企业通常采用四大措施留住人才，使员工能够安居乐业，稳定地留在团队中。这四大措施包括：

1.事业留人

搭建企业广阔的发展空间，明确企业发展平台，设计多元化的职业生涯成长通道，使员工能够在企业看到事业前景，对未来的成就有预期。企业通过事业留人，最好采用事业合伙人的方式，使团队核心成员能够与企业利益捆绑，通过长期的共同事业留住员工。事业留人一般更适用于企业高层和关键岗位。

2.情感留人

关怀员工及其家庭，打造良好的企业文化氛围，建立相互信任和平等的关系，满足员工的归属感，这一点海底捞是一个典范，通过营造家庭般和谐的企业文化氛围，其核心员工留存率一直较高。

3.机制留人

健全人才机制，包括人才选拔、评价、培养机制，为员工提升工作能力和晋升提供通道。通过有竞争力的薪酬体系、有效的激励机制，以及企业长短期的利益分享、增值分享机制，使员工和企业利益捆绑在一起，提升留存率。

4.文化留人

通过共同的价值观、理想、企业使命、愿景和目标集聚人才，用企业文化牵引全体员工，要让员工有使命感、成就感、归属感，觉得做这件事不是为了钱，而是具有更重要的意义和价值，是有意义的价值创造。

（六）领导力提升

领导力的本质是影响力，我们要转变企业领导的角色，由通过权威、职位管理转变为通过个人魅力、个人影响力影响组织成员。引导管理者向领导者提升，转变角色和工作方式，可以采用以下几种方式：

1.角色与工作方式转变

（1）指挥—赋能；

领导应该转变角色，由原来的指挥者转变为向组织成员赋能的教练、领路人，通过领导权威而非管理权威影响组织成员。

（2）命令—授权；

在知识型、服务型企业中，知识型员工的比例增大，管理制度化的强制性执行方式遭遇越来越多的挑战，管理者的创新理念亟待更新，要求管理者向卓越的领导者转型。要将传统的命令式管理转变为授权管理，用授权激活组织与个体，引导员工自我设定目标，自主管理。

（3）结果—过程；

领导对下属的管理与评价要从纯结果导向转变为过程+结果并行的双重导向。领导者不能一味地关注结果，要在过程中承担指导、支持、赋能、协调、纠偏等职能，通过过程支持与控制，引导员工提升工作绩效。

（4）等级—平等；

领导并不是高人一等的，“革命没有贵贱之分，只有分工不同”，大家本质上是平等的，都是在为组织的目标共同努力。领导需要端正态度，平等对待所有人。

（5）管理权威—个人魅力；

领导更多的是通过个人魅力来影响下属，这就要求领导要格外细心，深入了解下属，从他们的行为和思想分析每个人的性格、能力特点，要看到员工的长处，用人所长。

（6）分责分利—共担共享。

组织的责权利对于领导和下属来说并没有明确的区分，更多的是共同担责、共享成果。大家都是为了组织的共同目标开展工作，因此领导要有“共担共享”的思想，主动担责，并带领团队有效地工作。

2.领导力提升要点

（1）系统性、战略性思维。

对于领导来说，战略性思维就是在团队、组织及企业的总体目标基础上，要有更宽泛的开放、创新的思维方式，是通过系统、全面的观察，对所处环境给予长远的分析和判断。这是一种严谨的思维方式，总是需要把企业与外部环境视为整体，首先，是关注企业所期望达到的结果；其次，是关注企业各组成部分之间的关系，通过不断的结果反馈，去寻找实现目标的办法。同时，还应该通过培养自己的系统思维、整体视角来提升领导力。只有站在全局的高度才能统筹思考企业发展、组织建设和人才激励等问题。

（2）卓越的业务能力和高绩效。

领导要有极强的业务能力和高绩效，才能了解下属存在的问题和应该提升的能力，进行指导，帮助下属解决问题。只有领导自身业务能力强，才能起到带头作用，通过榜样力量来影响下属。

（3）敢于担责，勇于奉献，身先士卒。

打造领导魅力是通过打造个人能力、个人魅力和个人人格来实现的。领导敢于承担责任、勇于奉献、身先士卒的表率作用能激励、带动团队敢打仗、打硬仗、打胜仗，也就是领导要把自己培养成“李云龙”一样的领导，才能打造一支虎狼之师。

（4）黏合剂、业务标杆，指导关爱团队成员，鼓舞士气。

领导在组织中起到的作用更多的是团队的黏合剂、业务标杆，大家的知心姐姐/哥哥，以及导师、教练，能够指导关爱团队成员，鼓舞士气。

（5）品德修炼。

领导应该修炼自身的品德，使自己正直、乐观、自信、开放、包容，通过自身的人格魅力感染身边的员工，让团队成员逐步养成坚韧不拔的意志和乐观向上的态度。

（6）领导艺术。

领导要能够有效控制自己的情绪，不能让自己的情绪影响到组织的决策与管理，影响团队的士气，同时还要擅长协调沟通，对员工多赞美，少批评，以鼓励为主。

3.案例：华为干部领导力培养

任正非指出：“我们正面临历史赋予的伟大使命，但是我们缺乏大量经过正规训练、经过考验的干部。华为现在的‘塔山’组织架构就是用于后备干部的培养。”“公司在发展过程中到处都缺干部，干部培养不起来，我们就可能守不住‘阵地’，可能要败退。”

华为管理者的成长大致遵循“‘士兵’（基层员工）——‘英雄’（骨干员工）——‘班长’（基层管理者）——‘将军’（中高层管理者）”的职业发展路径。根据华为公司人才培养工作的实践经验，华为管理者的培养过程分为三个阶段，如图10-14所示。

图10-14 培养华为管理者的三个阶段

这三个阶段分别是：

（1）基层历练阶段：“将军是打出来的”。

对于华为的基层员工，任正非强调：“要在自己很狭窄的范围内干一行爱一行专一行，不再鼓励他们从这个岗位调到另一个岗位。”“士兵”要在本职岗位上不断提高业务水平和绩效产出，当然，公司也允许基层员工在很小的一个层面上有弹性地流动和晋升。

与其他企业的做法不同，华为对于干部只强调选拔，不主张培养和任命。公司的干部不是培养出来的，而是选拔出来的，干部需要通过实际工作证明自己的能力。

“将军是打出来的”,将军必须从实践中产生，而且是从成功的实践中产生。公司的组织建设与军队类似，先上战场，再建组织。

（2）训战结合阶段：干部的“之”字形成长。

“是不是好‘种子’，要看实践，实践好了再给他机会，循环做大项目，将来再担负更大的责任，十年下来就是‘将军’。人力资源部和华大要加强对‘种子’的管理，‘种子’到各地去干几年以后，不要沉淀下来了，把他忘记了，优秀‘种子’回炉以后，可以往‘上将’‘上校’走。”

人力资源部和片联负责选拔优秀的管理型人才进行循环轮换，此阶段也加入组织层面的赋能培训任务，由华为大学承担。

为此，华为大学教育学院基于“管事”和“管人”两个角度专门开发了相关培训项目——后备干部项目管理与经营短训项目（简称“青训班”）和一线管理者培训项目（First-LineManager Leadership Program，简称“FLMP”），如表10-3、表10-4所示。

表10-3 华为大学青训班项目{逗号不能居一行的开头}

表10-4 华为大学FLMP项目{右侧第一栏删除双引号；“经历过”删除“过”；“心得，”删除逗号}

（3）理论收敛阶段：理念、文化与哲学的“发酵”。

“在金字塔尖的这层人最主要是抓住方向。”走过训战结合阶段进入高阶后，干部若想成长为真正的“将军”，进一步成为战略领袖和思想领袖，就要“使自己的视野宽广一些，思想活跃一些，要从‘术’上的先进跨越到‘道’上的领路，进而在商业、技术模式上进行创新”。

为此，华为要求高层干部学习公司文件，领会高层智慧精华。“我们公司很多高级干部根本不学习公司文件，他们是凭着自己的经验在干活，这样的干部是一定会被淘汰的。”

为帮助中高级干部实现“术”向“道”的转变，公司规定每位高级干部必须参与华为大学的干部高级管理研讨项目，成立高研班，高研班堪称华为的“抗大”。

华为大学高研班项目如表10-5所示。

表10-5 华为大学高研班项目

高研班的主要目标不仅是让学员理解并应用干部管理的政策、制度和管理方法，更重要的是组织学员研讨公司核心战略和管理理念，传递公司管理哲学和核心价值观。

和一般企业大学的做法不同，华大的高研班向每位参训学员收取20000元的学费，学费由学员个人承担，目的是为了让每位参训干部增强自主学习的意识，不经过高研班培训的干部不予提拔。