热门：快消品零售营销老板
五、提问
提问是最便捷的互动方式，在课堂上可以随时随地发生，看上去很容易，实际操作时并非如此。有时提问比答案更重要，尤其是提出一个高质量的问题比较困难。想一想：请识别哪些是否开放式问题？A.​ 通过此课程你有哪些期待B.​ 哪些课程内容是你关心的C.​ 对于今天的课程你有哪些建议D.​ 如果下次上课，你还会来吗显然ABC三个选项是开放式问题，而D选项是封闭式问题。问题通常可以分为开放式问题和封闭式问题。开放问题通常没有统一的答案或者标准答案，而封闭式问题会有明确的选择。相对于学员来讲，开放式问题看上去容易回答，但回答好不容易；而封闭式问题看上去较难选择，但回答起来会容易。开放式问题有三种问法：一是过去式问题、如何式问题和未来式问题。在实际教学和沟通中，少用或不用过去式问题，问过去式问题有指责和追责之嫌，不容易建立信任和良好的沟通氛围。多问如何式问题和未来式问题，容易让学员面对现状和迎接未来。如图3-12所示。图3-12开放式问题分类过去式问题，比如：​ 当初你为什么这样做？​ 当初做出那样的选择，你是怎么想的？​ 你为什么不这样做？如何式问题，比如：​ 接下来你打算怎么做？​ 为了实现某个目标，你将如何做？​ 你将如何迎接即将到来的挑战？​ 如何取得你想要的结果？​ 如何采取下一步行动？​ 如果最有经验的员工向你提出忠告，他会建议你怎么做呢？​ 如果费用是问题，你会如何做呢？未来式问题，比如：​ 你希望未来达成的结果是什么？​ 下一步你准备如何行动呢？​ 您的目标达成以后会是怎样的？​ 如果你持续这样行动，三个月之后会有什么不同？​ 当你退休的时候，你会怎样看待这个阶段的变化呢？你会告诉现在的你什么呢？开放式问题：应用场景：在建立联系时，引发思考和讨论时均可使用开放式问题。活动过程：一是列举课程主题、课程目标、学员、课程结果、生活等相关的开放式问题。二是请学员自主选择感兴趣的问题进行回答。三是请学员找到选择同一个问题的学员进行交流。四是培训师为学员创造一个分享的机会。分享的内容为：通过问题的回答和交流，从中发现了什么？通过分享强化对概念的理解。核心理念：有参与就有认同。基本原理：没有人愿意与自己的观点作对。以下是笔者在五四课程设计开发工作坊中使用的一个开放问题活动：请学员选择任意一个问题与身边的伙伴进行交流？​ 我印象最深刻的一次学习经历是什么？​ 我体验过最难忘的教学活动是什么？​ 如果有人问我对此次学习期待，我会说……​ 我最喜欢的一位培训师是谁？为什么会是他，而不是别人？​ 授课效果好的主要原因是什么？​ 我的课程设计开发代表作品是什么？​ 我最难忘的一次授课是哪一次，为什么这么难忘？​ 我最得意的一篇文章是什么？​ 我读过最好的一本书是什么？好在什么地方？​ 如果我有时间，最想设计开发和分享的一门课程会是什么内容？触类旁通：每位学员选择自己感兴趣问题回答后，可以在小组内相互交流或相邻两个人进行交流，也可以是各小组分别选择一个共同的话题交流和研讨。交流研讨后，不一定需要在全班范围内进行回答，学员参与了回答开放问题的活动，各种连接便自然而然发生了。无论采取何种互动讲解的活动方式，这个环节的主导者是培训师，主角是学员。培训师基于让学员学会相应的知识和技能，培训师要做什么，学员要做什么，进而让学习有效发生。互动讲解时，培训师首先应用激活右脑的体验活动激活旧知，建立与新知的桥梁，让学员建立对概念的感知和认知，如体验活动、视频观赏、培训师讲解、案例分析、问答活动、辨识活动等。应用激活左脑的活动理解新概念，如互动讲解概念、学员阅读、学员阐述、学员讲解概念直接相关的学习活动。
第一节谈判中的问、听、答
沟通分为“无目的沟通”（例如闲谈和聊天）和“有目的沟通”，是通过有效的对话与互动过程实现自己的目标。谈判是沟通的一种，是目的性更强的沟通。谈判沟通与一般的沟通相比，甚至与销售前期拜访沟通相比，有其特殊性。沟通包括语言沟通、语音语调和肢体语言三种形式，其中语言包括提问、倾听、回答、确认、叙述、辩解、拒绝、确认七个关键点。本章我们先讨论谈判中的问、听、答。
3.工作下沉到地市
晚上我又找林总汇报工作，林总问我第二周怎么安排，我说去地市跑一跑，辽宁YC的单子一时没进展，不能坐等。直接去见楚局长，估计什么效果也没有，等有准备了再去见他。林总说，跟他想的一样。过了周末，我去了鞍山——共和国钢铁工业的摇篮。把辽宁YC的事先放下，感觉自己的底气足了很多。在鞍山，鞍钢就是半个市，整个市里的人口，不是鞍钢职工，就是鞍钢的家属。凭着之前留下的电话，我见到了鞍钢电讯厂的厂长，正巧他手下的人有一种通信仪表不会用，我说那就给你们免费培训一下吧，厂长马上召集人，我在白板上开始手绘几张典型的图，一个一个依次讲解，一个仪表讲了两个小时。厂长问下面的人：“听得懂吗？”下面的人说：“听懂了。”厂长笑笑说：“不管你们听不听得懂，反正我是听懂了，郑经理讲得很好，再给我们讲一个。”我又给大家讲了两种仪表，直到他们下班。厂长说：“行了，以后买仪表，我就让他们买你们家的。”我说：“放心，厂长，我们家的质量保证没问题，而且技术实力强，有使用问题，我还可以像今天这样给您服务。”我又找了找当地曾经成交的几个老客户，老客户又介绍了几个朋友，聊完之后，都说买的时候就找我。这种话给我的感觉没有底，都只在口头说要买，但是没人告诉我什么时候买，走什么流程。鞍钢是个非常大的集团，主业是鞍钢厂，围绕着鞍钢厂还有鞍钢实业、鞍钢建设、鞍钢附企等外围公司，这些公司下面又有一堆小型的挂靠公司，我实在搞不清各家公司的采购流程。最后我找到一个小公司，跟老板齐总交上了朋友。齐总也搞不清几个公司的采购流程，但是最后说了一句话：“你把鞍钢电讯厂的厂长拿下了，后面的生意少不了，他是个说话靠谱的人，怎么采购我不清楚，但是他说找你买，你等着就行，他们每年都买。”鞍山之后，我去了锦州，在锦州与联通运营中心的人聊了很久，算是把联通的市级公司摸透了。当然，锦州是我把全部的行业客户都见到的第一个市，也就是电信运营商、电力、有线网络、铁路、工程公司全都跑遍的市，当然还有一个锦州港。在锦州港，发生了一件有趣的事，给锦州港网络中心的人介绍和演示了我们的仪表，当时我们新出了两款手持式的小型化仪表，正好带着了，非常便宜，不过一两千元而已，他们看中了，要留下。我说：“行，你们先付款，我把仪表留下。”他们说：“你把仪表留下，我们是国营单位，你放心，不会少你钱的。”按照公司的规定，这是不允许的，一来没有合同，二来没有钱，如果钱收不回来，我得担这个损失。可是让我为这个小东西反复跑几趟不值得。当时我看他们办公室里的人都穿着统一的工装，就冒了一回险，让他们写了个欠条，把仪表留下了。等我再跑其他地级市的时候，我就多带一点儿价格便宜的小型仪表，第一次见面卖几万元甚至几十万元的仪表比较难，但是几千元的小型仪表，又时尚又方便，价格便宜，不用走招标，只要给发票，就直接采购了。于是，我的小型仪表出货数量比较多，平均每两天都能成一单。
运营管理在药企发展过程中的定位、职能和方法
市场竞争和淘汰是一个持续不断的过程，市场优胜劣汰留下来的药企将在更高的层面开展竞争。这些在战略、研发、技术、营销或其中一个乃至几个方面具有竞争优势的药企很快就发现，截至目前取得的成绩和竞争优势还基本停留在头痛医头、脚痛医脚的阶段，战略、研发、技术和营销形成的局部环节优势没有带来充分的、可持续的、整体的竞争优势和市场价值。怎样才能使战略、研发、技术、营销等环节有机地联系起来？如何让战略、研发、技术、营销这些环节形成一致共同面对客户？怎样使战略、研发、技术、营销或其中若干环节形成的个别优势变为企业整体优势？无疑是系统经营、整体经营。而要实现这个目标，引进并做好运营管理是最现实的方法。运营管理是一个老话题，也是常讲常新的经营环节。不同的企业，不同的时期，不同的规模，运营管理实施的范围和方式也差别很大，正因为这样，其在药企经营和管理中的作用及价值也是刚性与柔性兼备。实际上，不论是在竞争中胜出还是被淘汰的药企，都在运用运营管理的某些方法、工具和手段，只是有些药企是被动和下意识地采用，有些药企是主动并有步骤、有目的、有计划地推动自己的运营管理向科学、有序、有效、有效率的目标发展，企业的命运和经营效果也在此出现分野。运营管理在药企按照管理的范围总体上可以分为两类：狭义的运营管理就是指生产及与生产直接相关的环节，如生产计划、统计、生产调度、质量、工程、装备、工艺管理、采购、库存、物流、动力、计量等；广义的运营管理，管理范围除上述环节和职能以外，还包括营销、人力资源、研发、技术，与战略和投资形成三足鼎立的局面。运营管理在企业的定位就是三个中心，具体内容如下：（1）经营谋划中心。在药企，研发、技术、营销、生产、HR等职能都会有自己的中远期谋划，但是在战略指导下将这些职能连在一起系统谋划则是运营管理的核心职能。许多药企包括一些大的药企，这些事情都是掌门人自己在想和布置，弊端显而易见，既占用掌门人时间，又难以系统和科学谋划，头痛医头、脚痛医脚的现象明显，而由运营管理部门来做，则可以避免这些问题的发生，从而使研发、技术、营销、生产、HR等职能的价值互相加强，形成事半功倍的效果。（2）经营落实中心。这个定位不是让运营管理去代替研发、技术、营销、生产、HR等职能，而是能够让这些单独的职能系统化，使单独的职能与其他职能互相衔接和协同，从而取得良好的协同效应。（3）经营分析中心。在药企中，研发、技术、营销、生产、HR等职能都会有自己的分析功能，但是运营管理能够将这些职能放在一起去分析，对整个企业的潜力、价值、机会、风险，其价值是任何单独的职能所不能代替的。运营管理的使命就是把企业内部的运营要素（包括生产计划、统计、生产调度、质量、工程、装备、工艺管理、采购、库存、物流、动力、计量、营销、人力资源、研发、技术）协同起来，团结起来，形成整体共同服务和面对客户。运营管理的目标是效率和效益。运营管理是要在各个运营要素专业、有效和有效率的情况下，实现各个运营要素的无缝对接和有机衔接。运营管理的方法是以结果为导向的过程管理。在运营管理外部，与企业发展战略和投资形成协同及衔接：执行战略并与投资并肩作战，投资到哪里运营就到哪里，运营更应当走在投资的前头，运营效率和效果无法提高的项目就不应该投资。运营管理的主要职能原则上包括运营决策、运营执行、运营分析、运营协调四大项。在运营决策层面，包括药品是自己生产还是CMO，在产业链的哪个环节布局，在全球哪个地方布局，如何获得经营资源，核心产业和非核心产业各自的运作策略，等等。在运营执行层面，实施产业布局，实施技术、设施装备、人员、资金、区域软件和硬件整合，流程设计，风险规避，产业整体设计，等等。在运营分析层面，主要包括整体和运营各个环节效率分析、效益分析，市场机会分析，风险分析，潜力分析，等等。在运用协调层面，主要包括各个运营要素协调，建设与运行和搬迁协调，效率和效益协调，人力资源与运营和财务协调，等等。运营管理图见图3-1所示。图3-1运营管理图运营、战略、投资关系图如图3-2所示。图3-2运营、战略、投资关系图运营与战略之间的协同主要体现在以下几个方面：运营在战略指导下运行；运营支持战略；运营向战略反馈信息和建议；战略必须考虑运营的实际情况；战略与运营协同创造价值。运营与投资之间的协同主要体现在：资金投到哪里运营就扎根在哪里；运营的成果为投资决策提供参考；运营将投资的主体连接到产业主体；衡量投资成败的根据在运营结果；投资的关键在整合，整合是运营的职能。
第一节案例：同投资同经营的动态收益
海鲜潮汕粥连锁店的动态收益A和B合伙创业，从事海鲜潮汕粥：①投资1000万元，其中A出800万元，持股80%；B出200万元，持股20%。②开了两家店，两家店都处于人流量大的豪华地段、投资相近，统一采购食材。③股东A负责经营A店，B负责经营B店。④约定每年利润的30%用来分红，其他留存用于随后连锁店的拓展。两家店过去几年的经营情况如表7-1所示。表7-1海鲜潮汕粥经营业绩和分红情况每年盈利一览表经营时间店面A（万元）店面B（万元）总利润（万元）1998-20-15-35199950100150202060150210202180250230分红情况AB合计累计分红133.233.3166.5占店面创利78.35%6.87%30%占总分红的比例80%20%100%面对经营业绩和分红收益的倒挂，B觉得不公平，收益没有体现经营业绩，仅仅与股权挂钩不合理。A为了维持合作，愿意就分红做出调整。A、B仅协商，达成如下分配方案：股东分红比例=【（店面盈利÷总利润－持股比例）×利润分红比例＋持股比例）】调整后的分红情况如表7-2所示。表7-2海鲜潮汕粥分红调整后每年盈利一览表经营时间店面A（万元）店面B（万元）总利润（万元）1998-2021170485655分红情况AB合计累计分红125.3471.16196.5占店面创利73.73%14.67%占总分红的比例63.79%36.21%100%A的分红由133.2万元下调至125.34万元，B的分红由33.3万元上调到71.16万元。已经完成的分红，多退少补。A珍惜B的经营能力，为了解决上期合作问题，A决定进行让利，经协商再进行两项调整。①自2022年起，分红比例提高到50%，在收回投资后的下一年度，分红比例再下调至20%。6​ B有权单独以每股净资产的价格增资，直至A持股60%，B持股40%。分红比例并非持股比例，反映经营业绩，本质上是对经营业绩较好的B的一项激励。如此，才能维持合作，才能“上下同欲者胜，同舟共济者赢”。
第三章 城市能源互联网激发班组学习方式变革
四、经销商费用管理核销
经销商垫付的费用或公司的奖励及投放费用，对经销商来说占用了其资金，是其重要的利润来源。因此，及时给予核销，在与经销商的关系管理中占据重要地位。（一）及时统计经销商该核销的费用提前统计好费用清单，与客户约定每月/周固定的对账时间，确保时效性。（二）费用双方沟通确认一定要提前确认没有异议，提前按照公司的要求出具对账单或者其他证明予以确认。而不是到了对账日，才慌忙提出要求。很多公司有明确的对账时间，一旦错过，会导致经销商费用大幅延迟，容易引起经销商反感。（三）申请、追踪及反馈将费用核销纳入日常工作管理，及时申请，并追踪和反馈给客户。
三、招商渠道的分类
招商渠道的分类，从广义上分为线上招商、线下招商和传统招商。从狭义上分，线上招商又分为客户端引流等6种，线下招商又分为展会渠道等10种，传统招商又分为平面广告等3种。不管怎么分，从找商人的角度来说，黑猫白猫，能招到商就是好猫。（一）线上招商1、客户端引流：官网、微博、软文、百度下拉框等。2、培养成交端：微信、微信群、小程序、微信公众号等。3、新媒体：头条号、百家号、企鹅号、一点资讯、搜狐等。4、短视频：快手、抖音、微视频、西瓜、火山等。5、FM音频：喜马拉雅、荔枝、蜻蜓、企鹅等。6、网络竞价：百度、搜狗、360等。（二）线下招商1、展会渠道：全国性展会行业展会、加盟展会。2、人员拜访渠道：人员主动搜集寻找目标客户拜访招商。3、电话渠道：人工客服跟进开发。4、圈子渠道：同学会、商会、协会等。5、平台渠道：政府举办的各类展会等。6、第三方联展平台：各种招商联盟。7、广告渠道：平面广告、电视广告或指定传媒等。8、内部创业渠道和转介绍渠道。9、培训会招商渠道10、终端客户渠道、类同行异业合作。（三）传统招商1、商业报刊、报纸、杂志、户外广告。2、运营商短信息广告、其他。3、城市广播、交通广播（目前以项目故事分享的方式效果最好）
第一节SPC制作前的准备
1.什么是SPC1.1SPC即统计过程控制，控制对象为产品特性或过程特性，通过数据识别过程异常。所谓产品特性，主要通过原材料、半成品、成品表现出来，直接体现在输出上，如矿浆浓度、H+和Cu+含量。所谓过程特性，主要通过人、设备、工装、工艺参数、环境表现出来，如PH、合成温度，直接影响到输出的结果是否满意要求。1.2它是一种检查变差的工具，虽然能识别变差，但不能解决问题，只是起到预警作用1.320世纪20年代，贝尔公司休哈特研究控制图，第一张控制图（P）在1924年诞生。2SPC的作用2.1预防作用：通过过去和现在的数据分析，识别到特殊原因，从而起到预警作用，减少因品质原因导致的损失。控制图有上下控制线，如果有异常的点，即使没有超过规格线，我们还是要预警，以减少损失。因为如果超过规格线再来预警就太迟了，那时候，大量的不良品已经产生了。如图4-1-1所示。2.2比较作用：可以比较白晚班哪个班品质稳定、几个机台哪个品质更新，以及哪个改善方案更好等。图4-1-1SPS作用分析示意图2.3识别过程产生变异的原因：这个要具体看是普通原因、还是特殊原因造成的。如果是普通原因，根据结果有些是可接受的；相反，如果是特殊原因，那就说明过程有大问题，必须改善不可。例如，从控制图看，没有任何异常的点，但CPK就是小于1.33，这种情况就要进行分析了，看是不是要采取系统措施，如更换设备、更换材料、变更生产场地等。3SPC的责任人员和时机3.1SPC一般是品质人员在做，在生产过程中，一般品质人员测试并描点在现场的控制图上，如有异常及时通知生产线。当搜集到一定量的数据时，品质人员就把原始数据输入电脑，进行CPK或PPK分析，评价过程能力是否充足。如果不足，品质人员开出8D报告给生产现场管理人员进行改善。3.2SPC一般新项目试产时，必须计算PPK，以评价过程能力是否充足，不充足不允许转量产。在量产过程中，针对特殊特性，也要进行SPC监控，有异常及时改善；过程能力不足，也要及时改善。3.3在进行品质改善时，也要通过PPK来进行对比，评价改善方案是否有效以及改善是否产生明显变化。比如，以前PPK一般在1.0水平，经过现场改善，现在的PPK是1.3，就说明过程能力有所提升。4.SPC专业术语解释4.1指标准差，越小，过程变异越小，品质越稳定。包括估计值和样本标准差两种，在试产阶段或过程不稳定阶段，一般用样本标准差。过程稳定时或量产阶段，一般用估计值。4.2USL/LSL:规格上/下线，这是产品设计时定出的一个值，如5.0+/-0.2。规格线与控制线不同，一般控制线更靠近规格中心线。图4-1-2USL/UCL4.3SL/CL:规格中心线/过程中心线。这两条线不一定一样，可能会重合，也可能不重合，因为过程会偏倚。过程中心线表现实际生产的过程状态，而规格中心是理想的过程状态。如图4-1-2所示。4.4R/MR：极差/移动极差。极差表示两个或多个数据最大值与最小值之前的差异。移动极差是前一个数据和后一个数据比对的差异。例如温度检测:上午34度，下午33度，MR=1。再如：上午测四个产品长度：3.1、3.4、3.6、3.5，R=0.54.5CPK，稳定生产过程能力指数。要求100个以上数据才可计算，一般是在过程稳定下计算出的过程能力，过程能力一般要求在1.33~2之间。如果间隔太大，过程能力过剩，会造成品质浪费。相反，如果间隔太小，过程能力不稳定，则满足不了客户的要求。4.6PPK，初始过程能力指数。一般指不稳定下的过程能力，30个以上数据就可计算。一般要求1.67以上。4.7计量型和计数型控制图。计量型是用仪器测量出的结果，用控制图分析叫计量控制图，如X-R图。计数是判定合格与不合格、不良数或缺点数的控制图，是要经过计算的。如P控制图。一般外观检验、导通测试、针规检测用的就是计数控制图。5.如何运用SPC帮助企业改善品质5.1在批量生产前，我们就要评估过程能力是否充足，不充足就不能转量产。主要是避免量产后出现批量不良，导致频繁变更，从而影响到公司信誉及交货。5.2在量产时，通过SPC提前预警，在出现不良前进行及时改善调整，避免品质事故、减少品质不良、降低品质成本。图4-1-3UCL/CL/LCL5.3通过控制图，可以帮助我们针对品质问题进行原因分析，找到失效的主要缘由，并对普通原因与特殊原因加以区别，以避免改善的盲目性。如图4-1-1所示。6SPC与其他质量管理工具的关系6.1SPC是QC七大手法的主要质量工具，控制图普遍运用于制造行业。图4-1-4QC七大手法6.2SPC主要在APQP第三、四、五阶段中得到普遍运用，第三阶段的作用主要是识别不同特性分别使用什么样的控制图，并做出SPC计划；第四阶段收集数据、评估过程能力以及评价是否可量产；第五阶段主要监控过程是否有变异、过程能力是否充足。表4-1-1SPC各阶段作用示意图6.3SPC在PPAP等级三提交是必不可少的工具，客户一般通过PPK评估过程能力是否充足、是否可下量产单。6.4SPC一般在6sigma改善中评估现有过程能力，评估是否有改善的必要。在改善之后，仍要评估过程能力的变化，确保过程改善的有效性。表4-1-2SPC在6sigma的作用
转型三：公司化
饲料经销商要实现成功转型，首先从经营者自身的观念升级开始，克服小农意识、小富即安的惯性，着力培育以下八大思维：（1）儒商思维：销量=资金足+圈子大+商誉好。（2）信息思维：移动互联网、工具化、生态圈、信息化、平台化。（3）品牌思维：坚持主营、突出特色、系统推广、专业化。（4）经营思维：长期经营规划、人才争夺、公司化运作、职业化心态。（5）服务思维：方案营销、质量有限服务无限、长产业链、养殖户为王。（6）规模思维：农业生产的焦点在成本，有规模才有位势。（7）微利思维：三分毛利撑死，七分毛利饿死。（8）资本思维：资本运作，杠杆撬动，资金周转率高。经销商要进入公司化运作必须实现五大转变：从个人驱动转化为组织驱动；由以经验决策转向由科学经营决策；以经销商老板个人为中心转向以公司组织为中心；由以钓鱼式作战方式转向根据地作战；以个人管理转向以制度流程管理。系统构建如图2-3所示。图2-3新型职业经销商的知识结构改变夫妻店经营模式、实行公司化操作。饲料企业协助核心经销商注册公司，组建功能齐全的部门，招聘专业化人员，发育市场、采购、销售、服务、物流、财务、人事和新媒体推广等相关职能。将事情做深做细，制定规范流程、强化管理、关注细节，从而使公司降低成本、提高效率、降低风险。经销商组织需要发育四种能力：经营人的能力，复制老板能力，建立系统管理制度和流程；经营大养殖场、大养殖企业的解决方案能力：信息化运营能力，优化库存、销售、服务和信息、财务等管理能力；经营政策资源能力，争取更多政策性支持。经销商组织结构图设计如图2-4所示。图2-4经销商组织结构图
三、第二层觉知：各部门运作流程建设
（一）变革前：流程运作混乱，员工不了解薪酬改革意义：公司级、部门级以及科级的组织架构、职能职责确定下来之后，我们就开始进行各部门运作流程的梳理。：前面是静态的。职能职责描述和组织架构的重新规划都是静态的调整。现在流程建设实际上是一种动态的调整，是对整个组织运作的一种梳理。：对。变革前，各部门的流程运作混乱，职能重叠交叉。可能一个事情这个部门也能管那个部门也能管，资源利用率低下。另外，薪酬变革小组不明确。就是说原来公司推行薪酬福利改革，到底哪些人负责这个事，大家不确定。相关宣导不到位，员工也不了解薪酬改革的意义。因为一般在企业一讲到薪酬改革，或者工资改革，员工立马会很警惕，很敏感，他们马上会想：公司这是想干什么？：薪酬是企业里面最敏感的话题。我们在企业做项目，一期是六个月，我们一般都在四个月后才会做薪酬改革。为什么呢？因为前期你必须把它的生产运作流程给理顺了，把事情给理顺了才能进行这个工作。你不理顺业绩不可能会出来，出不来业绩你怎么改实际上都没有用。因为薪酬改革和绩效考核是分配制度上的改革。就是利益已经产生了，我们怎么分配，我们怎么利用这个分配反过来促使一个更大的利益产生。那么，我们一定要在什么基础上进行薪酬改革呢？在前期怎么产生利益上。把怎么产生利益做好才能谈得上怎么分配利益。如果我们不调整前期利益的生成过程，只是在利益的分配上做调整，实际上意义不大。：先要把蛋糕做大，然后大家再来谈怎么分。：对。先谈怎么把蛋糕做大，再谈蛋糕的切分。但很多企业却是这样一种景况：还没谈怎么做大蛋糕就开始谈分配了，做大过程中遇到的障碍也不管了。就好像几个猎人打野猪，野猪还没打到就谈怎么分野猪肉，结果分来分去弄的大伙不开心，也没人去打野猪了，白白分了半天，是不是？：对。：野猪打到手了，你才能分。必须把企业的生产过程理顺后，我们才能谈薪酬福利改革。这一点恰恰是很多企业人力资源的负责人所忽视的。在人力资源的负责人看来，搞薪酬改革绩效考核就能决定一切，利益分配就能决定一切。错了，为什么？因为利益分配是在利益产生的基础上进行的，你首先要在利益产生的这一块下大力。你必须明确流程，梳理运作过程。：这是必需的。：而且大家对这一块很敏感。如果前期没有一定的基础，大家没有一定的心理准备，你一下子到这一步的话，有一点点变动就会造成很大的问题。我们为什么一般到第四个月才进行薪酬改革呢?因为前面三四个月我们已经在企业做了多方面的变革，大家已经适应变革，大家认为变革是很正常的事情，已经有足够的心理准备了。：而且员工对高层，对我们欧博的老师也有了一定的信任度。：对。其实三四个月的管理变革对大家也是一种心理训练，大家对管理变革有了一定兴趣，也有了一定的承受能力。这个时候再来改革薪酬，再来调整工资结构，再来进行分配制度上的调整，大家对“薪酬改革”这类词不那么过敏了，对不对？如果员工对薪酬、福利改革敏感，他就会往坏处想。他想多了，你的改革就推不动，道理很简单的。：他想多了以后你讲什么他都不信。：这是很多企业做薪酬改革，做绩效考核做不下去或者做不好的原因。因为企业忽视了最前端的基础工作，他们把分配作为变革的一个决定因素，其实这个观点毫无用处。（二）变革后：进行各部门流程建设1.制定并规范各部门的运作流程与标准：这个项目应该是进行了两期，是不是?：对，进行了两期。：我很清楚，他们做这个薪酬改革是在第一期快结束的时候。：在第一期进入第六个月的时候。我们欧博做项目都是半年为一期。：对，第六个月。薪酬变革的主要工作是放在第二期进行的。实际上，在第一期的前五个多月，企业最基础的流程工作如《生产计划与物料管控作业流程》、《生产作业流程》、《新产品开发作业流程》、《财务管理制度》等等我们不仅已经做了，而且已经运作得很好了。前期打好了基础以后，我们才开始进入到真正的薪酬改革这一块。从欧博所推的薪酬改革、绩效考核方案里面看不到太多高深的、精妙的设计，甚至那些人力资源的专业人员看了以后都觉得我们的方案一点都不专业，没有让他们眼前一亮的精巧设计，好像我们这些表单、公式、数据、考核指标体现不出太多的专业性。但说实话，你不得不承认，我们绩效改革、薪酬改革的效果就是那么明显。这真是一件怪事情，那些非专业性的东西做了以后这么有效果，你专业性的方案推了以后为什么反而没有效果呢？很简单，你没有实事求是。实事求是是什么？组织架构、运作流程要理顺在先啊。：而且这种理顺不仅仅体现在文件上，还要体现在生产过程上。：生产过程一定要理顺。你不要抱着一考就灵的思想，如果没有前期的基础工作，说不定一考就乱。所以，人力资源的负责人、人事经理一定不要把薪酬、绩效考核改革简单地当成人力资源部门的某一项工作，而是要当成全厂的、全公司的一个大变革。因为它涉及企业的方方面面。：应该说，薪酬福利改革是企业最根本利益的分配。：对。因为它本来就是一种利益上的分配，所以它的确是一把手工程。我们不要掉在一个专业概念里头不能自拔，而应该更多想想这种利益分配当中各个人的看法和想法。人跟利益之间的关系，才是薪酬福利改革的重点。：很多企业的人力资源部门经常犯一个错误，就是蒙头蒙脑地制定薪酬改革方案，不考虑它的合理性，方案在实际推行过程中到底能不能行得通他们也不管。2.成立薪酬改革攻关小组，逐步推行薪酬改革：针对薪酬变革小组不明确，相关宣导不到位，员工不了解薪酬改革意义的问题，我们就成立薪酬改革攻关小组：由基地生产总监挂帅。对这个基地来说，生产总监其实就相当于总经理了。因为整个佛山基地完全由生产总监负责，老板只是关注整个集团的事情了，所以也就是相当于整个工厂的一把手在抓这件事。：是一把手工程。：对，由人力资源部主导，他们负责具体的工作。：比如方案的设计，指标的设定，这种专业性的活儿、技术性的活儿就由人力资源部主导，但整个运作是老总亲自来管。：对。他亲自做，然后欧博项目组老师参与，共同组成薪酬改革攻关小组。在结合同行业标准、劳动法规、工厂实情等基础上，逐步推行薪酬改革，并通过培训与沟通及时宣传薪酬改革的意义与目的。我们讲PMC（计划部）时，说它的推行是一个跟车间频繁互动的过程。薪酬改革也一样，它的推行也是一个跟员工进行频繁互动的过程。
quack – an ignorant or fraudulent doctor. 江湖医生
注解：quackn.庸医，江湖医生。vi.（鸭子）嘎嘎叫。例句：Themanpaidthedoctor$100tofixhisproblem,buthestillhadalotofpain.Ithinkthatdoctorisaquack.他付了那个医生1000刀来给他看病，但是一点好转都没有。我觉得他是个江湖医生。570.rackone’sbrain–tryhardtothinkorremember.绞尽脑汁注解：rack作为名词是“（机械的）齿条”，作为动词是“折磨”。字面理解“折磨脑子”就是绞尽脑汁。例句：IrackedmybraintorememberwhoIwassupposedtocallback.我绞尽脑汁也想不起来我应该给谁回电话。571.racket–easy,well-payingjob,businessthatcheatscustomers.忽悠注解：racket作为名词有“球拍；喧闹；吵闹”的意思。自古以来，越大声说自己的什么什么好的人，就越是瞎忽悠。例句：Thatcompanyisrunningaracket.Theytakemoneyfrompeople,butneverprovidethemwithaservice.那个公司就是个忽悠，他们光收钱不干事。572.raiseeyebrows–causesurpriseordisapprovalorshock.可观的，出人意料的，吸引眼球的注解：raise是“提起；升起；抬起；举起”，eyebrow是“眉毛”。字面理解“抬起眉毛”，也就是眉毛上挑。当你看到了令你感兴趣的，吸引你眼球的东西，眼睛就会张大放出光来，眉毛也自然抬起了。例句：Itraisedsomeeyebrowswhenthemotherhitthelittlechildinthestore.那个妈妈在商店里打孩子吸引了众人的眼球。573.rakeitin–makealotofmoney.财源滚滚注解：raken.耙子，v.用耙子耙。torake是国外自家后院用很大的耙子清扫落叶的方式。就是说钱太多了而且满地都是得拿耙子扫进家里。例句：Sincebusinesshasimproved,heisreallyrakingitin.自从生意改善以来，他财源滚滚。574.rakeoverthecoals–scold,reprimand,blame.谴责，申斥，责备注解：coal是“煤”的意思，这里理解为还在燃烧的炭火。把一个人放在炭火上翻滚就是全方位的批评谴责，骂得外焦里嫩。例句：Mybossrakedmeoverthecoalsforlosingthebigaccount.我老板因为丢失了账户严厉训斥我。575.ratrace–endless,competitivestriving;hurriedmaterialexistence.无意义的艰辛，徒劳注解：rat是“老鼠”。race是“比赛”。但是这里指的比赛是两只老鼠都在旋转鼠笼里的比赛，无论老鼠怎么努力奔跑都是徒劳。例句：Workinginthebigcitycansometimesfeellikearatrace.在大城市里工作有时候感觉都是徒劳。576.rawdeal–unfairtreatment.霸王条款；不公平待遇注解：raw的理解方式比较多，可以是生的，可以是原始的，这里应该理解为野蛮的，就是原始人/野蛮人那样。野蛮人的协议就是不公平的，坑人的，宰人的协议。例句：Iwasthelowestpaidworkerintheoffice.IbelieveIwasgivenarawdeal.我是办公室里工资最低的员工，我觉得我签了个霸王条款。577.readbetweenthelines–understandthingsthatarenotsaid,findahiddenmeaning.领会字里行间的意思；体会言外之意注解：字面理解“读字里行间”，就是领会字里行间的意思。例句：Ifyoureadbetweenthelines,youwillseethatthiscontractonlyprotectsthecompanyandnotthecustomer.如果你领悟了言外之意的话，你会发现这个合同只保护公司不保护客户。578.realMcCoy–thegenuinething.真货注解：McCoy就只是一个人名而已，但是这个说法的意思是指真货，本人。例句：ThisartifactactuallycamefromtheTitanic.ItistherealMcCoy.这个宝贝来自于泰坦尼克号，这是真货。
  
    
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