在产品管理的过程中，最核心、最本质的内容是对产品结构的管理。一些经销商往往规划的时候产品结构都是清晰的，没有问题，但是在经营过程中做着做着就走样了。产品和产品之间发生冲突了，产品和渠道的匹配也偏差了，市场中呈现出来的产品结构非常混乱，和当初的规划相差很大。规划得再好，也不等于能够执行好，经销商应该通过实施产品管理来对产品结构进行动态地维护，发现问题就要及时纠正，问题变大了就很难调整了。

1.建立动态的产品评估体系

-​ 评估标准：对产品的评估要建立起几个固定的评价指标，通过对这些指标进行同比（即与上一年度同期进行比较）和环比（即与上一个月进行比较）分析，以此来作为判断产品运营是否良性的“温度计”，主要包括销量及占比、销售额及占比、费用额及占比、铺货率、价格体系等，既有财务性的指标，也有过程性的指标，这样就能够对产品形成一个综合的判断。

-​ 量化评估：产品管理人员需要定期了解产品运营的各项指标，一定要定量化，便于评估。对于财务性指标，可以由财务部门定期向产品经理提供不同产品在不同年度、不同月份、不同区域、不同品项及不同渠道的销售报表数据，通过对销售数据的分析，得出产品销售态势的异常程度及发展趋势；对于过程性指标，主要通过市场走访及终端观察进行，可以得到客观的产品市场表现，而且也能够量化出来。

-​ 数据对比：拿到确切的数据之后，产品管理人员就需要对各种数据进行分析，以了解产品当前的运营状况发生了什么变化，是变好了还是变差了。这里笔者要强调一下，经销商的产品管理人员需要学会使用交叉分析的方法，简单地讲就是要将每一种因素都和其他相关的因素进行分析，比如同一个品项在不同时间、不同渠道、不同区域的销量、销售额、铺货率及同比增长和环比增长，这样就可以详细分析出不同品项在各个因素上的具体数据，更容易发现隐藏在深处的问题。

-​ 发展趋势：通过详细的数据对比分析，经销商就能够看到核心品类、品种及品项的发展趋势，除了财务指标的表现外，还能看到其在市场上的表现，铺货率和价格体系能否维持。由此，经销商对产品的发展态势就能够做到心中有数。

2.对产品结构进行跟进维护

-​ 检测产品：经销商要定期按照上述指标对核心产品的经营表现进行检测，通常来说以季度为一个周期较好，不长也不短，可以及时了解产品动态。

-​ 分析产品：通过财务指标和过程指标的对比分析，重点关注差异较大的指标，并对其可能存在的问题进行判断。当分析结果出来之后，经销商就能够知道产品结构到底发生了哪些变化，和原有的规划之间出现了多大差异。

-​ 找出问题：针对可能存在问题的产品指标，提炼出相关的评估因素进行分析，看是否存在什么问题，比如销量增加但是销售额减少了，或者销量增加但是铺货率有所下降，或者商超渠道销量增加但是流通渠道销量减少了，然后对这些问题要挖掘出根源，搞清楚到底是什么使得原来的产品结构规划无法有效落地。

-​ 提出建议：根据问题分析的结论，对每一个问题提出相应的解决思路或者建议。总之，前面把问题分析得越细越透，改进的对策就越容易制定出来。

-​ 实施调整：经销商根据产品管理人员提供的产品分析报告，及时对相关问题予以解决，并由产品管理人员负责过程统筹和督导。一方面经销商要在经营过程中尽量使产品结构按照规划来有效实施；另一方面要根据市场实际情况来进行动态调整，对原有的产品结构进行优化和完善，这样才能打造整体的产品竞争力。就像踢足球一样，无论争抢多么激烈，优秀的球队总是会保持他们在前中后场的阵型，绝不会乱，而那些经常输球的队伍阵型往往难以保持，被对手一冲就乱，不输才怪。