（一）变革前：流程运作混乱，员工不了解薪酬改革意义

：公司级、部门级以及科级的组织架构、职能职责确定下来之后，我们就开始进行各部门运作流程的梳理。

：前面是静态的。职能职责描述和组织架构的重新规划都是静态的调整。现在流程建设实际上是一种动态的调整，是对整个组织运作的一种梳理。

：对。变革前，各部门的流程运作混乱，职能重叠交叉。可能一个事情这个部门也能管那个部门也能管，资源利用率低下。另外，薪酬变革小组不明确。就是说原来公司推行薪酬福利改革，到底哪些人负责这个事，大家不确定。相关宣导不到位，员工也不了解薪酬改革的意义。因为一般在企业一讲到薪酬改革，或者工资改革，员工立马会很警惕，很敏感，他们马上会想：公司这是想干什么？

：薪酬是企业里面最敏感的话题。我们在企业做项目，一期是六个月，我们一般都在四个月后才会做薪酬改革。为什么呢？因为前期你必须把它的生产运作流程给理顺了，把事情给理顺了才能进行这个工作。你不理顺业绩不可能会出来，出不来业绩你怎么改实际上都没有用。因为薪酬改革和绩效考核是分配制度上的改革。就是利益已经产生了，我们怎么分配，我们怎么利用这个分配反过来促使一个更大的利益产生。那么，我们一定要在什么基础上进行薪酬改革呢？在前期怎么产生利益上。把怎么产生利益做好才能谈得上怎么分配利益。如果我们不调整前期利益的生成过程，只是在利益的分配上做调整，实际上意义不大。

：先要把蛋糕做大，然后大家再来谈怎么分。

：对。先谈怎么把蛋糕做大，再谈蛋糕的切分。但很多企业却是这样一种景况：还没谈怎么做大蛋糕就开始谈分配了，做大过程中遇到的障碍也不管了。就好像几个猎人打野猪，野猪还没打到就谈怎么分野猪肉，结果分来分去弄的大伙不开心，也没人去打野猪了，白白分了半天，是不是？

：对。

：野猪打到手了，你才能分。必须把企业的生产过程理顺后，我们才能谈薪酬福利改革。这一点恰恰是很多企业人力资源的负责人所忽视的。在人力资源的负责人看来，搞薪酬改革绩效考核就能决定一切，利益分配就能决定一切。错了，为什么？因为利益分配是在利益产生的基础上进行的，你首先要在利益产生的这一块下大力。你必须明确流程，梳理运作过程。

：这是必需的。

：而且大家对这一块很敏感。如果前期没有一定的基础，大家没有一定的心理准备，你一下子到这一步的话，有一点点变动就会造成很大的问题。我们为什么一般到第四个月才进行薪酬改革呢?因为前面三四个月我们已经在企业做了多方面的变革，大家已经适应变革，大家认为变革是很正常的事情，已经有足够的心理准备了。

：而且员工对高层，对我们欧博的老师也有了一定的信任度。

：对。其实三四个月的管理变革对大家也是一种心理训练，大家对管理变革有了一定兴趣，也有了一定的承受能力。这个时候再来改革薪酬，再来调整工资结构，再来进行分配制度上的调整，大家对“薪酬改革”这类词不那么过敏了，对不对？如果员工对薪酬、福利改革敏感，他就会往坏处想。他想多了，你的改革就推不动，道理很简单的。

：他想多了以后你讲什么他都不信。

：这是很多企业做薪酬改革，做绩效考核做不下去或者做不好的原因。因为企业忽视了最前端的基础工作，他们把分配作为变革的一个决定因素，其实这个观点毫无用处。

（二）变革后：进行各部门流程建设

1. 制定并规范各部门的运作流程与标准

：这个项目应该是进行了两期，是不是?

：对，进行了两期。

：我很清楚，他们做这个薪酬改革是在第一期快结束的时候。

：在第一期进入第六个月的时候。我们欧博做项目都是半年为一期。

：对，第六个月。薪酬变革的主要工作是放在第二期进行的。实际上，在第一期的前五个多月，企业最基础的流程工作如《生产计划与物料管控作业流程》、《生产作业流程》、《新产品开发作业流程》、《财务管理制度》等等我们不仅已经做了，而且已经运作得很好了。前期打好了基础以后，我们才开始进入到真正的薪酬改革这一块。

从欧博所推的薪酬改革、绩效考核方案里面看不到太多高深的、精妙的设计，甚至那些人力资源的专业人员看了以后都觉得我们的方案一点都不专业，没有让他们眼前一亮的精巧设计，好像我们这些表单、公式、数据、考核指标体现不出太多的专业性。但说实话，你不得不承认，我们绩效改革、薪酬改革的效果就是那么明显。这真是一件怪事情，那些非专业性的东西做了以后这么有效果，你专业性的方案推了以后为什么反而没有效果呢？很简单，你没有实事求是。实事求是是什么？组织架构、运作流程要理顺在先啊。

：而且这种理顺不仅仅体现在文件上，还要体现在生产过程上。

：生产过程一定要理顺。你不要抱着一考就灵的思想，如果没有前期的基础工作，说不定一考就乱。所以，人力资源的负责人、人事经理一定不要把薪酬、绩效考核改革简单地当成人力资源部门的某一项工作，而是要当成全厂的、全公司的一个大变革。因为它涉及企业的方方面面。

：应该说，薪酬福利改革是企业最根本利益的分配。

：对。因为它本来就是一种利益上的分配，所以它的确是一把手工程。我们不要掉在一个专业概念里头不能自拔，而应该更多想想这种利益分配当中各个人的看法和想法。人跟利益之间的关系，才是薪酬福利改革的重点。

：很多企业的人力资源部门经常犯一个错误，就是蒙头蒙脑地制定薪酬改革方案，不考虑它的合理性，方案在实际推行过程中到底能不能行得通他们也不管。

2. 成立薪酬改革攻关小组，逐步推行薪酬改革

：针对薪酬变革小组不明确，相关宣导不到位，员工不了解薪酬改革意义的问题，我们就成立薪酬改革攻关小组：由基地生产总监挂帅。对这个基地来说，生产总监其实就相当于总经理了。因为整个佛山基地完全由生产总监负责，老板只是关注整个集团的事情了，所以也就是相当于整个工厂的一把手在抓这件事。

：是一把手工程。

：对，由人力资源部主导，他们负责具体的工作。

：比如方案的设计，指标的设定，这种专业性的活儿、技术性的活儿就由人力资源部主导，但整个运作是老总亲自来管。

：对。他亲自做，然后欧博项目组老师参与，共同组成薪酬改革攻关小组。在结合同行业标准、劳动法规、工厂实情等基础上，逐步推行薪酬改革，并通过培训与沟通及时宣传薪酬改革的意义与目的。我们讲PMC（计划部）时，说它的推行是一个跟车间频繁互动的过程。薪酬改革也一样，它的推行也是一个跟员工进行频繁互动的过程。