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引火烧身的三大原因
下面我们来看原文：“子曰：愚而好自用，贱而好自专，生乎今之世反古之道。如此者，灾及其身者也。”自用，指的是自作聪明，刚愎自用；自专，指的是专横、专权、飞扬跋扈。这里就引用孔夫子的话说，有三种人是有灾祸的。哪三种人有灾祸呢？第一就是“愚而好自用”，这个人本来没有智慧，没有知识，没有文化，甚至于很蠢笨，但他却喜欢自作聪明，而且刚愎自用，不愿意听周围人的意见，这样的人是有灾的。第二是“贱而好自专”，他本人的地位很卑贱，我们这么说，不是有意讲究地位的高低贵贱，而是要留意自己所处的位置，知位才能自处。贱而好自专的人，他本身没有什么地位，但又特别喜欢发号施令，特别喜欢私底下称王称霸，这种人也是很麻烦的，也会自招灾祸。现在网络上传出的很多事情，比如说“躲猫猫事件”、“被自杀”、“喝水死”等等，背后都有这样的人在惹祸。这个“喝水死”尤其荒唐，人被派出所抓去关着，结果几天后死了，问警察这人是怎么死的？警察说，他自己喝水，不知道怎么喝了一口水就死了。这话一传出来，一片哗然！最后一调查，中间还是有刑讯逼供的事情发生。干这些事的人，都是属于“愚而好自用，贱而好自专”。我们看现在的一些基层干部、基层公务人员，真的素质很低。最近，广西一个烟草局长的日记在网络上疯传，搞得这个人很狼狈、很不堪。作为一个政府官员，日记里尽是些吃喝嫖赌的事情。最后，检查机关介入调查，现在也是停职审查，不知道结果会怎样。总之，出这种事情，都可以用上面两句话来贴标签，“愚而好自用，贱而好自专”，必然会“灾及其身”，这几乎是一条定律。还有第三种人，是“生乎今之世反古之道”。应该说这样的人比前面两种人，在人格上、品格上好像要高一些，但是，这种人往往更容易钻牛角尖。“生乎今之世”，明明是生在现在这个时代，行为思想却总是要“反古之道”，总是认为现在的一切都不好，一切都是古代的好，就和鲁迅小说里的九斤老太一样，总想回到小国寡民、回到古代宽袍大袖的礼仪中去。这个就叫作食古不化，装了一肚皮古代的知识文化，但是却消化不了。古代的文化好不好？当然很好，但是，学了以后要消化才行，要把它变成认识现在这个时代的工具，即所谓借古鉴今嘛！我们学习古代文化，是用来看清楚现在这个时代的特征、解决现在这个时代的问题。你想要“反古之道”，怎么反古？回到夏商周？回到唐宋？回不了嘛！真要回去了，也会出问题。现在的小孩子爱看“穿越小说”，一个现代人通过时空穿越，回到了古代的某个时候，结果，以现代人的思想去面对古代的事情，往往就荒唐不经、越搞越乱了。所以，这个“反古之道”也是行不通的。如果逆历史的潮流硬来，也会引火上身，没有好结果。
三、解决经销商订货的资金障碍
即使解决了库存问题、销售预测问题，但经销商说资金困难，没钱进货怎么办？经销商说没钱分真没钱和假没钱。如何判定真没钱还是假没钱？客户说：“没钱订货，你们的信用政策实在是太严格了，不给欠款生意根本没法做。”“张总，如果我向公司申请给你50万元信用，能不能马上订货？能不能多订50万元的货？”他如果顾左右而言他，就可能是假没钱；如果对你的提议非常感兴趣，可能是真没钱。1.真没钱有些是被竞争对手或非竞争对手压货、应收账款太多、钱投资了其他行业。这里排除经销商经营失败甚至濒临破产的情况，只是正常经营中遇到了资金困难的情况，同时其客户和渠道运作没有太大问题，厂家渠道经理如何有所作为？短期可以从以下几个方面解决：给优质经销商提供临时授信额度，当然在资金安全的前提下，需要提供一定的担保；通过创新供应链金融服务方案，帮助经销商获得银行贷款；说服经销商把钱投在你的业务上，将原来准备用在其他业务的专项资金挪作你用；延迟给其他供应商打款；小批量多批次送货减轻资金压力等。长期可以从以下几个方面着手：完善信用管理体系避免坏账、放弃信用差的客户；完善库存管理，提升库存周转；调整下线渠道结构，适当降低毛利率，增加现金购买或付款周期短的客户；对下线提供现款折扣，鼓励现金订购。温州B公司是A公司在当地的经销商,虽然说A公司在整个浙江省的市场占有率远超过竞争对手,但偏偏在温州的销售不温不火。趁着竞争对手出现质量问题，A公司销售总监争取到极优惠的促销政策。一时间A公司的产品在温州终端大量铺货，但由于B公司的销售额比往常增加了几倍，不到10天信用额度就已经用完了,只能用现金订货，但一周后就支持不住了。一时间终端客户频频要货，B公司却没钱继续下订单了。A公司是要趁竞争对手没有反应过来时打他个措手不及,仗打了一半子弹却没有了，如果竞争对手乘机反扑，不就前功尽弃了吗？销售总监与财务部多次协调，但财务部在通融放了一个订单后,再也不同意继续发货了。最终通过向公司的总经理做了汇报，多方协调后决定对B公司增加50%的临时信用额度，B公司老板书面承诺以名下固定房产做担保。最终这件事情获得圆满解决，A公司在温州市场一举收复失地，市场份额反超竞争对手，打了个漂亮的翻身仗。2.假没钱有可能是不想进货的借口，或者以此向厂家要求更低的价格或付款条件，不要轻易答应，以免养成其每次下单前要条件的坏习惯。以公司规章或者本身权利所限婉言谢绝；或要求有交换条件，“张总，如果你销售额超过200万元，超出部分我可以跟公司去申请”；或以虚换实做点象征性小让步，“张总，付款条件都是公司老板定的，不过我会多给你介绍点单子”。


10.​ 我怕下面人用不好这个设备

情景再现：经销商现在逐步认可变速箱油的推广模式，对大包装的销售也开始接受，但在你操作演示后，抱怨道：设备操作还是挺复杂的，我怕下面的人用不好这个设备。情景分析：人对新事物的认识和接受都要有一个过程，对于变速箱维护，还是用200L铁桶换油，都需要设备，刚开始操作时，难免会觉得麻烦，从而对日后使用有担心。1、表面看是客户首次使用，操作不熟练，感觉麻烦，实际是怕今后推广中遇到阻力；2、客户想到了下面的客户，表明有合作意向，但对日常使用，有些担忧；3、客户担心，今后推广中，由于不熟练，怕在下面的客户面前出丑。解决要点：1、逐步讲解，把操作写成详细的具体流程，语言要简洁通俗；2、对重点的关键步骤，结合说明书，做出标注；3、重点说明操作技巧，简化操作，消除顾虑，最好，能用客户熟悉的设备做对比；面对客户对设备质疑时，最有效的办法就是再次为客户演示，在最短的时间内让客户熟悉，如果再把未来的美景描述的绘声绘色，问题就迎刃而解了。异议解答：1、因为您是刚开始接触，所以可能会觉得复杂，其实，关键就是两个步骤。一是看车型，知道变速箱的型号，二是看更换比例是否达到，这是我们总结的8个步骤，我先来一遍，然后您自己动手试试看。告诉客户，操作步骤就两个关键，位客户再次演示，然后，让客户自己来操作，并提供操作流程。2、某总，这个设备上一个是加油的，一个是抽油的，颜色不同，具体的换油过程，都是微电脑控制，我们只要看屏幕提示就可以的。我们把关键操作步骤做了个卡片，贴在所有的设备屏幕边上。再说，修理厂连那么复杂的动平衡设备都能搞定，这个设备，对他们来说，是小菜一碟。对客户的困惑，告诉他我们已经为他考虑了。同时，用类比的方式，让客户无需担忧下面的终端。3、不好意思，是我介绍的不到位。我们看着操作流程，一块儿来一遍……换油只需要10来分钟，换好了，设备会自动停止，很方便。您的城市汽车有100多万台的保有量，换一次变速箱油至少需要8L，这是一个有着几千万规模的大蛋糕。客户嫌麻烦，可能还是没有看到市场的潜力，在演示的过程中，让客户对未来有个把握。应对雷区：1、这设备操作很简单的。这样会让客户觉得自己提的问题太初级，这样的答复，也不能实际解决客户的问题。2、操作复杂，说明我们的设备有技术含量。这种表达方式不专业，操作复杂与技术含量没有必然的联系，比如饮水机，不知道的人觉得挺复杂，其实就是一个温控系统+加热线圈而已。3、就两个关键步骤，想赚钱就要学习学习。这种说法不太礼貌，虽然经销商是为了利益，但你不也一样？
（三）识别达成信号
（1）口头信号：提问具体细节付款条件、送货、安装、交货时间等；认同产品的性能、特征等。（2）非语言信号：表情感兴趣、点头、身体前倾、有意识的查看产品及宣传材料等。
第二节 “问”的方法与技巧
发问工作法成功实施的关键前提，是“问”的巧妙运用。当困惑者提出问题或困惑时，导引者不能急于解决、直接回答，而应快速地在自己的大脑中进行一系列的处理，找出问题的关键点、核心点。问题形成的根源点，谋划出解决问题的基本途径，尔后，再进入到实施阶段。并在实施的过程中，及时、果断地修正方向，以期真正启发出困惑者的智慧。1.准确切入“问”问题时，一定要找准切入点，一旦出现切入偏差，所有努力将前功尽弃。如“现在的员工难管理”这个问题，有多种问的方法：“为什么员工难管理呢？”这种发问属于复述式发问，它对于启发被问者分析与解决问题，没有任何益处；“你有什么好方法吗？”这种发问属于结果式，试想，如果他有办法，还会提出这个问题吗？因此，它是没有意义的发问。“你为什么感觉难管理呢？”这种发问属于责难式发问，其含义是“别人能管理好，就你感觉到管理难”，被问者听到这样的发问，心里即产生了一种不舒服的感觉。准确切入的关键是找出与问题关系最密切之点。如我们对“为什么员工难管理呢”这一问题，如此发问“员工难管理有什么表现”是不是好一点呢？发问的切入点看起来简单，但他有很深的学问，要想做好，需要努力学习、体会和实践。
三、资产大盘点
收入为资产所生，若想获取收入，先要拥有资产。资产所在，即是收入所在。一个经济单位获得收入要从盘点自身资产开始，资产盘点清楚之后，就知道可能的收入来源在哪里了。根据《企业会计准则》，企业的资产存在形式主要包括：货币资金、应收及预付款项、交易性金融资产、存货、固定资产、投资性房地产、使用权资产、长期股权投资、无形资产、持有至到期投资、可供出售金融资产等。根据流动性强弱，资产可分为流动资产和非流动资产。流动资产是指预计在一个正常营业周期中变现、出售或者耗用，或者主要为交易目的而持有，或者预计在资产负债表日起一年内（含一年）变现的资产，或者自资产负债表日起一年内交换其他资产或清偿负债的能力不受限制的现金或现金等价物。非流动资产是指流动资产以外的资产。《企业会计准则》中资产特征的三个关键词是经济利益、资源、可计量。由于会计技术本身的限制，现行会计准则认定的资产并不全面，很多有价值的东西往往满足前两个特征，但却存在计量困难，因此没有在账簿中列为资产。比如，一家企业有大量的客源，这些客源对企业非常重要，由于不能计量，在会计上就不能确认为资产；对于淘宝来讲，流量是其最大的资源，同样由于不可计量，在会计上也不能记录为资产。《新华字典》对资源一词的解释为：（1）一国或一定地区内拥有的物力、财力、人力等各种物质要素的总称。分为自然资源和社会资源两大类。前者如阳光、空气、水、土地、森林、草原、动物、矿藏等；后者包括人力资源、信息资源以及经过劳动创造的各种物质财富。（2）计算机系统中的硬件和软件的总称。如存储器、中央处理机、输入和输出设备、数据库、各种系统程序等。资产的本质是拥有或控制的预期能够带来经济利益的资源，可计量仅仅是出于会计处理的需要，符合资产本质特征的资源远大于现在会计上认定的资产。资源是一切商业活动的基础，没有资源，则不会有商业活动。在商业活动中，参与者会赋予“资源”极大的价值，在商业合作的时候首先会考虑自身和对方各有什么资源。可以说，资源意识已然深入到商业活动参与者的骨髓里，这些资源包括行业、地位、人脉、信息等等。在人们平时的习惯里，一般不太执着于可计量性，并且使用“资源”一词时所指的内容往往大于字典里定义的范畴。我们常听人说，某某有很多资源，言外之意已经把这些“资源”看作资产，虽然这些资源具体值多少钱并不能确定。对于中东一些国家来讲，石油是它们的重要资产；对于南美一些国家来讲，矿产资源是它们的重要资产；对于美国来讲，作为国际货币的美元铸币权是他的重要资产。类似于国家和地区，不同企业也有着不同的重要资产。一些建筑企业的重要资产是它的建造能力，而不是会计上记录的那些资产。万达集团近几年从重资产向轻资产转型，对商场的运营能力就是它的重要资产。华为公司的重要资产则是它的技术和创新能力。在商业活动之外，资产更是随处可见。首先，人们拥有的资源是资产，比如财产、容貌、健康、时间、精力、知识、技能、经验、智力、家人、朋友、人脉、名誉、信心、有利位置等......这些资源是人们所拥有的，在一定程度上可以自由安排使用，并能够为自己带来利益。人们对每样资产拥有的多寡程度相差甚大，唯一公平的资源或许是时间，对任何人来讲，时间每天都是24小时。不过，随着医学技术的发展，人的寿命已经可以在一定程度上加以影响，但并不是每个人都能享受到这种最新的医疗技术，曾经唯一公平的资源也变得不公平起来。对于很多资产，人们早已认识到它的价值，并形成了一些共识，只不过没有从财务思维角度做系统的观察和思考，比如，“郎才女貌”、“身体是革命的本钱”、“近水楼台先得月”、“信心比黄金更重要”，同时，对于一些资产的失去，人们也发出了“最是人间留不住,朱颜辞镜花辞树”这样的哀叹。除了拥有的资源，人们能够控制的资源也是资产。曹操挟天子以令诸侯，天下名为刘姓，实为曹姓，可以认为天下的资源已经成了曹操的资产。有些腐败分子信奉的“有权不使，过期无效”就是指资产的可控制特征，权力在手的时候，岗位职权对于他来讲是能够控制的资源，而一旦调离，对相应的权力资源失去了控制，就不再是他的资产了。一个小伙子娶了一名富家女孩，女孩有10套婚前房产，只要两个人正常生活，女孩婚前的财产可以看作这个小伙子的资产，因为小伙子基本上能够控制这些资源。资产是个好东西，人们通常都希望资产多多益善，很多人也会倾向于对外展示自己资产的丰厚。除了金钱方面的炫耀外，美丽的容颜、子女的孝顺、消息的灵通、健康的身体，都会成为炫耀的对象。
第一节市场边界与业务结构的差异
市场边界的出发点是外部消费者需求和市场机会，而业务结构主要是从企业内部经营的需要出发。搞清楚市场边界与业务结构的差异，基本上就等于搞清楚了经营的内涵和本质，因为这里存在一个思维角度的问题。对市场边界的理解与经营其实都是一样的，也就是都必须从外部而非内部进行思考，否则企业就容易脱离市场和消费者，导致企业经营产生致命的方向偏差。经营的本质是发现需求和满足需求，而市场边界正是经营过程中发现需求的环节，它是整个经营过程中的起点，只有正确地完成了对市场边界的定义，其后的经营过程才能够高效地进行下去，否则一开始错了，后面就会步步皆错。因此，企业在没有深入洞察消费需求和市场机会的时候，是无法正确界定自己的业务结构的，方向不明，又怎么能开始行动呢？在现实中，不少企业都处于无知者无畏的状态，可能表面上看业务结构很清晰，但实际上企业并没有搞清楚自己的市场边界在哪里，更多是从自我出发来考虑，比如生产条件、技术水平、既有经验等，但是消费需求和市场机会到底有多大，未来的成长潜力有多少，他们并不清楚，所以常常出现业务发展的瓶颈。搞清楚市场边界和业务结构的差异，对于企业经营是一个无法回避的重大战略问题。要理解市场边界和业务结构的差异，可以从一个调味品行业案例来分析。海天和千禾是两家知名的调味品企业。海天的产品涵盖酱油、蚝油、酱、醋、鸡精、味精、料酒等调味品，多年来产销量及收入连续名列行业第一，其中酱油、调味酱和蚝油是最主要的产品；千禾是一家崛起不久的企业，形成以酱油、食醋、料酒等为主的调味品产品系列和以焦糖色为主的食品添加剂产品系列。从两家企业的核心业务来看，都属于调味品，并且都拥有酱油、食醋、料酒三大核心业务；从业务结构的角度来看，海天和千禾有一定的相似性，但从市场边界的角度来看，二者有很大的差异。海天的市场边界针对的是以性价比为核心的大众调味市场，包括餐饮用户和家庭用户；而千禾的市场边界针对的是以中高端消费为核心的健康调味市场，主要是家庭用户。所以，由于市场边界不同，即便企业的业务结构相似，战略也是截然不同的！除了上述调味品行业的案例，还可以从娃哈哈和旺旺两家企业的案例来分析。娃哈哈和旺旺都是中国知名和领先的食品饮料品牌商，从这两家企业的产品结构，我们容易理解市场边界和业务结构的差异。业内人士基本上都清楚，娃哈哈是一家以饮料业务为核心的企业，其产品几乎涵盖了饮料行业的所有品类——碳酸饮料、饮用水、茶饮料、果汁饮料、蛋白饮料、运动饮料、功能饮料、咖啡饮料和植物饮料。其中，娃哈哈蛋白饮料中的乳酸饮料是针对儿童群体的，如爽歪歪、乳娃娃，其他饮料则是针对成人消费群体，对于娃哈哈的业务结构，可以说其是综合性的饮料业务，满足的是各类人群的饮料消费需求。旺旺的产品结构，主要包括米果、休闲和乳品饮料三大类，米果品类中的产品主要是雪饼和仙贝；休闲品类的产品很多，包括糖果、小馒头、果冻、豆类、饼干、膨化、海苔、米面等；乳品饮料品类中的产品也不少，主要包括牛奶、蛋白饮料、凉茶、果汁饮料、冷饮等。如果从产品物理属性的角度看，可以说娃哈哈是一家专门做饮料的企业，而旺旺是一家经营多种食品饮料品类的企业。然而，单纯从内部的业务结构来看，并不能准确表达娃哈哈和旺旺在经营战略上的差异，这就必须从外部市场边界的角度进行分析。市场边界分析的关键要看企业的消费者结构和需求，娃哈哈的消费者包含大人、孩子，但都满足了他们喝饮料的需求，侧重点在于饮料，消费群体则是广泛的；旺旺的消费者主要是孩子，但产品并不限于某一类，而是包含休闲食品、牛奶、饮料、冷饮等食品饮料品类，在其各类传播中我们记忆最深的都是俏皮可爱的孩子。可以这样总结：娃哈哈的市场边界是大众人群的饮料消费需求，旺旺的市场边界则是儿童群体的各种食品饮料消费需求。也就是说，即便娃哈哈和旺旺都做饮料，从业务结构来看是一样的，但是其市场边界完全不同。虽然娃哈哈和旺旺听起来都像是针对孩子的，但是其经营本质截然不同——一个是成人世界，另一个是童话世界。
导读
胜任力建模这件事我已经做了十年了，可谓“十年磨一剑”。中间碰到过很多困难，踩过很多坑，也请教过很多人。不论是以前在企业操盘胜任力项目，还是现在给不同的企业做胜任力咨询，我都觉得胜任力建模是理论与实践的完美结合，尤其是建模技术与企业自身状况的完美融合。我发现一个普遍的现象：很多企业在建完模型后，就把这一文档束之高阁，没有真正将胜任力模型在管理中落地，也没有取得预期效果。我一直说：“胜任力模型是个好东西，如果你觉得不好，那是因为你没有用好。”单单依靠我的咨询项目，远远不能把这套经验累积和应用体系传播给更多的人，所以有了这本书，希望能够将实用的建模技术及应用方法传播得更广，给予更多将要或正在建模的组织和个人以实用的参考和借鉴。整本书的内容总共分为三个篇章：上篇——明道篇、中篇——建模篇、下篇——应用篇。上篇明道篇主要介绍胜任力建模的道法术，即建模应知应会的知识体系和整体方法论。第一章到第四章主要讲了：胜任力是什么？胜任力模型是什么？企业为什么要建胜任力模型？胜任力模型构建的整体思路和方法论。讲清楚这四件事将为中篇建模篇建模的具体实操打下理论基础。中篇建模篇是本书的重点内容，主要由三个章节组成。第五章、第六章包含了完整版建模四步法和敏捷版建模两步法的具体案例拆解，以及完整版建模和敏捷版建模的对比分析。这两种建模手法满足了市面上大部分企业的不同需求，相信这是本书区别于其他同类胜任力书籍的最大特色。因为市面上胜任力建模的书籍本身就很稀少，更鲜有手把手教会建模的实操书籍，对于像建模这种实践性很强的项目，需要一步步拆解，手把手教会。第七章总结了胜任力建模的关键成败因素和风险点，以及对建模的常见问题做了汇总答疑。这部分内容介绍了建模过程中大家容易忽视的关键点和风险点，算是我十年建模的经验总结，希望读者能够有所借鉴，少走弯路，避免失误。下篇应用篇也是本书的重点内容。包含胜任力模型应用于人才选育用留的方方面面，涉及人才的招聘选拔、培训与发展、人才盘点、评价中心、绩效体系和薪酬体系等。为了给读者实际的应用场景和真实的实操体验，本书通过大量的企业案例拆解来介绍模型在各个方面的落地应用。这部分是本书的另一特色，也是读者特别关心的内容。模型建得好，还在于如何应用，这是胜任力模型能否落地有效的决定性因素。
一、产业社会的变与不变
人类社会三位一体的结构，自始至终没有改变。农业社会三位一体的结构是个人、家庭、社会。在工业社会，三位一体的结构没有改变，但是形态变了，是个人、机构（工商企业）、社会。也就是说，未来变化的是形态，而不是结构。机构的形态可能会更加多样，将会有更多的非营利组织、个人工作室、社会化的功能性团队等形态出现，但是个人、机构、社会三位一体的社会结构不会改变。相应地，分工和组织的基本原则不会改变，改变的是分工和组织的方式。什么是分工的基本原则？说到底就是：每个个体都想发挥自己的长处，并且在可预期的一体化关系体系中获取个人最大化价值。分工的产生有着自然动因，分工的原则某种程度上说是一种自然法则。人类社会无论如何发展，都必须遵循这种法则。什么是组织的基本原则？“共创、共享、共有”。要想每一个人都能够按照组织的要求去做，最根本的原理和原则就是“共创”和“共享”，就是一起做事、一起分享其成果和好处，还要加上“共有”，组织中的人拥有分享长期价值的权利。只有遵循了组织的基本原则，一个企业乃至一个社会才有希望，才有可能在最大限度上发挥每一个人的主动性和创造性。分工和组织基本原则不变，变化的是什么呢？是产业社会运行的基本逻辑以及分工和组织的方式。过去的逻辑是从分工到组织，今后一定是从组织到分工。工业时代，人们为了遵循生产的目的，按照劳动分工的形式形成了劳动组织，也就是企业和公司。而未来，这种关系将被重新塑造。未来人们将从一体化的关系开始，先形成一个社区，然后社区内部形成分工，使每个人发挥自己的作用。互联网蕴藏了改变的契机。通过互联网，供应者和需求者可以直接建立联系，构建供求一体化的关系体系，使得传统的运行逻辑变得没有必要。在互联网的牵引下，未来整个产业社会具有社区化的趋势。未来的组织形态一定是以社区化的方式出现的，即德鲁克所说的“共同体”。社会上的各类企业变为一个个社区，组织的内部也由不同的部门变为一个个社区。这会给企业和管理带来翻天覆地的改变。
二、OCAI企业文化量表
大多数企业层面上的研究关注的是企业文化和企业有效性之间的关系。研究者们构建测量问卷，主要是为了深入探究企业文化如何影响企业的有效性。在众多的测量问卷中，比较有影响力的有Denison构建的组织文化问卷（OrganizationalCultureQuestionnaire，简称OCQ）、Quinn和Cameron构建的组织文化评价量表（OrganizationalCultureAssessmentInstrument，简称OCAI）。以下为OCAI问卷的简单介绍与应用示例。（一）原理简介美国密西根大学商学院的Quinn教授和西保留地大学商学院的Cameron教授在竞争价值观框架的基础上构建了OCAI量表。OCAI根据六方面的判据来评价企业文化：主导特征、领导风格、员工管理、企业凝聚、战略重点和成功准则。问卷共有24个测量条目，每个判据下有四个陈述句，分别对应着四种类型的企业文化。对于某一特定企业来说，它在某一时点上的企业文化是四种类型文化的混合体，通过OCAI测量后形成一个剖面图，可以直观地用四边形表示。（二）应用讲解OCAI的突出优点在于为企业管理实务者提供了一个直观、便捷的测量工具，而且在企业文化变革方面有较大的实用价值，可以按照下面的OCAI问卷和指导语来测量企业的文化。首先，根据企业的现状，按照和每种判据下四种情况的符合程度，将100分分配给四种情况。以此类推，先回答完所有描述现状的测量条目；然后回到问卷的开始，思考这样的问题：如果你的企业在今后5~10年要达到成功，你觉得企业文化“应该”怎么样？请在“偏好”列下面，按照“应该”的企业文化和每种判据下四种情况的符合程度，将100分分配给这四种情况（例如20-50-20-10），并回答完所有描述偏好的测量条目。注意，第一轮评定的问题是基于“当前”。也就是说，第一轮是评定组织的当前文化与相关描述的相符程度。完成第一轮评定后，将进入第二轮评定。第二轮评定是基于你的期望，即组织要获得更大的成功，今后5年内组织文化应该达到的状态。1.第一轮：对组织文化现状的评定表8-1对组织文化现状的评定1.主导特征当前状况A组织是一个人情味很浓的地方，就像家的扩展，成员之间有很多分享B组织是一个非常有活力、企业色彩浓厚的地方，人们乐于冒险C组织是强结果导向的，成员最感兴趣的方面是“完成工作”，成员有很强的竞争导向和成就导向D组织是一个控制非常严格、结构十分严谨的地方，成员的所作所为都受正式流程的普遍控制总分2.领导风格当前状况A组织的领导者被普遍看成是其下属的榜样、典范、促进者或照料者B组织的领导者被普遍看作富有企业精神、富有创新精神，并乐于冒险的典范C组织的领导者被普遍看成是严肃的、富有侵略性的、结果导向的D组织的领导者被普遍看作协调、组织、平稳运作的典范总分3.员工管理当前状况A组织的管理风格以团队工作、一致性、参与性为特征B组织的管理风格以个人冒险、创新、自由主义、独特性为特征C组织的管理风格以强烈的竞争性、高要求、成就导向为特征D组织的管理风格以安全的雇用关系、可预测性、稳定性为特征总分4.组织凝聚当前状况A将组织成员凝聚到一起的是忠诚和相互信任，对组织的承诺被摆在首位B将组织成员凝聚到一起的是对创新与发展的信奉，组织经常强调“我们正处于被淘汰的边沿”C将组织成员凝聚到一起的是对成就和目标达成的强调，侵略性和胜利是组织共同的主题D将组织成员凝聚到一起的是正式的规则和政策，维持一个平稳运作的组织是重要的总分5.战略重点当前状况A组织强调人的发展、高信任度、开放及持续参与B组织强调获取新资源和创造新挑战，尝试新的事情、寻求新机会是组织推荐的C组织强调竞争性的行为和成就，对目标一击而中，以及赢得市场在组织中居于统治地位D组织强调持久和稳定，效率、控制和平稳运作似乎非常重要总分6.成功准则当前状况A组织对成功的定义基础是“人力资源的发展、团队工作、雇员承诺及对人的关怀”B组织对成功的定义基础是“拥有最多独特的或者最新的产品”，成功人士是产品领先者和革新者C组织对成功的定义基础是“赢得市场，赶超竞争对手”，竞争市场的领先者是关键D组织对成功的定义基础是“效率”，可靠的运作、平稳的程序及低成本生产至关重要总分2.第二轮：对今后5年内，期望达到的组织文化的评定表8-2对今后5年内，期望达到的组织文化的评定1.主导特征今后5年内A组织是一个人情味很浓的地方，就像家的扩展，成员之间有很多分享B组织是一个非常有活力、企业色彩浓厚的地方，人们乐于冒险C组织是强结果导向的，成员最感兴趣的方面是“完成工作”，成员有很强的竞争导向和成就导向D组织是一个控制非常严格、结构十分严谨的地方，成员的所作所为都受正式流程的普遍控制总分2.领导风格今后5年内A组织的领导者被普遍看作其下属的榜样、典范、促进者或照料者B组织的领导者被普遍看作富有企业精神、富有创新精神，并乐于冒险的典范C组织的领导者被普遍看作严肃的、富有侵略性的、结果导向的D组织的领导者被普遍看作协调、组织、平稳运作的典范总分3.员工管理今后5年内A组织的管理风格以团队工作、一致性、参与性为特征B组织的管理风格以个人冒险、创新、自由主义、独特性为特征C组织的管理风格以强烈的竞争性、高要求、成就导向为特征D组织的管理风格以安全的雇用关系、可预测性、稳定性为特征总分4.组织凝聚今后5年内A将组织成员凝聚到一起的是忠诚和相互信任，对组织的承诺被摆在首位B将组织成员凝聚到一起的是对创新与发展的信奉，组织经常强调“我们正处于被淘汰的边沿”C将组织成员凝聚到一起的是对成就和目标达成的强调，侵略性和胜利是组织共同的主题D将组织成员凝聚到一起的是正式的规则和政策，维持一个平稳运作的组织是重要的总分5.战略重点今后5年内A组织强调人的发展、高信任度、开放及持续参与B组织强调获取新资源和创造新挑战，尝试新的事情、寻求新机会是组织推荐的C组织强调竞争性的行为和成就，对目标一击而中，以及赢得市场在组织中居于统治地位D组织强调持久和稳定，效率、控制和平稳运作似乎非常重要总分6.成功准则今后5年内A组织对成功的定义基础是“人力资源的发展、团队工作、雇员承诺，以及对人的关怀”B组织对成功的定义基础是“拥有最多独特的或者最新的产品”，成功人士是产品领先者和革新者C组织对成功的定义基础是“赢得市场，赶超竞争对手”，竞争市场的领先者是关键D组织对成功的定义基础是“效率”，可靠的运作、平稳的程序及低成本生产至关重要总分3.示例表8-3示例对组织文化现状的评定今后5年内期望达到的组织文化的评定A55A35B20B30C20C25D5D10总分100总分1004.OCAI计分第一步：计算第一轮的得分表8-4计算第一轮的得分1A1B2A2B3A3B4A4B5A5B6A6B总分（所有选项A的得分加总）总分（所有选项B的得分加总）平均分（总分除以6）平均分（总分除以6）1C1D2C2D3C3D4C4D5C5D6C6D总分（所有选项C的得分加总）总分（所有选项D的得分加总）平均分（总分除以6）平均分（总分除以6）5.OCAI计分第二步：计算第二轮的得分表8-5计算第二轮的得分1A1B2A2B3A3B4A4B5A5B6A6B总分（所有选项A的得分加总）总分（所有选项B的得分加总）平均分（总分除以6）平均分（总分除以6）1C1D2C2D3C3D4C4D5C5D6C6D总分（所有选项C的得分加总）总分（所有选项D的得分加总）平均分（总分除以6）平均分（总分除以6）
第四节 三维通信IPD管理体系推进
背景：杭州三维通信IPD咨询项目于2009年年底启动，历时1年。当时，公司存在的主要问题包括：公司高层缺少一致的管理方法，在管理实践中分歧较大；部门之间无形的墙较厚，跨部门协助困难；基于销售进行新产品开发，而不是基于市场进行新产品开发。咨询顾问提出并辅导建立三维通信公司决策评审委员会、公司产品战略规划机制、客户需求分析工具$APPEALS、进行新产品开发流程优化和跨部门团队设计，以及建设研发项目管理机制。三维通信李维义副总经理做了翔实的记录，对新旧观念冲击、遇到的困难、取得的成绩进行了描述。一、三维通信IPD的推进（一）三维通信的IPD推进与华为一样，也是一波三折！因为IPD一般先从产品研发管理变革入手，然后进行全面的经营管理变革，因此，很多人认为IPD只是研发部门的事情。就因为这样，一开始就与“顶层设计”擦肩而过，但这不一定就是错误，也不用遗憾。一般来说，改革既触及灵魂，也触及利益，然后才是方法论。初期的激情过后，IPD便迎来了攻坚战。虽然IPD是业内最佳的管理实践，是非常棒的他山之石，但锐意改革的老大突然发现，惯性与惰性是如此的强大。为全力推进IPD，老板空前地调整了高级干部队伍，有兴趣的人不妨对比一下三维通信现在的高级干部名单与4年前的名单。从引进和推动IPD开始，就充满了非议。这也正常，华为、京信也一样。据说，任正非拍着桌子，创造性地说了三句话：“一是不换脑子就换人（针对守旧者、徬徨者、反对者）；二是削足适履（针对国情论者、司情论者）；三是先僵化、后优化、再固化（针对怀疑者、畏缩者、畏难者）。”今天的三维通信，认真研究过IPD的、曾接受过IPD系统培训的人已经不多了。因此，对IPD的非议主要来自不了解、不理解，而非其他层面。二、三维通信IPD的推进（二）任何变革都需要时机和造势。三维通信有一个稳健而机警的老板，他可能在2009年已经察觉到这个行业的盛世危机，因此，决定引入IPD变革，以适应全球化、IP化的行业大势。但问题在于，三维通信虽然是一家稳健务实的企业，却远不是善于造势、有很强领导力的企业。它的变革源于老板的危机意识而非全员当下的危机感。可以说，三维通信始于2009年的IPD变革从一开始就缺乏群众思想基础。因为2009年的三维通信迎来了行业历史上最好的黄金时期，“人人指点江山，个个都不含糊，分田分地真忙”！2012年，全行业的困难不期而至，大家才发现自己原来不是巴菲特，而是退潮中的“裸泳”者。随着移动互联网对社会生活产生广泛而深刻的影响，世界变平了，行业模糊了，整个通信行业艰难转型。面对行业巨变，三维通信的老板心态倒是很好，说：“这个细分行业15年来一直蒸蒸日上，上帝已经够照顾我们了！”这时，公司全员感受到了危机。此时再次推动IPD变革，将是面对危机的倒逼式变革，将是“逆水行舟不进则退”式的变革。在这样的背景下，公司上下都有危机意识，三维通信在保持并扩大传统巿场优势的基础上，努力开拓一条具有三维通信特色的行业应用之路，成为全体员工的共识。从这个角度看，再次推动IPD发展正是一个恰当的时间点。三、三维通信IPD的推进（三）IPD导入初期，人们常常会怀疑其矩阵式组织架构是否高效。尤其是横向团队的运作，能否依靠跨部门的业务流程及“端到端”的绩效考核打破部门壁垒，提高组织效率。人们一开始普遍不适应是正常的。郭士纳统率下的IBM克服“大企业病”，大幅改革组织架构及业务流程，让世人领教了“大象如何跳舞”的奇迹，也创造出了IPD这个伟大的理论与实践。华为15年前拜IBM为师，导入和持续提升IPD水平，毫无悬念地成为全球通信界的“一哥”。京信9年前导入IPD，今天，它是这个细分市场无可争议的标杆企业。IPD看似深奥，实际上它告诉我们一件事：如何高效率地进行多产品线运营产品。闭上眼睛，我们可以想象出在传统的金字塔状组织架构图上，叠加上多产品线的横向组织架构后，将形成三维通信立体的企业组织架构（据说华为已形成六维组织架构），这种横纵交叉的组织架构叫作矩阵式。由于考核以横向为主（超过50%），因此叫它重度矩阵式组织架构，特点是横向管事、纵向管人。理论上，三维通信的经营问题向以董事长为主任的横向经营决策团队汇报，管理问题向以总经理为首的纵向管理团队汇报。从顶层设计看，各位高管KPI的80%考核经营性指标，20%由总经理考核管理性指标。应该说，经营导向是非常明确的。这样的组织架构有优势吗？要比较组织能力和执行力，人们经常以军队为案例，因为军队最讲究组织能力与执行力。美军的组织架构是这样的：顶层是三军统帅部，由各军种司令组成，统帅就是“总统”，相当于IPD的决策评审委员会主任；下面是各军种组成的参谋长联席会议及其主席，相当于市场管理团队及其主任（在企业里，主任常由战略市场部经理担任）；其陆、海、空、海军陆战队、国民警卫队5大军种、各大军事基地都是养兵单位，相当于公司里的各个职能部门（属于资源线）；而阿富汗战区联合指挥部、伊拉克战区联合指挥部、驻欧美军总部等均是用兵单位，相当于各条产品线（PL）。开辟战区时，各资源部门必须为战斗单位提供陆、海、空、航母、坦克、情报等人、财、物方面的资源，战斗单位则为达成战斗目标而努力作战（争取利润）。这就是各战区与各基地（或军区）之间的强矩阵组织关系。通过上述比较，你会发现，原来美军组织架构与IPD组织架构如出一辙！美军按照这样的组织架构运作，虽然装备庞杂且全球部署，但机动性极强、攻守高效有序。可见，这样的组织运作方式有强大的优势，值得企业学习。四、三维通信IPD的推进（四）IPD既是文化，也是产品经营的理念和方法，更是一种产品经营管理的最佳、成功实践。为了让人易于接受，我喜欢打一个浅显的比喻：一个五六岁且资质平平的小孩学1年围棋，绝大多数成年人将成为他的手下败将，为什么？因为小孩学会了许多围棋定式和“手筋”，换句话说，他凭借学到的众多套路而非依靠天才就战胜了很多人.实际上，产品开发与下围棋一样，也是有基本套路可循的。IPD就是这些套路中的一种，我们姑且把它看作是业界最佳的管理实践。他山之石，可以攻玉。它的特点是不依靠天才或研发牛人，而是依靠体系、流程、团队开发出好产品。2011年中旬，我们启动了龙飞系列移动通信直放站的研发项目。应该说，这是一次几乎走完全流程的IPD之旅，所有的参与者都或多或少地有了IPD体验——从广泛的市场需求捜集开始（嘉兴会议为标志），一直到第一款平台产品的诞生。我们为搜集最初的361个巿场需求颁发了金点子奖；也在此过程中建立了初步的横向组织架构及各类横向岗位，如PDT经理、系统工程师等，重新打造了产品线的运营管理模式；边摸索边实施或优化了项目管理、配置管理、产品生命周期管理、横向团队绩效管理、产品线及各子产品线全面预算管理等。龙飞系列通信直放站产品，目前是全球体积最小、重量最轻、性价比最高的同类产品。这是IPD在三维通信的第一次全流程试运行的成果之一。探索加创新，有源产品线度过了忙乱而有成效的2012年。毕竟，这么多年来，三维通信的产品研发一直都是由销售驱动的，而今要转变为以市场驱动为主，相当于在飞行中的飞机上换掉发动机，谈何容易。除了体系建设外，能力建设的任务更难！
3.人员评估
（1）面试及背景调查。填写应聘表，如应聘通过，该表即成为员工登记表保留备案，如表6-2所示。在面试前后，对其主要工作阶段进行背景调查，了解其工作、岗位真实性及单位对其本人的评价。表6-2员工登记表姓名应聘职位（贴照片）出生年月性别民族籍贯婚姻状况户籍所在地身份证号现居住地手机紧急联系人联系电话学习经历（填工作前三段学习经历）起始年月结束年月学校名称专业学位所获奖励工作经历（填本次应聘前三段工作经历）起始年月结束年月单位名称所在部门担任职位月薪家庭成员姓名与本人关系单位职位联系电话现居住城市个人爱好个人特长未来一年目标未来三年发展目标（2）能力测试。对于导购及业务人员，不是仅仅听其说，还需要对其应变力、归纳力、辩驳力等能力进行测试，观察其反应，以便进行综合判断。第一，应变力测试。应变能力是导购、业务人员比较重要的基础素质，所以在面试过程中，应变能力的测试很重要。如可以让应聘者大声唱一首歌、故意制造不利于其的尴尬局面等，以此可以测试出应聘者的应变能力。第二，归纳力测试。归纳力也是导购、业务人员的基础素质要求，这方面的测试更容易。如让其看过一则笑话、故事之后复述一遍，那些绘声绘色复述的应聘者无疑是首选的；而只讲出了大概内容，做了一些重点强调，这种应聘者为次选；而那种连内容都描述不清楚的应聘者肯定是不能要的。第三，辩驳力测试。辩驳能力的测试，主要是对其简历上的内容刨根问底，找出其中的水分，并请对方做出合理的解释。如对方简历上写到“在某地做过导购工作”，那么就要问到“在哪个店、做什么产品的导购工作、门店的月整体销售额是多少？产品的价格、卖点等是什么？主要竞争对手有哪些？有哪些竞争压力？”应聘者的夸大、造假也是人之常情，不是说不能造假，关键是造假后要能自圆其说，这样才说明其具有较好的辩驳力，有可能成为有勇有谋的好销售人员。如果对其造假闪烁其词，不能有完美的解释，说明其思维不够细腻，不可取。（3）岗前试用。将一名新员工放在一个竞争激烈的环境中，需要一段时间适应。新员工的适应期一般为半个月到两个月不等。如果不称职，不但浪费了时间，而且下一个新员工也同样需要适应期，这样就对销售工作十分不利。所以，需要对新员工进行岗位试用。对新员工进行岗位试用时，一般可采取活动小组，如拦截售卡、小区推广等，以派发资料、活动宣传、预约售卡等，进行销售能力、沟通能力的观察和判断。岗前试用不但能促使新员工快速进入角色，而且能够进一步对其进行考评，以做好选聘的最后一道关口。
  
    
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