后，经销商就能够知道产品结构到底发生了哪些变化，和原有的规划之间出现了多大差异。-​ 找出问题：针对可能存在问题的产品指标，提炼出相关的评估因素进行分析，看是否存在什么问题，比如销量增加但是销售额减少了，或者销量增加但是铺货率有所下降，或者商超渠道销量增加但是流通渠道销量减少了，然后对这些问题要挖掘出根源，搞清楚到底是什么使得原来的产品结构规划无法有效落地。-​ 提出建议：根据问题分析的结论，对每一个问题提出相应的解决思路或者建议。总之，前面把问题分析得越细越透，改进的对策就越容易制定出来。-​ 实施调整：经销商根据产品管理人员提供的产品分析报告，及时对相关问题予以解决，并由产品管理人员负责过程统筹和督导。一方面经销商要在经营过程中尽量使产品结构按照规划来有效实施；另一方面要根据市场实际情况来进行动态调整，对原有的产品结构进行优化和完善，这样才能打造整体的产品竞争力。就像踢足球一样，无论争抢多么激烈，优秀的球队总是会保持他们在前中后场的阵型，绝不会乱，而那些经常输球的队伍阵型往往难以保持，被对手一冲就乱，不输才怪。
评估和改进系统
经营哲学要不断评估改进，要与时俱进。经营哲学并不是一成不变的，它是不断改进和发展的，企业要定期对经营哲学实施情况进行评估，对需要改进的地方及时提出修改意见并不断完善，具体过程是PDCA循环，内容如图4-21所示：图4-21评估和改进系统年初经营哲学委员会制订经营哲学开展活动的计划，然后各个部门根据计划负责实施。在实施半年左右后，经营哲学委员会组织相关人员进行检查，并将检查出来的情况分为两类：一是属于经营理念方面的，要进行经营哲学理念修订；二是属于落地活动中需要改进的，责令相关单位负责组织实施，并在适当的时候再次进行评估，形成评估闭合环。总之，在企业实施员工经营管理之前对经营哲学的提炼非常重要，企业的经营就是人才的经营，企业要形成员工上下同欲的现象。员工的行为规范要符合企业期望，正向经营哲学为员工自主经营管理奠定了坚实的基础。
二、搜索推广的劣势
技术型广告：它不像传统的电视、报纸，甚至是门户网站的广告图，一次做好广告，后面反复播放就行了。搜索推广的技术要复杂得多，需要专人打理，不然你的广告费很有可能打水漂。花费较大：在广义搜索引擎营销中，它是最费钱的。以我的一个长期客户2016年网络营销年支出来看，全年72万元中，有48万元是百度广告费、10万元人工费、8万元网络营销外包服务费、网站建设维护费用4万元、杂项2万元，占网络营销总投入的2/3。被恶意点击：许多企业中止百度搜索推广，不是因为广告费太高，而是因为被恶意点击折磨的，详见本章第八节。鉴于“付费的搜索引擎竞价推广广告”一词太长、太拗口，百度又占了绝大多数的市场份额，我和读者有一个约定，后面都简称为“搜索推广”，后面所谈到的搜索推广技术和方法也同样适用于各搜索引擎广告的管理。我这么推崇百度搜索推广，并不是在为百度做广告，本章也不是百度搜索推广的使用说明书。相反，本书许多观点是百度不希望公开的，或者与百度官方观点相左，因为我是站在客户角度而不是百度方看问题和解决问题的。
序言
老板为什么管得累员工为什么效率低笔者在总裁班授课时，听到最多的问题是：为什么管人这么累?或者报怨：现在的年轻人越来越不好管。笔者的回答毫不客气：谁让你管人的?你应该管企业！管人违背了常理，或者说，管人违背了逻辑，做企业广义上是为了践行使命，狭义上是为了达成目标，要管也是管理使命或目标，而不是管人！从根本上讲，管人违背人心人性。管理应该尊重人心人性。九年前，笔者提出基业长青的三个秘诀第二条就讲“管人不如管流程”。几千年来人类的管理实践充分证明：人是管不了的！当时举的例子是皇帝把不听话的大臣杀了——这是管不了人的最极端证明。皇帝如果能够管理大臣，就不会杀人。皇帝拥有那么多权力、资源，他都管不了下属，一个企业老板又怎么管得了员工?我们到企业调研，与管理人员座谈，每每要问到“你管什么?”得到的回答是：我管生产或我管品质、我管行政、我管销售、我管仓库……这些都是指向企业管理中的某一块业务或事务。这是正确的回答，也是可取的做法。如果他们的回答改成：我管生产员工、我管品质员工、我管行政员工、我管销售员工、我管仓库员工……听着就不对劲了。如果企业的干部认为他们就是管人的，那么企业的灾难就来了，至少混乱不可避免！都想管人，而事实上谁也不服谁管。管人不就乱套了吗?有人讲了：中国企业大多数不就是你讲的这种乱象吗?是的，事实正是如此！既然大多数企业都这样，说明我的管理不比别人差啊（有人开始沾沾自喜）?！也许有人不甘：为什么出现这种普遍现象呢?问题产生的根源究竟在哪儿?2017年11月20日，笔者参加第三届企业管理本土专家论坛，发表了“咨询服务的是企业而不是老板”的观点，得到论坛发起者、博瑞森图书公司张总的高度认同。其实这是笔者一贯的主张：管理的对象是组织而不是个体，管理的是规则而不是某某人。笔者今天要急呼的是：人是企业管理的主体而不是管理的对象！我们只能管战略、管执行、管制度、管流程、管标准、管计划。人是管理的主体，而不是管理的客体。现在大多数企业把管理主体弄错，花了太多精力、太多时间去管人，不仅没有管好，而且管得乱七八糟。为什么管理的对象是组织，而不是个体呢?我们进入一个组织，为了一个共同的目标去协同奋斗。每个个体都是这个组织的一个角色，每个人都是按这个组织规定的角色去做事，即履行自己的岗位职责。我们管理或定义总经理的职责，不管谁当总经理，都得按这个职责去做事。我们定义文员的职责，不管谁当这个文员，都得按文员的职责做事。我们管理的是总经理、文员是否履行职责或是否履行到位，而不是去管张三这个人、也不是管李红这个人。人上一百，形形色色，管人，你怎么管得过来?管企业不管战略是否正确、不管计划是否按期执行，而是去管谁听不听话、谁服不服管，你管得过来吗?“管人”带来的结果就是溜须拍马、主管独裁、拉帮结派。事实上，凡是“管人”而不“管理”的企业，基本上都是管得乱七八糟、搞得乌烟瘴气的企业。不管好组织，管人有什么用?人是组织中的角色，各自按组织分工工作，按制度、标准、流程做事，既各自负责又互相配合，实现了某个组织目标，这个组织（或企业）就成长了，不断实现组织目标，这个组织就壮大了。一定又有人会说，你这个老师太主观了！那么多的书都是讲如何管人的，我们上过很多老师的课也是教我们管人的。你却教我们不要管人，那我们怎么管?笔者只能说：大家都说的，不一定是正确的（如要成功先发疯）；大家都做的，不一定就是可取的（如横穿马路）；大家都讲的，不一定就是正确的（如理清部门职责，哪有部门职责?部门能做事吗?岗位员工才能做事。职责、职责，就是岗位职务要履行的责任）。还好，这次笔者不再孤单！笔者想要表达这个观点的时候，昨晚正好阅读了战略管理专家、管理学博士高可为老师的大作《使命驱动企业成长》。饱读中外管理著作的高老师在书中分享了管理大师德鲁克的观点“管理的对象既不是人，也不是事，更不是物，而是组织”。老板们为什么管得累?答案就是搞错了对象。围绕组织的目标、围绕组织的计划去管理，才能管得好、才可以理得顺，任何“管人”的努力都会得不偿失！员工为什么效率低下？答案就是职责不清、计划不明，常常应付上级，疲于奔命，效率不低才怪！以上虽为三前年所写，但实为本书初心，是为序。
  
    
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