市场竞争和淘汰是一个持续不断的过程，市场优胜劣汰留下来的药企将在更高的层面开展竞争。这些在战略、研发、技术、营销或其中一个乃至几个方面具有竞争优势的药企很快就发现，截至目前取得的成绩和竞争优势还基本停留在头痛医头、脚痛医脚的阶段，战略、研发、技术和营销形成的局部环节优势没有带来充分的、可持续的、整体的竞争优势和市场价值。

怎样才能使战略、研发、技术、营销等环节有机地联系起来？如何让战略、研发、技术、营销这些环节形成一致共同面对客户？怎样使战略、研发、技术、营销或其中若干环节形成的个别优势变为企业整体优势？无疑是系统经营、整体经营。而要实现这个目标，引进并做好运营管理是最现实的方法。

运营管理是一个老话题，也是常讲常新的经营环节。不同的企业，不同的时期，不同的规模，运营管理实施的范围和方式也差别很大，正因为这样，其在药企经营和管理中的作用及价值也是刚性与柔性兼备。实际上，不论是在竞争中胜出还是被淘汰的药企，都在运用运营管理的某些方法、工具和手段，只是有些药企是被动和下意识地采用，有些药企是主动并有步骤、有目的、有计划地推动自己的运营管理向科学、有序、有效、有效率的目标发展，企业的命运和经营效果也在此出现分野。

运营管理在药企按照管理的范围总体上可以分为两类：狭义的运营管理就是指生产及与生产直接相关的环节，如生产计划、统计、生产调度、质量、工程、装备、工艺管理、采购、库存、物流、动力、计量等；广义的运营管理，管理范围除上述环节和职能以外，还包括营销、人力资源、研发、技术，与战略和投资形成三足鼎立的局面。

运营管理在企业的定位就是三个中心，具体内容如下：

（1）经营谋划中心。在药企，研发、技术、营销、生产、HR等职能都会有自己的中远期谋划，但是在战略指导下将这些职能连在一起系统谋划则是运营管理的核心职能。许多药企包括一些大的药企，这些事情都是掌门人自己在想和布置，弊端显而易见，既占用掌门人时间，又难以系统和科学谋划，头痛医头、脚痛医脚的现象明显，而由运营管理部门来做，则可以避免这些问题的发生，从而使研发、技术、营销、生产、HR等职能的价值互相加强，形成事半功倍的效果。

（2）经营落实中心。这个定位不是让运营管理去代替研发、技术、营销、生产、HR等职能，而是能够让这些单独的职能系统化，使单独的职能与其他职能互相衔接和协同，从而取得良好的协同效应。

（3）经营分析中心。在药企中，研发、技术、营销、生产、HR等职能都会有自己的分析功能，但是运营管理能够将这些职能放在一起去分析，对整个企业的潜力、价值、机会、风险，其价值是任何单独的职能所不能代替的。

运营管理的使命就是把企业内部的运营要素（包括生产计划、统计、生产调度、质量、工程、装备、工艺管理、采购、库存、物流、动力、计量、营销、人力资源、研发、技术）协同起来，团结起来，形成整体共同服务和面对客户。

运营管理的目标是效率和效益。运营管理是要在各个运营要素专业、有效和有效率的情况下，实现各个运营要素的无缝对接和有机衔接。

运营管理的方法是以结果为导向的过程管理。

在运营管理外部，与企业发展战略和投资形成协同及衔接：执行战略并与投资并肩作战，投资到哪里运营就到哪里，运营更应当走在投资的前头，运营效率和效果无法提高的项目就不应该投资。

运营管理的主要职能原则上包括运营决策、运营执行、运营分析、运营协调四大项。在运营决策层面，包括药品是自己生产还是CMO，在产业链的哪个环节布局，在全球哪个地方布局，如何获得经营资源，核心产业和非核心产业各自的运作策略，等等。在运营执行层面，实施产业布局，实施技术、设施装备、人员、资金、区域软件和硬件整合，流程设计，风险规避，产业整体设计，等等。在运营分析层面，主要包括整体和运营各个环节效率分析、效益分析，市场机会分析，风险分析，潜力分析，等等。在运用协调层面，主要包括各个运营要素协调，建设与运行和搬迁协调，效率和效益协调，人力资源与运营和财务协调，等等。

运营管理图见图3-1所示。

图3-1 运营管理图

运营、战略、投资关系图如图3-2所示。

图3-2 运营、战略、投资关系图

运营与战略之间的协同主要体现在以下几个方面：运营在战略指导下运行；运营支持战略；运营向战略反馈信息和建议；战略必须考虑运营的实际情况；战略与运营协同创造价值。

运营与投资之间的协同主要体现在：资金投到哪里运营就扎根在哪里；运营的成果为投资决策提供参考；运营将投资的主体连接到产业主体；衡量投资成败的根据在运营结果；投资的关键在整合，整合是运营的职能。