背景：杭州三维通信IPD咨询项目于2009年年底启动，历时1年。当时，公司存在的主要问题包括：公司高层缺少一致的管理方法，在管理实践中分歧较大；部门之间无形的墙较厚，跨部门协助困难；基于销售进行新产品开发，而不是基于市场进行新产品开发。

咨询顾问提出并辅导建立三维通信公司决策评审委员会、公司产品战略规划机制、客户需求分析工具$APPEALS、进行新产品开发流程优化和跨部门团队设计，以及建设研发项目管理机制。

三维通信李维义副总经理做了翔实的记录，对新旧观念冲击、遇到的困难、取得的成绩进行了描述。

一、三维通信IPD的推进（一）

三维通信的IPD推进与华为一样，也是一波三折！

因为IPD一般先从产品研发管理变革入手，然后进行全面的经营管理变革，因此，很多人认为IPD只是研发部门的事情。就因为这样，一开始就与“顶层设计”擦肩而过，但这不一定就是错误，也不用遗憾。一般来说，改革既触及灵魂，也触及利益，然后才是方法论。

初期的激情过后，IPD便迎来了攻坚战。虽然IPD是业内最佳的管理实践，是非常棒的他山之石，但锐意改革的老大突然发现，惯性与惰性是如此的强大。为全力推进IPD，老板空前地调整了高级干部队伍，有兴趣的人不妨对比一下三维通信现在的高级干部名单与4年前的名单。

从引进和推动IPD开始，就充满了非议。这也正常，华为、京信也一样。据说，任正非拍着桌子，创造性地说了三句话：“一是不换脑子就换人（针对守旧者、徬徨者、反对者）；二是削足适履（针对国情论者、司情论者）；三是先僵化、后优化、再固化（针对怀疑者、畏缩者、畏难者）。”

今天的三维通信，认真研究过IPD的、曾接受过IPD系统培训的人已经不多了。因此，对IPD的非议主要来自不了解、不理解，而非其他层面。

二、三维通信IPD的推进（二）

任何变革都需要时机和造势。

三维通信有一个稳健而机警的老板，他可能在2009年已经察觉到这个行业的盛世危机，因此，决定引入IPD变革，以适应全球化、IP化的行业大势。但问题在于，三维通信虽然是一家稳健务实的企业，却远不是善于造势、有很强领导力的企业。它的变革源于老板的危机意识而非全员当下的危机感。

可以说，三维通信始于2009年的IPD变革从一开始就缺乏群众思想基础。因为2009年的三维通信迎来了行业历史上最好的黄金时期，“人人指点江山，个个都不含糊，分田分地真忙”！ 2012年，全行业的困难不期而至，大家才发现自己原来不是巴菲特，而是退潮中的“裸泳”者。随着移动互联网对社会生活产生广泛而深刻的影响，世界变平了，行业模糊了，整个通信行业艰难转型。面对行业巨变，三维通信的老板心态倒是很好，说：“这个细分行业15年来一直蒸蒸日上，上帝已经够照顾我们了！”

这时，公司全员感受到了危机。此时再次推动IPD变革，将是面对危机的倒逼式变革，将是“逆水行舟不进则退”式的变革。在这样的背景下，公司上下都有危机意识，三维通信在保持并扩大传统巿场优势的基础上，努力开拓一条具有三维通信特色的行业应用之路，成为全体员工的共识。从这个角度看，再次推动IPD发展正是一个恰当的时间点。

三、三维通信IPD的推进（三）

IPD导入初期，人们常常会怀疑其矩阵式组织架构是否高效。尤其是横向团队的运作，能否依靠跨部门的业务流程及“端到端”的绩效考核打破部门壁垒，提高组织效率。人们一开始普遍不适应是正常的。

郭士纳统率下的IBM克服“大企业病”，大幅改革组织架构及业务流程，让世人领教了“大象如何跳舞”的奇迹，也创造出了IPD这个伟大的理论与实践。华为15年前拜IBM为师，导入和持续提升IPD水平，毫无悬念地成为全球通信界的“一哥”。京信9年前导入IPD，今天，它是这个细分市场无可争议的标杆企业。

IPD看似深奥，实际上它告诉我们一件事：如何高效率地进行多产品线运营产品。

闭上眼睛，我们可以想象出在传统的金字塔状组织架构图上，叠加上多产品线的横向组织架构后，将形成三维通信立体的企业组织架构（据说华为已形成六维组织架构），这种横纵交叉的组织架构叫作矩阵式。由于考核以横向为主（超过50%），因此叫它重度矩阵式组织架构，特点是横向管事、纵向管人。

理论上，三维通信的经营问题向以董事长为主任的横向经营决策团队汇报，管理问题向以总经理为首的纵向管理团队汇报。从顶层设计看，各位高管KPI的80%考核经营性指标，20%由总经理考核管理性指标。应该说，经营导向是非常明确的。

这样的组织架构有优势吗？

要比较组织能力和执行力，人们经常以军队为案例，因为军队最讲究组织能力与执行力。

美军的组织架构是这样的：顶层是三军统帅部，由各军种司令组成，统帅就是“总统”，相当于IPD的决策评审委员会主任；下面是各军种组成的参谋长联席会议及其主席，相当于市场管理团队及其主任（在企业里，主任常由战略市场部经理担任）；其陆、海、空、海军陆战队、国民警卫队5大军种、各大军事基地都是养兵单位，相当于公司里的各个职能部门（属于资源线）；而阿富汗战区联合指挥部、伊拉克战区联合指挥部、驻欧美军总部等均是用兵单位，相当于各条产品线（PL）。开辟战区时，各资源部门必须为战斗单位提供陆、海、空、航母、坦克、情报等人、财、物方面的资源，战斗单位则为达成战斗目标而努力作战（争取利润）。这就是各战区与各基地（或军区）之间的强矩阵组织关系。

通过上述比较，你会发现，原来美军组织架构与IPD组织架构如出一辙！美军按照这样的组织架构运作，虽然装备庞杂且全球部署，但机动性极强、攻守高效有序。可见，这样的组织运作方式有强大的优势，值得企业学习。

四、三维通信IPD的推进（四）

IPD既是文化，也是产品经营的理念和方法，更是一种产品经营管理的最佳、成功实践。

为了让人易于接受，我喜欢打一个浅显的比喻：一个五六岁且资质平平的小孩学1年围棋，绝大多数成年人将成为他的手下败将，为什么？因为小孩学会了许多围棋定式和“手筋”，换句话说，他凭借学到的众多套路而非依靠天才就战胜了很多人.

实际上，产品开发与下围棋一样，也是有基本套路可循的。IPD就是这些套路中的一种，我们姑且把它看作是业界最佳的管理实践。他山之石，可以攻玉。它的特点是不依靠天才或研发牛人，而是依靠体系、流程、团队开发出好产品。

2011年中旬，我们启动了龙飞系列移动通信直放站的研发项目。应该说，这是一次几乎走完全流程的IPD之旅，所有的参与者都或多或少地有了IPD体验——从广泛的市场需求捜集开始（嘉兴会议为标志），一直到第一款平台产品的诞生。我们为搜集最初的361个巿场需求颁发了金点子奖；也在此过程中建立了初步的横向组织架构及各类横向岗位，如PDT经理、系统工程师等，重新打造了产品线的运营管理模式；边摸索边实施或优化了项目管理、配置管理、产品生命周期管理、横向团队绩效管理、产品线及各子产品线全面预算管理等。

龙飞系列通信直放站产品，目前是全球体积最小、重量最轻、性价比最高的同类产品。这是IPD在三维通信的第一次全流程试运行的成果之一。