热门：快消品零售营销老板
1.1.1数字经济成为全球经济增长新动能
近年来，不确定性成为全球经济发展的总基调，地缘政治紧张、黑天鹅事件频发、全球价值链重构等多重因素共同影响下全球经济复苏乏力。为带动经济繁荣发展，以新一代信息技术为核心的科技革命和产业变革加速兴起，呈现“变格局、高技术、强产业、优政策、新经济”的五大趋势特征，推动工业经济向数字经济加速转型过渡，从以专业化分工为核心的规模经济发展范式，向以多样化创新为核心的范围经济发展范式转变，为我国强国建设带来重大发展机遇。数字经济是以数据资源作为关键生产要素、以现代信息网络作为重要载体、以信息通信技术的有效使用作为效率提升和经济结构优化的重要推动力的一系列经济活动。该经济模式能够快速适应需求和竞争环境的变化，通过发挥数据作为第四类生产要素的关键作用，加强以信息通信技术为代表的先进生产力培育，缩短产品研发周期、推动低成本、大规模、个性化定制生产模式发展，有效应对不可预知的产业链供应链中断问题，加速跨产业合作交流，打造更加开放的价值生态，进而推动生产生活方式全方位重塑。面对复杂多变的经济发展环境，数字经济为全球经济发展注入新动能，拓展新空间。2021全球数字经济大会的数据显示，2020年全球47个国家数字经济规模总量达到32.6万亿美元，同比名义增长3.0%，占GDP比重为43.7%；我国数字经济规模增速9.6%，位居全球第一。
3.到处开发休闲项目本身就是战略定位的失误
一般而言，当人均GDP达到1000美元时，观光游剧增；当人均GDP达到2000美元时，休闲游骤升；当人均GDP达到3000美元时，度假游渐旺。国外资料显示，当人均GDP超过8300元时，家庭汽车消费将进入发展阶段。根据发达国家的经验，当人均GDP达到2000美元后，平均每个家庭每年可以外出度假一次。当人均GDP达到3000美元时，平均每个家庭每年可以外出度假两次。当人均GDP达到6000美金，这个国家将进入“休闲时代”。美国、欧洲、日本，分别在上个世纪60年代、70年代、80年代经历过这样一个过程。2011年，我国人均国内生产总值达到35083元，按照平均汇率折算，我国人均国内生产总值由2003年的1135美元上升至2011年的5432美元。这说明中国只是局部地区进入“休闲时代”，与发达国家的橄榄形阶层比，中国的贫富差距较大，真正进入“休闲时代”的主要是一线城市和一些省会城市，所以中国进入“休闲时代”是片面的。国人只有时间体验，没有时间休闲，这是由经济发展的阶段决定的，在中国，能真正享受休闲生活的是老年群体，然而老年群体的消费力是最低的。“体验”在人们的“生活方式”、“营商方式”方面是不可以逾越的。就中国旅游业的发展而言，现在全国各地都在提倡休闲旅游，随便开发个旅游景点就是休闲圣地，到处都在打造以休闲为主题的项目。我认为这种开发思路有不对的地方，但是95％以上的旅游项目（城市与地产），其消费者并不是来休闲的，这些消费者基本上都是“观光客”，“体验客”居于“观光客”和“休闲客”之间，“观光客”要先转化为“体验客”，进而才能实现向“休闲客”的过渡。
一、卖点的使用范围
1.卖点在主图上的应用主图非常重要，很多人知道它重要，可不知道怎么把主图做好，不知道什么样的主图才是高点击率的主图。关于主图的技巧与方法，我们将在下一章节中详细讲解。我们来看一个有卖点的主图案例，如图6-1所示。图6-1有卖点的主图2.卖点在轮播图上的应用轮播图是非常重要的地方，我经常把它形容为自己店铺的“CCTV”。因为这是一个非常好的广告位，不但展示了产品，还可以展示自己的实力，做得好还能留住客户。我们来看一个案例，但这是一个失败的案例，因为这个卖点基本上没有显现出产品的吸引力在哪里？只是简单地告诉你这是什么东西。如图6-2所示。图6-2失败的卖点图3.卖点图在详情页中的应用详情页是留住客户的绝佳之地，客户只要进入详情页，在8秒内被产品吸引，下单的概率相当大。所以，做好详情规划相当重要，至于怎么做，后面的章节将专门介绍详情页布局。我们来看一个卖点在详情页中的案例应用，如图6-3所示。图6-3卖点在详情页中的案例应用
（五）留人机制——安居乐业
企业通常采用四大措施留住人才，使员工能够安居乐业，稳定地留在团队中。这四大措施包括：1.事业留人搭建企业广阔的发展空间，明确企业发展平台，设计多元化的职业生涯成长通道，使员工能够在企业看到事业前景，对未来的成就有预期。企业通过事业留人，最好采用事业合伙人的方式，使团队核心成员能够与企业利益捆绑，通过长期的共同事业留住员工。事业留人一般更适用于企业高层和关键岗位。2.情感留人关怀员工及其家庭，打造良好的企业文化氛围，建立相互信任和平等的关系，满足员工的归属感，这一点海底捞是一个典范，通过营造家庭般和谐的企业文化氛围，其核心员工留存率一直较高。3.机制留人健全人才机制，包括人才选拔、评价、培养机制，为员工提升工作能力和晋升提供通道。通过有竞争力的薪酬体系、有效的激励机制，以及企业长短期的利益分享、增值分享机制，使员工和企业利益捆绑在一起，提升留存率。4.文化留人通过共同的价值观、理想、企业使命、愿景和目标集聚人才，用企业文化牵引全体员工，要让员工有使命感、成就感、归属感，觉得做这件事不是为了钱，而是具有更重要的意义和价值，是有意义的价值创造。（六）领导力提升领导力的本质是影响力，我们要转变企业领导的角色，由通过权威、职位管理转变为通过个人魅力、个人影响力影响组织成员。引导管理者向领导者提升，转变角色和工作方式，可以采用以下几种方式：1.角色与工作方式转变（1）指挥—赋能；领导应该转变角色，由原来的指挥者转变为向组织成员赋能的教练、领路人，通过领导权威而非管理权威影响组织成员。（2）命令—授权；在知识型、服务型企业中，知识型员工的比例增大，管理制度化的强制性执行方式遭遇越来越多的挑战，管理者的创新理念亟待更新，要求管理者向卓越的领导者转型。要将传统的命令式管理转变为授权管理，用授权激活组织与个体，引导员工自我设定目标，自主管理。（3）结果—过程；领导对下属的管理与评价要从纯结果导向转变为过程+结果并行的双重导向。领导者不能一味地关注结果，要在过程中承担指导、支持、赋能、协调、纠偏等职能，通过过程支持与控制，引导员工提升工作绩效。（4）等级—平等；领导并不是高人一等的，“革命没有贵贱之分，只有分工不同”，大家本质上是平等的，都是在为组织的目标共同努力。领导需要端正态度，平等对待所有人。（5）管理权威—个人魅力；领导更多的是通过个人魅力来影响下属，这就要求领导要格外细心，深入了解下属，从他们的行为和思想分析每个人的性格、能力特点，要看到员工的长处，用人所长。（6）分责分利—共担共享。组织的责权利对于领导和下属来说并没有明确的区分，更多的是共同担责、共享成果。大家都是为了组织的共同目标开展工作，因此领导要有“共担共享”的思想，主动担责，并带领团队有效地工作。2.领导力提升要点（1）系统性、战略性思维。对于领导来说，战略性思维就是在团队、组织及企业的总体目标基础上，要有更宽泛的开放、创新的思维方式，是通过系统、全面的观察，对所处环境给予长远的分析和判断。这是一种严谨的思维方式，总是需要把企业与外部环境视为整体，首先，是关注企业所期望达到的结果；其次，是关注企业各组成部分之间的关系，通过不断的结果反馈，去寻找实现目标的办法。同时，还应该通过培养自己的系统思维、整体视角来提升领导力。只有站在全局的高度才能统筹思考企业发展、组织建设和人才激励等问题。（2）卓越的业务能力和高绩效。领导要有极强的业务能力和高绩效，才能了解下属存在的问题和应该提升的能力，进行指导，帮助下属解决问题。只有领导自身业务能力强，才能起到带头作用，通过榜样力量来影响下属。（3）敢于担责，勇于奉献，身先士卒。打造领导魅力是通过打造个人能力、个人魅力和个人人格来实现的。领导敢于承担责任、勇于奉献、身先士卒的表率作用能激励、带动团队敢打仗、打硬仗、打胜仗，也就是领导要把自己培养成“李云龙”一样的领导，才能打造一支虎狼之师。（4）黏合剂、业务标杆，指导关爱团队成员，鼓舞士气。领导在组织中起到的作用更多的是团队的黏合剂、业务标杆，大家的知心姐姐/哥哥，以及导师、教练，能够指导关爱团队成员，鼓舞士气。（5）品德修炼。领导应该修炼自身的品德，使自己正直、乐观、自信、开放、包容，通过自身的人格魅力感染身边的员工，让团队成员逐步养成坚韧不拔的意志和乐观向上的态度。（6）领导艺术。领导要能够有效控制自己的情绪，不能让自己的情绪影响到组织的决策与管理，影响团队的士气，同时还要擅长协调沟通，对员工多赞美，少批评，以鼓励为主。3.案例：华为干部领导力培养任正非指出：“我们正面临历史赋予的伟大使命，但是我们缺乏大量经过正规训练、经过考验的干部。华为现在的‘塔山’组织架构就是用于后备干部的培养。”“公司在发展过程中到处都缺干部，干部培养不起来，我们就可能守不住‘阵地’，可能要败退。”华为管理者的成长大致遵循“‘士兵’（基层员工）——‘英雄’（骨干员工）——‘班长’（基层管理者）——‘将军’（中高层管理者）”的职业发展路径。根据华为公司人才培养工作的实践经验，华为管理者的培养过程分为三个阶段，如图10-14所示。图10-14培养华为管理者的三个阶段这三个阶段分别是：（1）基层历练阶段：“将军是打出来的”。对于华为的基层员工，任正非强调：“要在自己很狭窄的范围内干一行爱一行专一行，不再鼓励他们从这个岗位调到另一个岗位。”“士兵”要在本职岗位上不断提高业务水平和绩效产出，当然，公司也允许基层员工在很小的一个层面上有弹性地流动和晋升。与其他企业的做法不同，华为对于干部只强调选拔，不主张培养和任命。公司的干部不是培养出来的，而是选拔出来的，干部需要通过实际工作证明自己的能力。“将军是打出来的”,将军必须从实践中产生，而且是从成功的实践中产生。公司的组织建设与军队类似，先上战场，再建组织。（2）训战结合阶段：干部的“之”字形成长。“是不是好‘种子’，要看实践，实践好了再给他机会，循环做大项目，将来再担负更大的责任，十年下来就是‘将军’。人力资源部和华大要加强对‘种子’的管理，‘种子’到各地去干几年以后，不要沉淀下来了，把他忘记了，优秀‘种子’回炉以后，可以往‘上将’‘上校’走。”人力资源部和片联负责选拔优秀的管理型人才进行循环轮换，此阶段也加入组织层面的赋能培训任务，由华为大学承担。为此，华为大学教育学院基于“管事”和“管人”两个角度专门开发了相关培训项目——后备干部项目管理与经营短训项目（简称“青训班”）和一线管理者培训项目（First-LineManagerLeadershipProgram，简称“FLMP”），如表10-3、表10-4所示。表10-3华为大学青训班项目{逗号不能居一行的开头}表10-4华为大学FLMP项目{右侧第一栏删除双引号；“经历过”删除“过”；“心得，”删除逗号}（3）理论收敛阶段：理念、文化与哲学的“发酵”。“在金字塔尖的这层人最主要是抓住方向。”走过训战结合阶段进入高阶后，干部若想成长为真正的“将军”，进一步成为战略领袖和思想领袖，就要“使自己的视野宽广一些，思想活跃一些，要从‘术’上的先进跨越到‘道’上的领路，进而在商业、技术模式上进行创新”。为此，华为要求高层干部学习公司文件，领会高层智慧精华。“我们公司很多高级干部根本不学习公司文件，他们是凭着自己的经验在干活，这样的干部是一定会被淘汰的。”为帮助中高级干部实现“术”向“道”的转变，公司规定每位高级干部必须参与华为大学的干部高级管理研讨项目，成立高研班，高研班堪称华为的“抗大”。华为大学高研班项目如表10-5所示。表10-5华为大学高研班项目高研班的主要目标不仅是让学员理解并应用干部管理的政策、制度和管理方法，更重要的是组织学员研讨公司核心战略和管理理念，传递公司管理哲学和核心价值观。和一般企业大学的做法不同，华大的高研班向每位参训学员收取20000元的学费，学费由学员个人承担，目的是为了让每位参训干部增强自主学习的意识，不经过高研班培训的干部不予提拔。
2.走进顾客的生活方式
企业通过互联网获取顾客需求信息，从而改进工艺，开发新品。从产品概念的提出、产品定位、包装设计、生产方式到营销策略，都是以顾客为核心的驱动模式。一家制作鱼缸的企业经营陷入困境，面临倒闭，我们为这家企业提供咨询服务。我们在市场调研中发现很多人不会养鱼，总是因为非常简单的问题导致鱼死亡。所以，顾客不敢养价格贵的鱼，有的人干脆不养鱼。针对客户的痛点，我们为这家企业制定相应的营销策略：企业卖的不是鱼缸，而是让鱼长期健康生长的方法。只要顾客买鱼缸，企业就会为顾客配备养鱼顾问，从鱼的养殖方法、疾病防治等方面着手，构建系统化的服务体系。企业通过这种营销方式不仅成功售卖鱼缸，更为重要的是通过整合资源，名贵鱼的销售及疾病防治成为这家企业的主营收入。最近，我们对鱼缸购买者进行二次细分，以社群营销的方式构建顾客的需求价值链，逐步完善网上商城的产品供应系统，不仅解决了鱼缸的销售问题，还构建了户外运动产品、越野爱好者产品等产品供给链。企业如何走进顾客的生活方式，实现产品的成功重构?我们认为企业可以采用以下方式实现产品重构：①通过“人以群分”的社会特征辨识顾客圈层，借助互联网技术，实施顾客需求研究与分析。当年，保洁公司进驻中国市场，在企业发展初期，保洁公司并没有急于销售产品，而是用很长一段时间研究顾客需求，推出以去屑为主的第一代产品，然后才逐步推出黑发、润发等系列产品。当时研究顾客需求、建立顾客数据库的难度非常大，研究周期也长，保洁公司克服重重困难，成功完成任务。不畏困难，勇于创新是保洁公司的制胜法宝，支撑企业持续发展。一家名为“吉姆兄弟”的服装定制企业主要从事衬衣产品的定制工作，创办不到3年，现在估值10亿美元。我们多次深入企业调研，在梳理企业发展历程的时候，我们发现企业在创业初期没有开发产品和软件，而是用一年多的时间采集顾客数据信息，建设顾客数据库。企业刚开始运营的时候，数据库里储存着2000多万人的身高、体重、年龄段信息，并且标有相应的衬衣型号。“吉姆兄弟”能够为顾客提供“1小时定制衬衣上门，同区域当天送到，全国3天之内送达”的服务，而且不需要顾客到现场量身定制衬衣，只需要顾客在PC端或手机端输入自己的相关信息数据。②发现潜在的顾客需求。计划经济时代，顾客的需求是显性的，现代社会经济发达，在总量过剩的大背景下，顾客需求呈现出个性化、多样化的特征。走进顾客的生活方式，就是要深入了解顾客在使用产品的过程中对于产品的满意度，而顾客不满意的地方就是企业产品改进和升级的方向。苹果手机的老板有句名言：创造顾客“尖叫”。我们深入苹果手机团队调研，经过研究，我们发现存在这种现象：作为电子产品，尤其是作为通信工具的手机，专业度比较高，顾客一般情况下是被动消费，这是因为顾客无法准确描述产品的功能缺陷。顾客如果对产品不满意，也不知道制造商是否可以解决问题。而苹果团队走进顾客的生活方式，倾听用户的意见，通过对用户的深入了解，实现产品让顾客“尖叫”。很多传统企业只关注竞争对手的动向，不关注顾客需求，导致企业的运营陷入困境，苹果公司是值得我们尊敬的企业。因为苹果公司始终坚持面对顾客，很多传统企业则是背对顾客。2012年，我们和一家软件技术公司合作，开发一款用于产品推广的软件。从合作开始，双方用了半年多的时间相互磨合，这是因为我们之间存在严重的信息不对称问题。比如我们不知道软件是否具备这种功能，而技术人员非常清楚软件的功能，但不知道我们需要什么。在这种情况下，双方处于本位主义的状态，而各自的需求又是隐性的，不容易被发现。经过多次深入沟通，我们终于找到问题的症结所在，双方很快进入默契的合作阶段，产品很快被开发出来。事实上，通过这件事情，我们明白了一个道理：如何实现与顾客的信息对称是产品开发成功的前提。而信息对称需要的是深入研究和及时沟通，要做到这一点，就必须走进顾客的生活，我们把这种模式定义为“李时珍模式”。③依托领袖消费群的前瞻性消费，“智造”大众流行性消费需求。我们用了20年研究消费需求的更替特征和周期，发现消费需求更替是排浪式的。过去，我们说外国企业的今天就是中国企业的明天，现在，我们可以说领袖消费群今天的需求就是大众消费群明天的需求。一家具备前瞻性战略的企业一定是善于把握消费趋势的企业，而成功的企业产品开发又是基于未来趋势的产品开发，成功研发的产品一定不是跟风的产品，而是具有前瞻性的趋势产品。
第一章 白酒行业的发展趋势
一、白酒行业请远离浮躁（新增）   不知是移动互联的到来让资讯过于发达的缘由，还是白酒行业养在深闺太久了，近来的白酒行业总让人觉得浮躁之风太浓，暴戾之气太盛。按说黄金十年让白酒行业嚣张得有点过，给国民的印象像土豪，到了如今的白银时代，好歹也得收敛一点，让别人去喧嚣，我们过好自己的日子就得了。   但媒体是不会消停的，媒体的属性决定了它必须不断制造噱头以吸引读者的眼球。因此，尽管行业里面90%的企业都在苦难中挣扎，但我们每天看到的却是充斥在媒体头条的“5亿元到25亿元”的秘密，“100亿元企业的市场真经”励志类独家揭秘，让人感觉行业里面90%的企业活得很艰难是跟媒体毫不相干的事情，白酒行业仍然是一派欣欣向荣的景象。只不过上市公司作为行业里面的优质资源，他们的数据摆在那里，都说外行瞧热闹，内行看门道，但就是外行，他也认识数字啊，那么消费者该信谁呢？   我一直都不是悲观派，但我更不喜欢睁着眼睛说瞎话。行业的集中度肯定会提高，但绝对不是提高到茅台、五粮液、泸州、洋河几家说了算的程度。真到了这个地步，变得像国家电网、两桶油那样，消费者会得到什么好处？行业里面的从业者会得到什么好处？媒体会得到什么好处？适度的集中是为了净化市场，将那些对消费者不负责任、对社会不承担责任的企业淘汰掉，而不是形成新的垄断。市场一旦被垄断，吃亏的还是我们自己，这种吃亏的事情我们还见得少吗？还经历得少吗？做市场是需要耐心的，一个健康的市场、一个健康发展的企业更要放在10年、20年的历史长河中去进行评价、考证、研究、提炼、学习。郎酒的群狼战术用5年时间把郎酒从年销售3亿元提高到了100多亿元，行业里面对这种战术倍加推崇，媒体的报道也是狂轰滥炸，极尽恭维。及至行业下行，郎酒疲态初现，曝光的100亿元销售背后隐藏的巨大库存又让媒体逮住进行新一轮的轰炸，只不过这次是作为反面教材，之前的群狼战术、招商战术成了库存积压的反讽。好在郎酒命不该绝，2014年崛起的歪脖子小郎酒再次赚足了行业媒体的眼球，其销售也从几亿元暴增到五十几亿元。还有一个例子就是上市公司青青稞酒。2013年的媒体报道把这家企业捧上了天，成为行业逆市增长的标杆，2014年才过了一半，标杆应声落地，持续增长不再。不是说销售额下降，青青稞酒的发展就不行了，人家照样活得很好，人家的市场占有率摆在那里，不是随便可以抹杀掉的。前段时间看江小白老陶写的一篇文章《跨界是为了创造另外一个界面》觉得很有感触，觉得这是真正做企业的人应有的思考和动作，比媒体对某些企业的总结深刻多了，也算是企业家拒绝浮躁的一种回应吧。不是把卖酒的平台搬到互联网上，也不是用微信朋友圈卖出了几吨白酒，你就拥有了卖酒的互联网思维。既然是思维就得有一个系统支撑，有配套的东西跟进，有可持续性，不是玩了一个概念或一个点子就可以一劳永逸。如果是这样，小米手机早就玩完了。还是江小白老陶说得好：“江小白是酒类行业第一家跨界开设自有品牌酒吧的企业，原创第一。估计以后又会有模仿的，但是请爱惜自己的FACE，别抄袭模仿山寨了还说是自己的原创创意！”都说创意无限，白酒行业需要创新，但中国最缺的就是这个东西，最不缺的就是山寨。老陶是吃过这种亏的人，所以感触深一点。老陶带领的江小白从行业的现状来看，近几年可能做不大，既然定位小资就要忍受小资人群的窄众，但不会妨碍老陶的企业很好地活下来。小而美也是一种很好的生活方式，关键是自己看得清、不盲目。现在卖白酒，外围的环境特别不好。以前说反腐败是针对政府官员，不影响老百姓；查酒驾是针对开车的，不开车的可以喝；现在谁还会这样说？谁还会这样想？反腐败的结果就是中午绝大多数人都不喝酒了，因为会影响下午的工作，而那些特别有酒瘾的也把这一餐酒给戒掉了。再说开车不喝酒。中国城市家庭现在还有几家不拥有汽车的，几乎每个家庭都有车了，而开车的是一家之主的多，开车不喝酒，那就不喝了吧。黄金十年，一天喝两顿；白银时代，一天喝一顿，还要把开车的排除掉，这意味着什么？意味着喝酒的人次减少了一半！意味着蛋糕缩减了至少三分之一甚至二分之一。如果行业对此视而不见还在一味地要求增长、要求利润高贡献就是在自欺欺人！当然，任何情况下都有胜出者，每家企业都想做那家胜出者，此消彼长在任何行业都是存在的，但这不能代表整个行业的发展。二、远离浮躁之后如何做（新增）   既然都不能浮躁了，那么企业接下来该怎么干呢？（一）面对现实，调整目标   杜康三年冲100亿元销售额，一个苗国军实现不了，再给杜康三个苗国军同样实现不了。这时候企业就要认真分析自己企业所处的实际情况，深度调研，给自己一个跳起来够得着的目标。如果继续一意孤行，最终会走入死胡同，成为行业调整下的牺牲品，也可以叫好高骛远下的牺牲品。   市场的发展是不以人的意志为转移的，小米加步枪能赶走日本鬼子那是阿Q式的意淫。行业里绝大多数企业要对自己的企业有一个清醒的判断，不能继续过往的快马加鞭，一定要调整目标，让自己的部队看到希望，不能天天打败仗。如果总是打败仗，部队的战斗意志很快就会消失，到那时就悔之晚矣。（二）以变应变，引导消费移动互联时代的消费者有了哪些变化？企业要成立独立的消费者消费趋势调研部门，专门研究消费趋势的改变和追踪新的消费热点。做市场能够成功无外乎两种模式：一种是满足现有消费需求，消费者需要什么就生产什么。用产品的高性价比吸引消费者的比较选择，这是大多数企业都知道玩的套路；另一种是满足消费者的潜在需求，能够引导消费者。就是挖掘消费者也不知道的内心真实需求，通过某种引导将消费者的这种需求激活，爆发出强烈的消费欲望。诺基亚的科技以人为本，走的是满足现有消费需求的路子，所以他的产品很精致，做工、价格也很合理。但乔布斯的“烂苹果”走的是满足消费者潜在消费欲望的路子，所以尽管价格高昂，仍然引得粉丝疯抢。在行业里面有一款产品发现了一种消费趋势，尤其是年轻人的，并将其深入挖掘，也成就了自身的疯狂成长，这个产品叫冰锐。说白了就是一款鸡尾酒，也不是什么新鲜玩意，但他在迎合年轻人的酒精消费需求上把产品做得更符合年轻人的审美和饮用情趣，这是他的聪明之处。所以我坚持认为，尽管老陶的江小白不会一下子做得很大，但他的方向没错，如果他能够坚持这么干下去，一旦年轻人的消费欲望被激发出来或者若干年后这一拨被江小白陪伴成长起来的年轻人拿到话语权，就是江小白功成名就之时。（三）产品聚焦，多做减法   行业里面不管是哪个成功的企业，尤其是现有环境下还能有利润支撑的企业一定都是主销产品突出的企业。开发一大堆产品满足消费需求的企业实际上满足的是渠道的利益追求，消费者有这种需求吗？答案是显而易见的。   产品聚焦促使企业要学会做减法，尤其是在品牌定位上的产品减法。一个品牌对应的价格段肯定是有限的，无限度的衍生在行业向好时有点蝇头小利，在行业下行时一定会产生积压，从而严重损害企业的赢利。   从消费者的认知上来看，消费者对应的品牌记忆更是少得可怜。没有哪个消费者有那闲心来记住你所有的产品，说得出前三个产品的消费者是对品牌有感情、有记忆的消费者。何况我们的许多企业员工自身都记不住自己企业出了多少款产品，更遑论其价格体系了。   笔者接手无比保健酒的操作时，将当时企业市面上销售的近50款产品缩减成“1+2”，即一个全力以赴主推的无比小高瓶保健酒（100ml装），加上两款春节期间应节销售的礼盒产品。将全部资源集中投放在无比小高瓶上，通过这种聚焦才把企业从亏损的泥潭中引入发展的快车道。（四）价格至上，死生之地都说吴少勋带领的劲酒这几年做得好，尤其是近两年行业调整期一路高歌更是羡煞众多止跌不住的酒企领导人，也一度成为行业学习的标杆。学习的资料已经汗牛充栋，但吴少勋在2014年劲酒长沙年会上讲的话有几个人真的听进去了？他的大意是这样的，在劲酒的货物管控和价格管控上哪怕让劲酒的年销售从60亿元腰斩一半到30亿元也要坚持。因为如果价格乱了，渠道赚不到钱就会心生怨气，劲酒这个品牌将不保。无独有偶，“牛二”这款年销售过2000万箱的单品在行业如此不景气的情况下仍然数次提价，为了什么？就是为了确保价格体系的稳定，保障渠道网点的合理利润。   反观行业里面各大白酒企业对价格的运用，是只听新人笑，伤尽旧人心。价格不保，网点总是赚不到钱，品牌被踢出局只是迟早的事情。消费的坏口碑是怎么聚集起来的？就是众口掘金的结果！国窖1573的停货被很多行业人士耻笑，我看为了眼前利益，很多人是不管什么未来的！国窖1573只要生存不成问题，停货这种举措在未来的收益是可期的，关键是国窖1573对净化市场的决心有多大，能不能像吴少勋那样哪怕销售额腰斩一半也要坚持，不会动摇？（五）多点创新，扩容市场   网络卖酒卖什么？以前的网络卖酒就是价格战，毫无新意可言，也是最为传统渠道诟病的。随着移动互联的发展和网购的盛行，这两年的网上卖酒状况也有了很大的改变。酒仙网做的几次限量纪念版酒品个人觉得很好，例如与厚工坊合作的世界杯纪念版很有创意，据说也卖得很好。网络上兴起的掘金老酒潮，把遗落在民间的老酒价值充分挖掘出来并提供了一个交易平台，让白酒的收藏市场再度风生水起。   网络卖酒就是要将互联网的优势释放出来，用创新的手法玩转白酒市场，而不是仅仅与传统渠道抢生意。网络应该是市场扩容之地，借助新鲜的创意，把白酒这一传统的生意做出全新的体验，吸引更多的消费人群。（六）网络下沉，抢抓先机   以前的乡镇市场是一些“三无”产品占主流，随着乡镇市场的消费升级和各大主流企业对乡镇市场的重视，那些靠偷税漏税、偷工减料、以次充好的白酒企业将会逐渐被挤出乡镇市场。“乡镇当作县城做”会成为下一波热点，事实上许多企业在这上面已经尝到了甜头，成立了专门的乡镇推广机构或乡镇办事处，分食那些“三无”产品的市场，培育新的消费群。   乡镇市场的白喜事消费尤其值得重视，这种消费尽管单瓶档次较低，但数量巨大，最大的优势是不存在退货且是实实在在的消费。目前的乡镇年轻人都在外打工，只有老家亲人过世了才会聚集回家，于是庞大的消费潜力一下子就被激发出来。但这种消费也需要引导，找准话事人才会有效。（七）私人定制，个性挖潜   移动互联的最大好处就是将个性化消费的进行释放和攀比。一个人有了新的发现会发图分享，你分享了我也不能落后，也会想办法扳回一局，这种潮流就为私人定制酒水提供了契机。目前的婚宴用酒选择定制产品的新人越来越多，稍微有点钱或者离酿酒基地近一点的消费者成群结队到酒厂定制封坛酒。有些人封坛后用于多少年后自己过生日时开启，有些用于自己的小孩考上大学或结婚时开启，等等。   私人定制要有特色，要吻合消费者的个性化需求。可以组织私人定制产品的消费者建微信圈或俱乐部，定期进行分享，要将线上成果进行转化，通过这种方式可以带动口碑宣传，吸引更多的人加入私人定制。同时，举办定期活动让这些消费者能够参与互动，而不是一锤子买卖，形成粉丝经济。当然，就算每次活动有很多粉丝到不了，也可以邮寄纪念品，将参与活动的粉丝照片上传至微信圈，让群里面的人能够感受到被重视的氛围。   白酒行业在中国是一个有着5000多年传承的行业，尽管互联网带来了很多新式玩法，但传统的一些好的东西仍然值得我们去坚守。毕竟占据行业主流的企业不可能都有茅台、五粮液的品牌地位，更多的企业是在行业下行时要过得稳健一些，让自己活下来，而不是每家企业都去潮头唱歌，成为弄潮儿。                                              三、经济萧条的应对策略随着全球经济增长放缓，以外贸出口为主的企业受到的冲击最大，不是被关闭，就是被迫减少订单，但也有部分外贸出口企业的日子随着危机的到来越发红火。许多企业倒闭，导致订单更加集中到这些尚未倒闭的企业手中，行业洗牌让这些企业越发强大起来。　　白酒行业的洗牌是否会像这些外贸企业那样呢？不会！一是白酒行业属于典型的与居民日常生活密切相关的行业，受经济的晴雨表影响较小；二是白酒企业基本上以内销市场为主，只要国内的经济不崩溃，行业很难出现大规模的洗牌行动，倒是那些曾经红火的国有企业或者大型企业会在经济萧条中因为自身的应对措施较慢或主措不力（？）而暂时丢掉排名或陷入经营困境。　　就白酒行业而言，中小企业只要不犯原则性的错误，经济萧条的影响反而没有对大型企业的影响大。白酒行业的洗牌不会令其受到更大的影响，这是中国特色的行业环境和经济环境所决定的！ （一）主产品：高端酒推广是企业能够走远的决定性因素白酒行业之前有调高产品结构、加大高端酒推广力度、压缩低端酒生产和销售比例进而获得增长和效益的有效“法则”。对于这些现在正在失灵的“法则”，个人不敢苟同。如果一个企业的发展丧失了基本法则，就算他能够躲过阶段性危机的影响，过后的发展仍然会举步维艰。这不是危言耸听！　　危机时期的高端酒推广不要像经济形势大好时期那样高歌猛进、不计成本就行。不管什么样的危机，高端的商务接待不会销声匿迹，反而更能彰显接待双方的实力和面子。中国的国情和民俗不会因为这个危机被改变，这就是高端酒的机会。　　当然，如果你不识时务地在这个时候大肆推广高端酒新品，消费者是不能接受和认同的。因为你违背了中国人在应对危机时需要共同遵循的节俭原则，你让那些被接待的领导背上了逆风而动的“骂名”，不符合社会约定俗成的“潜规则”。结论：手中有现成高端酒品牌的企业，尤其是推广稍微有点起色的企业不要停止推广，因为企业未来的希望和市场现状决定你不能停止；计划推出新品牌的企业则应该暂缓上市计划，待经济形式有所好转时再加大推广力度上市；低端酒的压缩生产和取消也应该是企业未来发展的战略之一，不应该受影响。经济萧条的到来放慢了这种发展的步伐，许多企业误以为抓住中、低档产品就可以躲过经济萧条的袭击。人类文明的发展和前进绝对不是某个暴君和危机的影响能够阻止的，消费趋势上移的脚步也不是危机就能够止住的。经济萧条的影响就像股市的震荡，在经过一段时间的波动后会一次次顽强上扬。因此，压缩低端酒的生产和销售比例在未来仍然是白酒企业的关键方向之一。只不过面对经济萧条的袭击，我们需要放慢调整步伐，适当增加一些销量上的应对而已。所有这些都是一些战术上的调整和应对，而战略上的原则是不需要更改的。（二）副产品：需要更加重视中档酒的推广　　对中档酒的概念有必要做个解释，例如你所在市场的主流价位是20~30元/瓶占主流，那么这个价位就是你所在市场上的中档酒概念。而你所在市场上的主流价位在100元/瓶左右，那么这个价位就是你所在市场的中档酒概念。因此，我们说的重视中档酒推广是根据各个市场的实际情况来界定的。　　中档酒的市场爆发确实与危机的到来有点关系。在人们消费更趋理性的今天，中档酒的需求会被点燃，抓住这个机会，市场就有了保障。但面子消费同样会对中档酒推广形成考验，不是说你的价格定在中档大家就会消费，而是你的酒够面子、够档次才会形成潮流，这就是推广才能形成的局面。（三）市场：阵地更集中　　危机的影响导致企业投放到市场上的资源有限，如果将其分开使用，其作用就会消弭于无形。白酒企业应该明白自己的利基市场在哪里，集中有限的资源从利基市场上摄取更多的份额和利润。寄希望于新开发市场的胜算无疑是要大打折扣的。当然，企业的资金足够充足，足以支持战略扩张则另当别论。　　为了应对危机，进一步收了缩市场，但投入并没有因为这种收缩而降低。在危机时期我们更讲究投入对重点市场的影响，更讲究投入的回馈比例。从实际效果来看，市场收缩不但没有让销售受到任何影响，反而大大增强了员工和经销商的信心，让经营利润有了根本性的改观。　　阵地集中可以增强企业对市场的可控性，减少投入失误，为危机过后的快速发展奠定资金和市场基础。（四）渠道：进一步扁平和下沉　　如果不是为了配货的需要，目前各地的批发市场真的没有再存在下去的必要。稍微有点品牌影响力的白酒企业早已经摒弃了传统的批发市场，因为这些传统的批发市场（如长沙的高桥市场）反而成了他们发展壮大的绊脚石。传统批发市场的价格杀伤力往往令这些白酒企业的价格体系一夜之间崩溃，这也是中国市场的价格体系总不那么规范的罪魁祸首。　　渠道的进一步下沉有两个原因，一是为了强化与三四级市场的渠道商沟通，加强其服务功能，加快反应速度，及时解决市场上不断冒出的问题；二是快速掌控渠道商的资金和生意资源，收集来自一线的渠道商和消费者的意见。　　目前的白酒渠道也逐步多样化。由于单纯的酒店、批零点卖酒并不能完全有效启动市场，因而消费者“盘中盘”被更多地挖掘和受到重视。尤其是高端酒的推广，不重视与核心消费者的一对一沟通，销量就不能获得根本性的改观。（五）经销商：加强沟通和培训　　经济越是萧条，与经销商的沟通越是重要。许多经销商反应某些品牌因为不讲诚信导致自己的市场积压严重，市场进展缓慢甚至倒退。但厂家并不理会这些事情，反而是一个劲地催促打款。厂家的驻地经理也是这样，要经销商打款的时候人就出现了，一旦打款人就没了踪迹。如此种种，对经销商的伤害很深，某些经销商说：“这个品牌以后哪怕就是卖疯了我也不会做，我就不赚这个钱！”　　经销商讲出这样的话是对那种不做市场的品牌抗议，以及对那些不讲诚信厂家的憎恨。经济萧条时如果这样对待经销商，以后能有好日子过吗？经济萧条的到来对白酒行业来说是一次很好的机会。在生存未受到根本性影响的前提下，渡过危机的最好办法就是苦练内功，夯实所在市场的基础，为经销商提供稳定赚钱的产品，为消费者提供物超所值的产品，顺应危机潮流和市场趋势，这样企业在危机中就会得到进一步的发展和壮大，危机后才会迎来新一轮的发展！ 
二、线上线下打通，微信营销效果更好
移动互联网营销环境的最新变化根据大数据反应及我自己的估算，今年线上营销成本上涨了30%。线下的营销成本也一直在涨，这给企业带来了很多挑战。马云正在推动新零售，新零售的核心就是讲线上和线下的卖货打通，交易数据化、用户数据化。无论线上卖还是线下卖，只要以用户为中心，线上的用户在线下买，或者线下的用户在线上买，打通实现全场域融合就是新零售。马云：新零售是全场域融合与打通打通以后，获客成本就能降低了。我们最新提出了快营销的O2O2O，讲的是线上和线下打通，线下又和线上打通，形成一个闭环。就是说对于一家零售企业来讲，在线下如果有店铺的，那么适当的要在线上建一个店铺，把用户吸引到线上，再把线上的用户吸引到线下的店铺里，也可以直接在线上进行成交。也就是要反复的和用户互动，无论用户在线上还是线下，都要建立连接，形成这种互动的关系。因为我们的用户，有的时候习惯在线上交流沟通，有时候习惯在线下走到你的店里面去，走到你的品牌活动里面去。因此我们的营销方式一定是要随着用户的习惯、用户的体验去设计的，不管是线上体验还是线下体验都要这样设计。我们需要把各种场景设计出来，无论线上的各种场景，还是线下的各种场景，这些场景都是用户所需要的。当我们把线上的场景和线下的场景都实现了，他们之间就可以通过互联网工具进行连接，这时我们获取客户的成本，以及维护一个客户的成本就是最低的。而且这个客户，你还可以反复的高频次的进行推送广告、开展客户服务、进行客户的二次、三次的开发，提高客户的复购。这种方法本质上来讲，就是用二维码来打通线上和线下，利用微信进行吸粉和留存，然后实现重复消费，这些就是未来社会化营销的核心。我们不仅仅是要做线上的传播，还要做线下的连接和传播，实现客户关系的管理和客户之间的长期互动。
一、目标任务管理的三个步骤
TPS商战中的目标任务管理，没有常规的那么复杂，就是以目标任务为导向，以组织团队为核心，围绕以达成结果为标准，使组织、团队和个人取得最佳成绩、创造出最佳效益的现代管理方法。必须要经过的三个步骤：一是先设定目标任务；二是实施目标任务；三是测评目标任务结果。第一步是设定目标任务。目标任务的设定这是目标管理最重要的阶段，它包含四个层面：第一个层面是核心高层管理预定的目标，这是一个暂时的、可以改变的预案目标，即可以是上级提出，再同下级讨论，也可以由下级提出，上级批准后执行。这两种方式，无论选择哪种方式，有一点是共性的，就是必须共同商量后决定。领导必须根据企业的使命和长远战略愿景，精准预测客观环境带来的机会和面临的挑战，对该企业的优劣做出清醒的认识并决判，对组织应该和能够完成的可衡量目标心中有数。第二个层面就是要重新审议组织结构和职责分工，在这个层面必须做到目标管理要求的每一个分目标都有确定的责任主体。因此，在预定目标之后，还需要重新审查现有组织队伍结构是否合理，根据新的目标任务分解、分配要求进行必要调整，指定明确目标责任者及关系协调者。第三个层面强调的是确立下级的目标。首先，下级要明确组织的规划和目标任务，然后商议拟定下级具体的分目标。这里需要指出的是在目标任务讨论中，上级要尊重下级，要平等待人，要耐心倾听下级意见，并说明下级对目标发展一致性和支持性。另外，分目标要具体、要量化，更要便于考核，还要分清轻重缓急，以免顾此失彼，同时既要有挑战性，又要有把握实现的可能性。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现，以防止下级目标实现后与上级目标产生差距，进而影响企业的总体目标制定规划。第四个层面相对简单，就是上级和下级就实现各项目标所需的支援条件以、及实现目标后给予的奖惩事宜达成共识。上级对每一个制定后的分目标：一是要给予员工战前鼓励；二是要授予下级相应的资源分配的权力，确保实现权责利的高度统一。第二步是实施目标任务。目标审定好后，要重视对目标管理的结果，做到三自，即自主、自治和自觉的思想共识。要注意的是，目标任务设定好后，并不等于领导可以放手不管了，相反由于形成了目标体系，如果一环失误，就会牵动全局。因此，领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息回馈管道自然地进行；其次要定时向下级通报进度，便于互相协调；最后要帮助下级解决工作中出现的困难和问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的方式方法，及时修改优化原定的目标。第三步是测评目标任务结果。目标任务实施执行完并达到预定的日期后，目标任务达成的效果如何？首先是下级要进行小组会议讨论，自我评估活动效果，形成书面文字提交书面报告；其次是上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩及吸取相应的经验教训；最后是及时讨论下一阶段目标如何实施，开始新的循环。当然，如果前面的目标没有完成，或者没有达到预期效果，切忌绝不能相互指责、互相推诿，应分析原因、总结经验得失，随时保持高度热情、相互信任的战斗气氛。
四级文件××-04-072样品规格确认单
样品规格确认单附注：表格中尺寸单位为“mm”编号：××-04-072/A0
5.3.2产品要求和纠正措施的职责和权限
最高管理者应确保以下几点：a）负责产品要求符合性的人员有权停止发运或生产以纠正质量问题；注：一些行业中的过程设计并非总是能立即停止生产，在这种情况下，必须对受影响的产品批次进行控制，以防将其发运给顾客。b）拥有纠正措施权限和职责的人员能够及时获知与要求不符的产品或过程，避免将不合格品发运给顾客，确保所有不合格品得到识别与控制；c）所有班次的生产作业都要安排确保产品要求符合性的负责人员。【理解】（1）最高管理者（可能是董事长、总经理、副总经理、厂长）应通过以下活动来体现他的领导力：①安排中层管理人员识别法规和相关方要求（客户、供方、周边社区居民、员工等）。②明确组织的经营战略、质量方针、经营目标、经营理念、质量目标。③明确各单位的角色，各部门职责、权限。④明确质量代表相关的权限。⑤要求下属针对质量方针进行沟通，理解质量方针内容。⑥对员工进行激励与授权。⑦提供资源。⑧促进内部持续改进。（2）最高管理者要任命顾客代表，其职责是：特殊特性的选择，制定质量目标和相关培训，定出预防和纠正措施，产品设计和开发。这个内容一般放在质量手册中。（3）最高管理者要任命质量代表。质量代表可以是IPQC，品质主管、品质组长等各类职务人员，其职责主要有：①确保产品符合性要求的人员有权停止生产，以纠正质量问题。②应立即把不符合要求的产品或过程通报给负有纠正职责和权限的人员，确保客户不会收到不合格产品，还要对所有不合格产品进行识别与控制。（4）各层级角色如图1-2所示。图1-2各层级角色结构（5）认证审核需要提供的证据：质量方针，质量方针评审记录。质量方针包括以下内容：①组织架构。②职能分配表。③部门职责、各岗位职责。④质量代表任命书、顾客代表任命书。（6）审核时容易出现的问题：岗位职责没有明确IATF的要求，顾客代表没有参与特殊特性评审，没有制定年度培训计划。（7）企业文化案例：方针案例：全员参与、品质改善、研发为主、销售为核心，做一家受尊重的企业。愿景案例：成为世界网络经济的杰出建筑材料供应者。——英特尔公司使命案例：我们不是在卖汉堡，而是致力于为人们提供美好的生活。——麦当劳的使命价值观案例：以卓越的品质、价值和服务满足客户要求。持续发展，为股东提供可观的回报。尊重社会和自然环境。成为员工引以为荣的企业。——3M的核心价值观。远景案例：在我们从事的每一个行业都成为第一名，我们将通过革命性的变革，使自己既具有大公司的实力，又具有小公司的灵活精干。——GE【作用】（1）责任、权力、利益三者一定要对等，老板不可能先给员工很高的福利，而是要看到员工都在承担责任，正确使用权力，才会给很好的福利。（2）明确责任才是第一位的，我们可以制定各部门岗位的责任和权力控制卡，让权力和责任对等，让权力受到约束。有了责任和权力，才会有好的绩效，有好绩效才会有高福利，这三者达到平衡，公司才能健康发展。（3）方针是方向，方针是用来凝聚人才的。方向错了，越努力错得越多，损失更大。所以方针比行动重要，选择比努力重要。一个企业成立时就要确定公司的质量方针、经营理念、愿景、价值观，下面的员工做事才有方向，才能不越过公司规定的红线。整个公司的员工齐心协力，企业才能在市场竞争中取胜。有些人很努力，但没什么成绩，第一是方向选择错误，第二是能力不够。公司高层领导一定要把主要时间放在制定战略方针，提升管理理念，树立企业价值观上，不能越俎代庖，有些主管做的事高层领导做了，下面的主管就容易懈怠，所以高层领导一定要清楚自己的职责范围。【落地】（1）制定管理代表、顾客代表、质量代表任命书，在全公司公布，并授予责任、权力，让管理代表、顾客代表、质量代表责任、权力、利益对等。只有让员工感到自己工作的重要性，他才会做好本职工作。（2）确定各岗位责任、权力，并与各部门主管评审，评审定稿后，在全公司公告，公司管理代表和内审员、稽核专员有责任监督各个岗位行使自己的权力，承担责任，不负责任的员工一律问责。比如申购单数量错误，产品采购太多，采购员要审核申购单，有错误立即反馈给申购人，如果采购员不监督，直接购买，导致浪费，就要对采购员、申购人问责。（3）针对班长、主管以上职务，要制定三定卡，明确什么时间做什么事情，和哪些部门、哪些人对接。三定卡要贴在办公桌上，每天都可以看到，稽查专员要每周检查各岗位落实三定卡的情况。（4）公司要确立经营理念，制定经营方针，树立企业价值观，描述企业的发展愿景，在公司看板及微信群、APP、公司内部网站上公示部门职责、各岗位职责。培训新员工，使其了解企业的经营方针和理念，明确自己的岗位职责。管理人员要解释说明质量方针各项内容，让员工知道如何联系工作实际贯彻质量方针，所有员工都要围绕质量方针开展工作，不能蛮干。【模板】（1）三级文件××-03-57责任和权限【参见本书第二篇人事行政部统筹三级文件】（2）三级文件××-03-40三定卡【参见本书第二篇人事行政部统筹三级文件】（3）三级文件××-03-38岗位职责【参见本书第二篇人事行政部统筹三级文件】（4）质量手册××-01-01附件1：组织架构图附件2：职能分配表附件3：管理代表任命书附件4：顾客代表任命书【参见本书第二篇质量手册附件1至附件4】
三、软性激励
在软性激励方面，海尔综合运用各种媒体手段对响应公司“迅速反应，马上行动”的行为以及创新行为进行宣传，如集团的《海尔报》、各产品本部的内部报纸、墙上张贴的企业文化漫画、张贴海报等。每日、每周、每月将排名情况以及相应的案例、激励信息张贴于宣传栏等显要位置，在环境氛围上强化员工执行公司决策的意识。软性激励方面比较有海尔特色的是看板管理制度：每个销售事业部都有一张看板，看板上张贴有下属工贸公司总经理的照片和当日、当周、当月以及年度的经营业绩图；每个工贸公司内部也都在显要位置上放置一张贴有各品牌经理、区域经理照片的看板，照片下面是各人每日、每周、每月的经营业绩情况及年度经营业绩走势图。经营业绩好的用笑脸表示，业绩一般的用平脸表示，业绩较差的用哭脸表示，并且分别附有造成经营业绩不同的原因。当看到这张看板时，员工就会明白：只有业绩好才能得到公司的认可，也只有扎扎实实执行公司的各项决策，才能取得好的经营业绩。由此，在文化、风气、氛围等软性因素方面激励员工为提高自己的执行力而努力。
（三）基于数字化业绩改善会议的执行力打造模式
通过前面的内容我们看到数字化业绩改善会能够帮助企业实现业绩的持续改善，从而实现企业战略的有效落地，那么在这个过程中，它如何保证企业内部所有员工都按照既定的计划执行？企业的数字化业绩改善会不仅要在会议上做出决策，还要在会后通过跟踪和查核对执行者进行管控。企业执行力打造模式的重点也在于此。有一句话在企业管理中很流行，“员工不做你想让他做的事，只做你查核他做的事”，事实上，企业的执行力就是靠查核来实现的。当企业查核时，就会对执行者完成工作的效果进行评价，就会给执行者施加压力。我们知道，从人性的角度来讲，每个人都希望能够得到正面的评价，没有人愿意每天被批评，所以执行者在面对这些评价时，他就不得不加以思考，如果想得到领导表扬，自己应该如何工作。这就要求执行者必须按照企业的标准和要求去做，按计划完成任务，只有这样，才能得到领导者正向的评价，认可他的工作，他才可能在未来获得培训、升职或加薪的机会。企业通过设定周期性会议，不断强化周期性的查核过程，每个周期都给员工对应的查核结果反馈，基于大家对正向反馈的渴望，这种周期性的反馈就会促使员工在工作中产生积极的行为模式，由此来打造企业的执行力。我们认为基于数字化业绩改善会打造的企业执行力是系统执行力，是全员统一标准化的正规执行力，而不是以往依靠个人能力散兵游勇式的执行力。在这里我们也要特别强调一点：企业家千万不要寄希望于依靠员工个人意愿打造执行力，个人意愿是不稳定的，也是不可控的，这样的执行力无法保证企业持续保持竞争力优势，这一认知也是企业家改变思想，有效应用数字化业绩改善会议系统的基础。（四）基于数字化业绩改善会议的管理团队建设模式当我们的团队具备执行力，接下来我们就要考虑执行效果的问题。我们说计划的执行效果实际上考验的是企业管理人员的能力，那么数字化业绩改善会议系统对提升管理人员的能力有什么帮助？根据长期的企业管理实践经验，我们发现从管理人员培养过程的角度来看，最好的培养方法之一就是召开会议。企业管理人员以往的工作模式是遇到一个问题，立刻跟上级反馈，向领导请教解决问题的方法。这时管理人员就变成传声筒，没有自己的思想，也不能主动承担责任，自己解决问题。由于管理人员长期只会简单地传递信息，无法为企业运营管理制定有效的策略，更无法对员工进行科学的指挥，这样的管理者对于企业的价值可以说微乎其微。当我们运用数字化业绩改善会模式后，管理者的工作模式就有了本质上的变化。基于会议流程及各级别责任的设置，管理者必须根据本部门的工作效果，进行科学的策略设定。他不仅要考虑自己所在部门目前的流程执行水平，还要基于业绩指标数据发现团队存在的问题，同时要在分析数据的基础上思考改善的方案，明确改善目标，细化改善方法。这个过程其实就是在促使管理者主动思考，提高其发现问题和解决问题的能力。不仅如此，管理者在会议上汇报工作，领导者可以对其汇报的内容进行分析和判断，看管理者提出的改善方案是否存在问题，比如计划的目标是否存在问题，设定的策略是否存在问题。如果发现存在问题，领导者还需要进一步判断是管理者意愿度上存在问题，还是管理能力上存在问题。最后，领导者通过分析判断找到出现问题的原因，就可以对管理者进行有针对性的引导或辅导，帮助管理者改善工作，进一步提高管理者的管理能力。如果企业中的每一位管理者意愿度足够充分，能力足够强，这个企业就可以说真正地建设出一支具有战斗力的管理团队。这种在会议上进行教练式辅导的过程以及以管理者为主导来完成工作决策和计划的模式决定了企业能够建设出一支强大的管理团队。俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，其实这句话反过来说也有一定的道理，当我们的管理团队足够强大时，就能带出优秀的队伍，就能够形成企业整体的战斗力，管理者就能够带领这支优秀的团队实现企业的战略目标和业绩成果，由此就保障了我们前面所做的所有决策能够切实有效地落地，从而实现我们制定的市场开发或其他战略性行为，最终在市场竞争中取得胜利。综上所述，我们认为数字化业绩改善会就是通过现场指挥的过程来实现企业的统一作战，保证企业的竞争成果，这就是我们所说的“旌旗火鼓”在企业管理中的应用。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载