企业通过互联网获取顾客需求信息，从而改进工艺，开发新品。从产品概念的提出、产品定位、包装设计、生产方式到营销策略，都是以顾客为核心的驱动模式。

一家制作鱼缸的企业经营陷入困境，面临倒闭，我们为这家企业提供咨询服务。我们在市场调研中发现很多人不会养鱼，总是因为非常简单的问题导致鱼死亡。所以，顾客不敢养价格贵的鱼，有的人干脆不养鱼。

针对客户的痛点，我们为这家企业制定相应的营销策略：企业卖的不是鱼缸，而是让鱼长期健康生长的方法。只要顾客买鱼缸，企业就会为顾客配备养鱼顾问，从鱼的养殖方法、疾病防治等方面着手，构建系统化的服务体系。

企业通过这种营销方式不仅成功售卖鱼缸，更为重要的是通过整合资源，名贵鱼的销售及疾病防治成为这家企业的主营收入。

最近，我们对鱼缸购买者进行二次细分，以社群营销的方式构建顾客的需求价值链，逐步完善网上商城的产品供应系统，不仅解决了鱼缸的销售问题，还构建了户外运动产品、越野爱好者产品等产品供给链。

企业如何走进顾客的生活方式，实现产品的成功重构?我们认为企业可以采用以下方式实现产品重构：

①通过“人以群分”的社会特征辨识顾客圈层，借助互联网技术，实施顾客需求研究与分析。

当年，保洁公司进驻中国市场，在企业发展初期，保洁公司并没有急于销售产品，而是用很长一段时间研究顾客需求，推出以去屑为主的第一代产品，然后才逐步推出黑发、润发等系列产品。当时研究顾客需求、建立顾客数据库的难度非常大，研究周期也长，保洁公司克服重重困难，成功完成任务。不畏困难，勇于创新是保洁公司的制胜法宝，支撑企业持续发展。

一家名为“吉姆兄弟”的服装定制企业主要从事衬衣产品的定制工作，创办不到3年，现在估值10亿美元。我们多次深入企业调研，在梳理企业发展历程的时候，我们发现企业在创业初期没有开发产品和软件，而是用一年多的时间采集顾客数据信息，建设顾客数据库。企业刚开始运营的时候，数据库里储存着2000多万人的身高、体重、年龄段信息，并且标有相应的衬衣型号。“吉姆兄弟”能够为顾客提供“1小时定制衬衣上门，同区域当天送到，全国3天之内送达”的服务，而且不需要顾客到现场量身定制衬衣，只需要顾客在PC端或手机端输入自己的相关信息数据。

②发现潜在的顾客需求。计划经济时代，顾客的需求是显性的，现代社会经济发达，在总量过剩的大背景下，顾客需求呈现出个性化、多样化的特征。

走进顾客的生活方式，就是要深入了解顾客在使用产品的过程中对于产品的满意度，而顾客不满意的地方就是企业产品改进和升级的方向。

苹果手机的老板有句名言：创造顾客“尖叫”。我们深入苹果手机团队调研，经过研究，我们发现存在这种现象：作为电子产品，尤其是作为通信工具的手机，专业度比较高，顾客一般情况下是被动消费，这是因为顾客无法准确描述产品的功能缺陷。顾客如果对产品不满意，也不知道制造商是否可以解决问题。而苹果团队走进顾客的生活方式，倾听用户的意见，通过对用户的深入了解，实现产品让顾客“尖叫”。

很多传统企业只关注竞争对手的动向，不关注顾客需求，导致企业的运营陷入困境，苹果公司是值得我们尊敬的企业。因为苹果公司始终坚持面对顾客，很多传统企业则是背对顾客。

2012年，我们和一家软件技术公司合作，开发一款用于产品推广的软件。从合作开始，双方用了半年多的时间相互磨合，这是因为我们之间存在严重的信息不对称问题。比如我们不知道软件是否具备这种功能，而技术人员非常清楚软件的功能，但不知道我们需要什么。在这种情况下，双方处于本位主义的状态，而各自的需求又是隐性的，不容易被发现。经过多次深入沟通，我们终于找到问题的症结所在，双方很快进入默契的合作阶段，产品很快被开发出来。

事实上，通过这件事情，我们明白了一个道理：如何实现与顾客的信息对称是产品开发成功的前提。而信息对称需要的是深入研究和及时沟通，要做到这一点，就必须走进顾客的生活，我们把这种模式定义为“李时珍模式”。

③依托领袖消费群的前瞻性消费，“智造”大众流行性消费需求。我们用了20年研究消费需求的更替特征和周期，发现消费需求更替是排浪式的。过去，我们说外国企业的今天就是中国企业的明天，现在，我们可以说领袖消费群今天的需求就是大众消费群明天的需求。

一家具备前瞻性战略的企业一定是善于把握消费趋势的企业，而成功的企业产品开发又是基于未来趋势的产品开发，成功研发的产品一定不是跟风的产品，而是具有前瞻性的趋势产品。