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二、自控力
萧伯纳曾说：“自我控制是最强者的本能。”自控力（self-control），不仅有“勿以恶小而为之，勿以善小而不为”的行为自控，还包括“勿道人之短，勿说己之长”的语言自控，以及道德、信用和情绪自控。面试时，可采用结构化面试中的“关键事件追问法”了解面试者的自控力。面试官可以问：“在你曾经实习或工作的部门，有没有让你的行为或情感失控的事情发生？任何事都行，不论是工作中还是平时与人的交往，能与我分享一下吗？”“能否分享一件自己通过合理安排、克服惰性，最终达到目标或最终实现的事情？”“在你做项目的时候，有没有让你特别气愤、特别委屈，或者特别感动的事情发生？能跟我聊一聊吗？”在听其讲述时，面试官可在关键情节处进行追问，让他能够把当时的情绪、感受及自己的思考带入，做深入的阐述。过程中面试官要细致观察他的语言描述、眼神与动作，同时也要通过事件描述的具象化，揣摩其诚信度，为进一步细节追问寻找问题点。自控力的面试标准，一般与企业文化息息相关。面试官应结合企业文化特点，在面试过程中重点询问、精准匹配。【案例故事】梦想的力量蔡兵，他的高考与考研的备考经历都是精彩的奋斗史。老家在甘肃一个小县城，他高二之前完全“散养”。进入高三上学期，学校两天一小考、三天一大考的复习节奏与身边同学打了鸡血般的学习劲头，让他忽然感受到从未有过的压力，自己平时中游的学习成绩竟开始下滑。作为军人的父亲发觉儿子情绪低落与每况愈下的成绩，与他进行了一次谈话：家里从未出过一名大学生，如果他能考上大学，不仅是全家的荣耀，他更会有大城市的就业资本，可以离开县城，去大城市生活，做自己喜欢的工作。如果没有考上，父亲会送他去当兵，希望他做一名顶天立地的军人。此时，蔡兵才第一次真正明白了学习的意义：学习决定出路。经常在电视上看到的大城市，原来可以通过高考实现在哪里生活的梦想。于是，他开始了废寝忘食的学习，每天除了上课、吃饭、睡觉，就是躲进自己的房间复习，甚至上厕所都会拿上英语课本背单词。功夫不负有心人，他的勤奋最终换来北京某高校的本科录取通知书。来到北京的他异常兴奋，见到了之前只有在电视上才能看到的高楼大厦。大学四年，他参观了不少博物馆与名胜古迹，感受到浓厚的首都文化。他喜欢这里，憧憬着自己毕业后能在这里生活。大学生活转瞬即逝，毕业季经历了无数次面试无果的他才发现，他所学的专业如果仅仅是本科学历，在北京根本找不到想要的工作。多次求职碰壁后，他决定继续考研。于是，拿出高三拼搏的劲头，给自己制订了严格的复习计划，当天的复习任务必须当天完成。在他复习期间正值2008年北京奥运会，他不仅放弃了最爱的每周一次训练的篮球，甚至没有观看一次奥运会的直播比赛，而是把自己完全浸泡在备考中，痴迷、忘我地看书学习。最终，他不但拿到了研究生的录取通知书，而且他的考研分数位列专业第一。梦想，可以激发每个人的潜力；自控力，是梦想的翅膀，让梦想飞得更高、更远。
第六节 医疗器械业务单元战略规划模型
第六节医疗器械业务单元战略规划模型医疗器械行业是一个快速扩容的新兴市场，是颇受投资者关注的医药行业分支。随着人口老龄化，健康保健意识提升，国家对基层医疗市场的加大投入和我国医疗器械研发能力的提升，未来医疗器械行业平均增速将高于药品行业。发达国家器械与制药的产值比约为1:1，而我国器械收入约占药品市场规模的10%，市场扩容正在进行中。目前我国医疗器械市场发展速度快，以中小企业、低端产品为主导，产业地域集中度明显，自主知识产权和自主品牌力量薄弱。从未来发展趋势来看，市场潜力巨大，需求持续增长，进口将持续增加，市场竞争将更趋激烈。由于医疗器械具有多样性、复杂性，技术创新投入高，开发产品周期较长，对知识产权依赖性强，对安全性和有效性要求高等特点，国内能够为医疗器械企业或业务单元进行战略规划的咨询公司不多。笔者也是在经过几个医疗器械战略规划项目摸索之后才形成了较强的国内医疗器械企业战略规划的构建模型。由于我国的医疗器械企业都比较小，所以，我们在为医疗器械企业或业务单元进行战略规划分类，非常有利于企业：（1）年经营额3亿元以下的医疗器械企业或业务单元采取以营销战略为核心的战略规划设计方式。因为企业或业务单元小，资源不丰富，组织结构简单，人员少，所以没必要做完企业战略后再做营销战略，两部分可以融合做，这样有助于企业节省项目费用，同时，落地性和实操性也强。（2）年经营额3亿元以上的，则先做企业整体战略，根据需要后再做营销战略。3亿元以下以营销战略为核心的战略规划设计方式如下：一、企业内外部竞争环境分析（1）医疗器械行业政策分析。（2）企业的竞争对手分析。（3）企业合作客户分析，供应商分析。（4）企业自身的资源和能力分析。二、定位医疗器械产品领域（1）企业现有医疗器械产品的领域机会分析。（2）新的产品领域机会分析。（3）确定企业未来整个发展中的主要产品领域、次领域和孕育领域。三、医疗器械市场细分及定位（1）家用医疗器械市场细分。（2）医疗机构医疗器械市场细分。（3）根据市场细分和企业自身产品特性，确定两大细分市场的产品结构比例。四、企业战略规划（1）企业的愿景、使命和目标。（2）商业模式构建。（3）企业产品研发和获取战略。（4）产品线规划。（5）企业的组织设计和优化。（6）企业战略的实施路径和步骤，目标分解。（7）资源和能力配置。（8）职能战略。（9）构建战略合作平台，获取有益于企业的医疗资源、市场资源、产品资源和政府资源。五、营销战略规划（1）经营指标分解。（2）营销模式设计。（3）产品组合。（4）市场定位，市场布局，渠道结构设计。（5）营销体系设计：组织、薪酬绩效、制度流程，团队管理。（6）营销资源和能力配置。六、战略风险控制体系建设七、培训和实施（1）对医疗器械企业人员培训，分多层次，多角度。（2）监控实施，定期进行战略审计。八、动态调整（1）半年度战略审计，根据新情况调整战略路径，确保战略目标实现。（2）年度战略审计，根据新情况调整战略路径，确保战略目标实现。（3）及时根据新的发展机会、新的政策，调整战略路径。九、预期效果（1）达成多医疗器械企业或业务单元战略规划设计的目标。（2）建立稳定的经营团队和销售团队，增强员工归属感和认同感。（3）形成稳健上升的经营态势。3亿元以上医疗器械战略规划设计方式如下：一、战略分析(一)外部环境分析（1）PEST分析。（2）医疗器械行业政策分析。（3）医疗器械市场机会分析。（4）企业的竞争对手分析。（5）企业合作客户分析，供应商分析。(二)内部资源能力分析（1）医疗器械企业资源分析。（2）医疗器械企业核心能力分析。（3）对产品的研发能力和产品获取能力分析分析。（4）医疗器械企业生产能力分析。（5）医疗器械企业管理层面分析：组织能力、营销能力，财务能力等。（6）核心产品群竞争状态分析。三、战略规划（1）企业愿景。（2）企业使命。（3）企业5年目标，3年目标。（4）产品分类领域定位和选择。（5）各产品领域产品线规划。（6）研发战略，产品获取战略。（7）商业模式构建。（8）组织优化或重构。（9）业务单元结构确定。（10）业务单元战略。（11）职能战略。（12）市场布局战略。（13）渠道结构设计。（14）战略路径、步骤分解。（15）战略目标年度、业务单元、职能部门和责任人分解。（16）战略各阶段目标资源能力匹配。（17）战略平台构建。（18）并购重组，资源获取管理和预期设定。四、战略风险管控体系建立五、战略审计体系设计六、培训和实施（1）对医疗器械企业人员培训，分多层次，多角度。（2）监控实施，定期进行战略审计（项目团队长期跟进）。七、动态调整（1）半年度战略审计，根据新情况调整战略路径，确保战略目标实现。（2）年度战略审计，根据新情况调整战略路径，确保战略目标实现。（3）及时根据新的发展机会、新的政策，调整战略路径。八、预期效果（1）达成多医疗器械企业或业务单元战略规划设计的目标。（2）建立稳定的经营团队和销售团队，增强员工归属感和认同感。（3）建立稳定的合作商业客户。（4）形成稳健上升的经营态势。
4.2.1 从流量平台到深耕专业服务领域——新氧
2018年10月15日，在第二届美业大集年度峰会上，新氧创始人兼CEO金星在会上发表演讲，动脉网将金星演讲的主要内容总结为以下四点：第一、卖流量曾经是个好生意，但在未来，不能衍生出专业服务能力的纯信息匹配平台将会被淘汰，他有三点理由：1.流量去中心化，这是一个不可逆转的趋势。以前大家在网上找东西都是通过搜索引擎，但是今天大家上网会打开各种各样的APP，甚至有人现在可以自生产流量，这是一个很可怕的事。今天我们看到，越来越多的媒体平台给大家提供了各种获得流量的手段，比如开个微信公众号、微博、抖音、头条等账号，或是发个朋友圈，都会产生或大或小的流量。如果说通过搜索引擎是收过路费，因为只有这一条路，那么未来会有很多条路，怎么还能再收过路费？如果每个人家里都能自己制造石油，那石油还值钱吗？显然不值钱了。2.流量平台始终在变迁。今天很多流量平台如日中天，但流量在过去有很多不同的名字。在电视为王的时代，它叫做收视率；在纸媒的时代，它叫发行量。所以你看，在过去的二十年里面，从最早的电台、报纸、杂志，到后来的门户网站、博客、社交网站，你仔细去看，流量的平台其实一直在变迁，没有哪一个平台能长盛不衰。过去如此，未来也应该是如此。3.消费者的需求在升级。流量生意是什么？就是你把信息放到这个地方，让我过来看。这在过去信息非常稀缺的年代，是值钱的。但是今天是一个信息爆炸的时代，信息已经不是碎片化，而是粉末化。今天的信息不是太少，而是太多，铺天盖地的信息。所以消费者不再需要一个单纯信息的流入，我认为单纯地卖流量会越来越萎缩。第二、服务业在中国即将进入到一个大爆发的阶段，拥有专业的服务能力，将成为企业的竞争壁垒；流量易逝，服务永生。在未来，不能衍生出专业服务能力的纯信息匹配平台将会被淘汰。什么叫专业服务能力？比如说最早的滴滴是对出租车开放，你想打车，他告诉你周围有哪些出租车，你自己去打，这是一个信息的匹配。但是到后面滴滴做了专车，专车司机是他自己招聘、筛选、培训、发工资，连用什么车都有标准，整个一套服务标准都是打通的，这就是在提供专业服务。所以这就是从单纯的信息匹配，过渡到专业服务领域。再比方说最早的美团点评，上面有很多餐厅的信息，那是一个简单的信息匹配。但是今天在美团点评体系里边，超过60%以上的收入出自外卖。美团的团购和外卖，一个提供的是信息匹配，一个提供的是专业服务。类似这样的例子非常多，包括二手车电商平台，动辄融资十数亿美金。为什么这些二手车电商这么值钱？因为他不是单纯去做信息匹配，而是开始去做服务。这是一个趋势。如果你今天还用传统的思维，像那种信息的匹配，可能已经是上一个时代的思维。比如说美团做打车，当时很高调，万众期待，但为什么很快就偃旗息鼓了？因为打车这件事，特别是专车这件事，它不是一个流量的生意，即不是一个单纯的信息匹配，它是一个专业服务。这个专业的服务是需要专业人才去不断地积累，然后需要用时间去打磨，从而构成和加深企业的护城河。未来的商业社会会变成一个什么样的时代？未来的商业社会，是一个新服务时代。未来我们每一个人，都会在不知不觉当中，接受很多人的服务，包括外卖小哥、快递小哥、滴滴司机、家政保姆、房屋管家、房产中介、各类培训平台、美业平台等等。一个人在日常生活中，不知不觉地被很多人提供着服务。我认为这就是未来商业的一个趋势，即每一个人都在享受很多人的服务，而且每一个人也同时在服务着别人。对于个人是这样，对于企业来讲也是这样。未来一家企业会有很多公司来为他做方方面面的服务，比如Nike、阿迪达斯等大品牌，在他核心的几个要素里面，包括设计、生产、销售，都存在外包出去的现象。如果一家卖鞋的公司，设计、生产、销售都是外包出去的，那这家公司是一个什么公司？核心竞争力是什么？他其实就是在用一个品牌，就是在用自己的企业文化，其它一切都是外包出去的，我们认为这是未来企业的一个雏形。所以我认为，服务业在中国即将进入到一个大爆发的阶段。当一个国家经济发展到一定程度之后，第三产业必然崛起。在一个城市国家里面，第三产业通常应该占到70%以上GDP的比例。但是中国的GDP现在大部分还是靠房地产、制造业支撑，所以这个角度来看，中国的整个服务业即将迎来一个大的发展阶段。新氧其实是一家专业服务公司，花很多时间精力去做一些医院、医生、厂商都不太会去做的事，比如说美学体系、图形图像处理、AI问诊、全手术项目的术后护理日历、医美百科、设备库、材料库、药品库、用户调研、新媒体宣传、融资租赁等。我们知道很多产品做出来后，会被一些公司复制，但我们仍然愿意花大量时间去做一些大家不太愿意，或不太在意的事情。因为我们认为这些东西如果做好是很重要的。很多人希望整个行业能够回归医疗本质，但这却难以做到，因为当一个医生要花大量时间去思考怎么去竞争，怎么去推广的时候，他不可能回归医疗本质。所以，新氧要成为一个专业的服务者，让医生把时间精力用在医学技术的提升上，机构把精力花在精准的定位和内部管理上，厂商集中精力去搞研发，中间的产业连接服务交给新氧来做，因为我们更专业。如果把医生、医院、厂商，比作天上的繁星，那么新氧是什么？物理学家研究发现，仅靠星系团中可见星系的质量产生的引力，是无法将其束缚在星系团内的，因此星系团中应该存在大量的暗物质，去保持天体的稳定。所以我们希望能够变成医生、医院、厂商这些繁星间的暗物质，可能会让人感觉不到，但我们希望在繁星之间去做连接，形成熠熠生辉的稳定结构。行业形成合力，终端还是要服务于消费者。因此，新氧的使命是面向消费者提出的，我们要“让每个人更美更健康”。听起来特别大的一个口号，但我觉得一家公司的使命，就好像一个人的梦想一样，不被人嘲笑的梦想是不值得被尊重的。我们希望这个使命能够指引我们前进的方向。在新氧首批在招募100位专业人才，在由互联网公司向医疗公司转型，把自身打造成为专业的服务型企业，并且促进整个行业回归医疗本质；在3到5年后，新氧内部专业人才占比要达到30%-50%。新氧以“让每个人更美更健康”为使命，为用户和顾客提供温暖而专业的服务。
第一节 管理学的鸿沟与桥梁
　虽然管理活动的历史几乎和人类活动的历史一样古老，然而仅仅在一个世纪以前，才出现了现代意义上的管理学。19世纪中期至20世纪初，一批伟大的企业家在创立现代企业制度的同时开创了早期管理学。最初的管理著作基本上都是出自实践家之手，如麦卡勒姆212、泰罗、法约尔和巴纳德等。这些早期实践者不仅对管理理论的发展奠定了基础，而且倡导和促进了现代管理教育的发展。　　美国的管理教育起步于19世纪末期，在欧洲直到20世纪早期管理课程还没有列入高等学校的教学大纲。这些早期的实践家们深切感到当时管理理论和管理教育的缺乏，他们极力倡导通过学校教育来普及管理知识。泰罗和法约尔即是其中代表。　　泰罗极大地促进了科学管理思想在美国的传播和普及。虽然泰罗认为在工厂中通过亲身体验是学会科学管理的唯一办法，但他晚年却致力于管理咨询和管理教育。他不但写作了著名的《科学管理原理》和《车间管理》等著作和文章，而且忍受讥讽出席了国会听证会，与激烈反对科学管理的工会领袖就科学管理思想进行了当场辩论。从1909年起，泰罗每年冬天到哈佛大学讲课，一直到1914年由于健康原因而停止213。科学管理思想的追随者和发展者甘特也先后在史蒂文斯工学院、哥伦比亚大学、哈佛大学和耶鲁大学任教，并且成为第一批有成就的管理顾问。1881年，一位费城富商沃顿（JosephWharton）慷慨捐赠10万美元给宾州大学，成立了以捐助者命名的商学院——沃顿商学院，这是美国历史上第一个商学院214。　　法约尔则是较早提倡将管理教育纳入高等教育体系的欧洲人。法约尔针对20世纪初期法国完全依靠工厂来训练管理人员的情况，主张在学校里开展管理教育。他认为管理能力和技术能力一样应该通过学校教育来推广和普及，既然技术人员可以先在学校接受理论教育然后在车间里得到实践锻炼，那么管理人员的培养应该遵循类似的过程。法约尔明白将管理教育引入高等学校的首要条件是尽快建立一种管理理论。法约尔深信，当管理成为高等教育的一部分时，教授们是完全能够撰写出讲义的215。欧洲的工商管理教育迅速发展起来，建立起了完整的学位教育体系，逐渐在高等教育中占据重要的一席之地。　　第二次世界大战是一个分水岭，它将管理学的历史分为古典和现代两个时期。20世纪50年代中期以后，管理教育与研究的中心才逐渐转移到学术界。1961年，工商管理硕士教育（MasterofBusinessAdministration，简称MBA）正式得到权威机构认可，工商管理职业教育从此飞速发展。此后，出自大学教授的管理著作大量涌现，早期管理学领域缺乏学术人士的状况得到了改变。甚至到了矫枉过正的地步。一些大学开始设立管理学院，管理教育和研究日益向着学院化和学术化的方向发展。职业管理学者逐渐取代了实践家，理论的权威性日益受到研究者和研究机构身份的影响。这一方面促进了管理教育的发展；另一方面却使得管理学与实践日渐疏离，管理学者与管理实践者之间，甚至管理学者相互之间日渐发展难以沟通的地步。管理教育和研究的学院化倾向招致了激烈的批评。1959年，福特基金会委托并资助加州大学伯克利分校的戈登和斯坦福大学的豪厄尔对美国工商管理教育发展状况进行了研究。这两个相互独立的研究报告严厉地批评了美国工商管理教育的质量，同时指出：工商管理学院甚至在该教给学生什么内容、怎样教等基本问题上几乎都是一片混乱。同时进行的其他研究也得出同样的结论216。这两份著名的报告发表之后，各所大学受到极大地震动，纷纷敦促工商学院采取措施。但是，由于20世纪60年代管理教育迅速扩展，受过管理训练并且具有管理经验的人才十分缺乏，各个商学院只好用学科的专门人员弥补。结果，各个商学院的院长就去拼命搜罗各个学科领域的专家，如经济学家、数学家、社会学家、心理学家以及人类学家等。这样一来，工商学院专门学科人才特别多而基本理论和方法领域人才反而不多。这些不同学科背景的学者加入到管理学研究领域中来，一方面极大地扩展了管理学的视野，丰富了管理学的研究视角和研究方法；另一方面，也造成管理学的分化，管理学者之间逐渐失去基本的共识，导致管理学进入了丛林时代。　1959年的这些报告也使哈罗德·孔茨受到了极大震动，他对这个问题进行了深入的研究。1961年，孔茨将研究结果写成了“论管理理论的丛林”，首次将德鲁克归入经验学派（TheEmpiricalSchool）217。该文对二战后近20年来管理学的发展进行了归纳和总结，将当时比较重要的理论划分为六大学派，首次为战后管理学勾画出了一个概貌。在孔茨看来，此时的经验学派面临着矛盾的处境。一方面，管理不是建立在先例基础上的科学，通过分析案例和历史总结出来的规律可能不可靠。另一方面，孔茨也看到，对经验的研究及由此产生的思考确实有助于对管理原理的证实，因而与管理过程学派相比，这一学派更有可能建立管理学的基本理论框架。孔茨指出，当时一些工商学院、管理学院和公共行政管理学院许多教员虽然很有才华，受过很高的专门训练，但对管理的实际情况和管理人员面对的实际问题却知之甚少。这些人在大学里闭门造车，使得高等学校及他们所教授的那套管理学失去了实际管理工作者的信任。1980年，孔茨发表了“再论管理理论的丛林”，管理学丛林更进一步分化为11个流派，这一次他将经验学派排到第一位，因为经验学派现在更加重视对管理学基本原理的总结了218。孔茨还发现，这片丛林更加难以穿越了。管理学和管理实践成了两个相互分离的领域，实践家无法理解学者，学者亦无法理解实践家，有些学者是在为另一些学者写作，甚至学者也只能理解少数几个同行，为实践服务不再是管理学研究的首要目的。　　德鲁克是继科学管理革命之后少数几个最有影响力的管理思想家之一。他的思想和方法都可以称得上是独具一格。由于德鲁克的贡献，管理理论与实践再度紧密结合起来。在战后以来西方社会发展过程中，德鲁克的思想给其他研究者以深刻的启发，为广大实战领域的经理人员提供了明确的指导，为战后以来世界管理学的发展做出了不可替代的贡献。
12.2.1什么是公司的控制权
第一个基础是股权控制，通过控制一个公司的股权，从而拥有一家公司的多数表决权，选举董事会、监事会，选择管理者。股权控制是基础。第二个层面是董事会控制公司。在股权比较分散的公司特别有效，公司实际被董事会控制了。第三个层面是管理层控制公司。由于股权结构的特点，股东之间的矛盾，大股东出现问题、董事会出现缺陷等事件，有时候，管理层摆脱了股东对其的限制和约束，实际控制了公司。【并购案例】（续）平安收购上海家化（二）故事三大股东和管理层对公司控制权之争平安进驻家化一年后，在家化召开的临时股东大会上，董事长葛文耀对平安插手上海家化内部事务表示不满。但依据公司法，董事会是公司治理的核心机构，公司大股东可以通过股东大会选举产生董事会，通过控制董事会多数，从而控制公司。董事长排斥大股东插手公司内部事务，显然是不明智的。“胳膊拧不过大腿”，葛文耀最终是无法抗衡大股东的。争权之初，上海家化是基金重仓股。经统计，基金和券商占据多数股权，平安信托并未具有绝对的话语权。葛文耀与基金等机构投资者一直保持着良好沟通，因而占据优势。笔者点评：管理层对抗大股东的方法，基本上都是这个套路，拜票，获取基金和其他股东的支持，以期待在股东大会上取得票数上的优势。在2015年宝万之争之初，媒体报道万科董事长万石也拜访了一些机构投资者，多有拜票之意。故事四小金库之谜与罢免董事长上海家化在2013年5月11日召开的临时董事会上，罢免了葛文耀的董事长和总经理职务。对此平安的解释是，2013年3月以来，集团陆续收到内部员工举报管理层存在私设小金库、侵占公司利益的不法行为，并表示具体事项在进一步调查中。当时对于这次风波媒体采访了各路大神，其中一种观点是：罢免葛文耀主要是平安为了掌握家化集团的资产处理权，以便于直接出售集团资产。原因在收购家化集团时平安信托采用以银行并购贷款为资金来源，有还贷款的压力，所以平安信托一直有意套现部分物业资产，这遭到了家化管理层反对。2013年9月下旬，葛文耀宣布因“年龄和身体原因”，申请退休，卸任上市公司董事长一职。至此，上海家化的董事长葛文耀和大股东平安信托的矛盾终于画上句号，上海家化控制权争夺战告一段落。笔者点评：控制权是并购无法回避的坎。上海家化的控制权争夺战产生的缘由，就在于上市公司的股权结构分散，公司无实际控制人。作为一家上市公司，收购别人或被别人收购都是很正常的事情。随着社会发展，上市公司的公众属性越来越高，股权高度分散的概率越来越大，而股权高度分散可能导致上市公司出现无实际控制人的情况，从而导致更多控制权争夺。无论是王石不欢迎宝能的敌意收购事件，还是收购方与管理层合作初期表面情投意合而最终不欢而散，这个过程基本上都会发生控制权争夺战。而控股权争夺战，对于上市公司来说，会导致股价大幅动荡，最终损害的仍将是中小股东和投资者利益。同时上市公司在这个过程中也会暴露出很多问题，给上市公司招来很多麻烦。比如上海家化小金库事件，就演绎了证监会调查上海家化未披露关联交易，责令整改事件。因此，笔者建议作为发起收购的一方，应该在制定战略和实施战术时，充分考虑管理层不欢迎、不合作、不配合的情况，提前制定预案，避免控制权争夺战给目标公司带来的损害。
自 序
让管理回归简单自己的新书就要出版了，出版社要我写个自序。我想最简单的方法莫过于回答读者及我自己关心的问题，这既能帮助读者朋友做看与不看的决定，也符合自己在这本书中提倡的简单原则。一、为什么要出这本书？不久前，我接到生活在慕尼黑的大学同学发来的邀请，说要在上海举行留德同学30周年庆典。我突然意识到，从1981年开始到现在，学习管理已经30年了。从1991年加入德意志银行、1993年进入罗兰贝格至今，从事管理工作也已经20年了。而创建并领导易中公司至今，也已经有10年之久。在漫长的时间里，我对管理的理解从书本到实际，从自信到怀疑，从大公司到小公司，从外国公司到国内公司，从拾人牙慧到自己思考，实在是有太多个人的感悟和总结。我平时有写文章的习惯，文章发表在管理类杂志以及我主编的《老板顾问》报告和《易友》杂志里。几年来，陆续有喜欢我文章的出版社朋友找到我，希望能把这些文章结集出版。但我觉得文章虽然有些价值，但杂乱无章，自己又没有时间整理，就一直没有做这件事。直到我图书行业的一个客户，博瑞森的张本心先生找到我，说他可以帮我组织编辑这些文章，我才答应此事。为什么要出这本书？我相信，这本书中我对易中客户及易中自身管理问题痛苦的思考，能够帮助中小企业、成长型企业的管理者找到适合自己的管理方法和模式。事实上，我最近10年来最引以为豪的是，易中客户对我管理课程内容的共鸣和肯定。让我感动并鼓励我继续研究下去的一个小例子是，深圳一位身价几十亿的客户告诉我，他只读三类书：儿子的教科书，毛主席的书和宋新宇的书。还有一个小例子，河北一家有几百名员工的企业老总，几年来组织自己的员工学习我的课程不下500遍。我不是一个自恋和喜欢张扬的人，如果不是亲耳听他们这么说，我是不会相信的。既然有一些朋友喜欢我的思考，把它以书的形式呈现给大家应该是一件好事。二、为什么这本书的名字是《让管理回归简单》？出版界的朋友说，书名的好坏决定40%的销量。最初的时候，我的想法是像一般的文集那样，以一篇文章的标题作为全书的标题。我选择的标题是书中一篇文章的标题：《管理就是“管”+“理”》。原因是我认为这本书虽然有40多篇文章，讲到了管理的方方面面，但管理最根本的做法不外是监管、管教和梳理。博瑞森的编辑王祖贵先生帮助我梳理了书的结构，他提出给这本书起名为《让管理回归简单》是更合适的做法。我们讨论越多，我越相信他的看法是对的。《让管理回归简单》，其实正是我给成长型企业管理者最终的建议。面临成长烦恼的中小企业往往在两个方向上犹豫不决：是按照学院派老师及大企业背景顾问们的说法把自己企业弄得像大企业一样完善， 还是根据自己的“企情”创造一个适合自己公司简单的管理体系？我的答案肯定是后者。我看到太多的因为把简单事情做复杂而失败的实例。只有回归简单的管理，才是适合中小企业与成长型企业的管理。三、这本书对谁有用？对谁没用？如果您是大型企业的管理者，我讲的道理及案例大部分会过于浅显，不值得一看。如果您是创业阶段的企业老板或员工，这本书也不适合，因为创业阶段的企业需要的是不停地试错，不需要太多的管理，太多的管理反而限制您的发展。如果您是管理专业的学生，这本书可能对您的未来有用，但要小心这里的内容可能是您的导师不能接受的，因为这本书只有一些实用价值，没有学术价值。我相信读这本书收获最大的群体是中小企业、成长型企业的老板、管理者及骨干员工。这类企业的员工人数通常在30～2000人之间。这些企业的特点要么是快速成长、快速变化，要么是徘徊不前、找不到下一个发展突破口。快速发展企业的老板、管理者、骨干员工要不断适应公司新的发展阶段，学习新方法，解决新问题。徘徊不前的企业则需要寻找发现新的突破点。而我书中的观点、案例、故事、方法及诀窍也许能帮助您理清思路，找到模仿的对象以及给您一些马上就可以试用的做法。四、读者能得到什么?我追求的理念是带给客户实用、系统、简单的管理知识和亲自经历的管理感悟。我希望读者得到的是读完就能用、相对全面、简单明了的管理知识。这是容易理解的目标，但却是很难做到的目标。实用这件事，每个人的理解都不相同，同一个人在不同时间的理解也不相同。我理解的实用是当您看完一篇文章时，就有马上要做事的冲动。我不知道您是否会这样，但这是我的目标。系统性也是很难做到的一件事，我试图从对目标的管理、对组织结构的管理、对决策的管理、对人才的管理、对授权的管理以及对自己的管理带给您系统的管理感悟。简单也是很难做到的事情，我理解的简单是宁可冒着被人评价为肤浅的危险，也不做故弄玄虚的文章。管理的道理应该是每个成年人都能理解的。最后，我要借这个机会对以下所有人表示感谢。感谢我的客户，尤其是那些一年又一年跟我们共同成长的客户。你们是我的衣食父母，是我的研究对象，也是我工作的动力和思考的源泉。感谢刚刚去世的父亲，正直和大度的您是我永远的榜样，您对人生的思考和您的人生经历是我巨大的精神财富。感谢博瑞森管理咨询公司的朋友，你们的坚持和努力让这本书有面世的机会。感谢梁利平总经理带领的易中公司同事们。你们的辛勤和忠诚让我有足够的时间做自己想做的事情，你们的问题及创新带给我思考的灵感。感谢我的家人，你们的关怀让我有时间和精力在正常工作的同时把这本书整理出来，而你们的调侃让我知道自己永远不会是大人物，而是一个平凡的管理智慧追寻者。宋新宇博士
二、最初的建议和优先级
当大清单出来后，流程组和薪酬福利小组需要密集讨论政策优化的初步方案。这时候的主要动作有：比较有政策差异的各个业务单位，特别是一些有影响力的公司，根据原则和优先顺序的规则将可以统一政策的统一建议商量和记录下来。可以按照重要性和投入的难度来平衡优先顺序。为了确保这项工作的梳理推进，可以考虑以下几点：（1）在跟地方HR负责人沟通前，提前和他们与相关最熟悉这个板块业务的老员工沟通一下，看看统一的难度和可能性。（2）时间紧急，项目组在少数大的政策没有把握需要个别公关外，大部分的比较有把握的政策先内部讨论共识再进入下一步。（3）基本上按照对SSC的利好、IT的应用和投入成本三个维度排序，为后面的SSC团队争取流程最大标准化创造条件。（4）如果出现重大冲突和意见不同，可以先搁置。列出优先优化的政策小清单，小清单基本上要跟地方的HR负责人一起讨论并通过的。所以，这一关过了，政策统一的清单就基本确定了。为了实现HR更多的政策项目的统一，可以考虑以下动作：（1）尽量让地方的HR负责人参与进来，提前将可能反对的政策在项目组内部分析一下再讨论并争取同意。（2）有些地方HR负责人的脾气和个性比较张扬，需要多考虑对方的感受和面子，往往还是比较容易达成一致的。（3）有些地方HR负责人不讲道理，面对这种情况，不需要花太多时间，走程序就好，不行就向上汇报，直到通过为止。（4）有些政策统一很难，这不是沟通可以解决的，主要可能统一对资金的投入要求比较高。这样的政策可以对部分公司特别处理，比如缓冲半年或者一年。（5）有些政策，因为有政策漏洞或者法律风险，需要地方的HR负责人向业务总经理汇报，是红线必须统一。
一、竞争状况
买方市场还是卖方市场？产品同质化还是差异化。例如当外部经济增长乏力、基本建设内需不足、产品同质化和市场信息高度透明，像钢材、水泥等生产物资，只能卖个白菜价，这些都是谈判者暂时无法改变的客观因素，供应商比较被动，而客户占有主动，事实上谈判的空间被大大压缩了，但仍然可以找到谈判的空间。产品同质化但服务可以差异化，价格没有空间但服务（及时送货、安装、保养、培训、配件供应等）可以让你有实现更好谈判目标的空间。当客户跟我们的业务合作非常顺畅，服务响应很快，服务人员专业度很高，给客户带来了实实在在的价值，供应商也具有了谈判的优势条件。工程机械行业的翘楚“三一重工”在品质改变世界、服务创造价值的理念指导下，通过一刻钟回复、一小时内出发、一次性修复等服务承诺，销量不但在行业内名列前茅，产品在国产品牌中价格是最高的，其利润也超过同行企业。因为有强大的售后服务作为保证，使得“三一重工”的销售人员即使遇到国际最顶尖的品牌的竞争，在与客户谈判中也是信心十足。如果将服务水平再提高一个层次，能够帮助客户成功——提高效率、降低成本，提升赚钱的能力，供应商在谈判中的优势就更明显了。一家大型的工业传输带公司，销售遇到困难，因为工业传输带是典型的同质化产品，价格敏感程度高。他们的聚氨酯传输带耐用、功能强、维护费用低。也就是说，使用成本很低。另外，传送带是易耗品，要频繁地更换，实际上影响着60%的机器效率，这个问题往往被客户忽视。由于受到市场同类企业的价格压力，这家工业传输带公司经常陷入无休止的价格谈判。于是，这家公司决定采取新的销售模式，从销售产品变成销售服务，以客户原来的市场预算，承包了其传输带的更换、维护和保养工作。因为产品不需要经常更换，最终不但提高了客户的生产效率，而自己也因为产品使用成本低获得了可观的收益。最关键的是，这些客户都成为这家工业传输带公司长期忠实的合作伙伴。华为根据客户等级将服务划分为：​ 基础服务：为设备正常运行提供保障性服务：安装、维修、维保、备件服务、巡检……​ 专业服务：为提升设备的性能和效率，提供个性服务和增值解决方案，比如设备维护业务外包。​ 战略服务：面向业务运营，为客户提供业务解决方案，帮助客户提高盈利能力和提升市场竞争力。企业的服务越完善、服务的层次越高，谈判的优势就越明显。但服务能力的提升不是一蹴而就的，企业从价值观、愿景、企业组织和流程、人员的培训等方面改变，企业需要长期努力。套用一句流行的话“海底捞你学不会”，海底捞的服务为什么学不会？因为海底捞有一道护城河，这道护城河是让员工不断创造服务的“管理”机制。对销售人员而言，要给客户的感觉很舒服。一个销售人员说：“我从来没有关过手机，留给客人号码的手机一直处于待机状态，我一直充满自信地对客户说我的手机24小时开机，有什么事情随时打电话，只要接到电话，无论什么时候，我都会全力以赴……”当你跟客户这么说的时候，客户至少不会把你的价格压得太低。
六、硏发失败退市情形
研发型上市公司主要产品、业务或者所依赖的基础技术宣告研发失败或者被禁止使用的，公司应当自相关事实发生之日起申请股票停牌，并发布股票可能被实施退市风险警示的风险提示公告。公司应当在股票停牌起始日后的10个交易日内核查公司其他产品或者业务是否符合“五套市值指标”第五项规定要求、公司是否出现“研发型企业研发失败退市”规定情形，并向交易所报告。公司应当聘请保荐机构出具专项意见。公司未在规定期限内提交报告，或者核查后认为未出现“研发型企业研发失败退市”规定情形的，交易所可以提请上市委员会对公司是否出现“研发型企业研发失败退市”规定情形作出认定，并通知上市公司。公司及保荐机构核查后认为或者交易所认定公司出现“研发型企业研发失败退市”规定情形的，交易所自收到公司提交的相关报告或者作出认定后5个交易日内，对公司股票实施退市风险警示。公司应当按照交易所要求在其股票被实施退市风险警示前及时发布公告。公司股票自公告披露后的次一交易日起复牌。公告披露日为非交易日的，于披露后的第二个交易日起复牌。自复牌之日起，交易所对公司股票实施退市风险警示。
53.管理之苦在改人上解脱
我们所有的管理问题追根溯源是在人身上。我们经常说“以人为本”，但是什么叫“以人为本”？就是相信人，依靠人，改变人。咱们中国人可以把车造得很漂亮，但是你开几年以后就知道质量不好了，开起来感觉就好像要散架一样。我们很多东西都能在外观上做得很像样，但是却不能做到骨子里去，汽车的骨子就是指发动机。有人问我，中国人能造宇宙飞船，为什么造车连发动机都造不好？是不是材料的问题？我说，材料可以买。他又问，是不是设备的问题？我说，设备也可以买。最后，我告诉他，你如果明白不能买的是什么，你就知道区别在哪里了。不能买的是什么？人。你要买德国的材料可以买得到，你要买德国的图纸可以买得到，你要买德国的样品同样也买得到，但你就是没有办法买一批德国人来。你可以说，请两个人来不就得了？是的，你能请两个，也能请一批人来，但谁也不敢说能买一批人来。请和买是不同的概念。“请”是外在的，人的内在是买不到的。买不了德国人，买不了日本人，我们做的东西就跟他们的不同，做出来的发动机就跟他们的不一样。什么原因？就是人的原因。其实不是我们做不好发动机，假如我们党中央下个命令要我们做，而全世界也在关注，这样保证我们做得非常好，做出来的发动机比奔驰的还好。否则怎么理解我们的卫星上天？怎么理解我们的宇宙飞船？问题是中国人那么多，不可能每个人时时刻刻都那么认真。发动机不好的原因出在什么地方？就是我们没有办法让一群人——几百人、几千人、几十万人都那么认真地去做。所以德国人造奔驰，中国人只能造长城了。问题就出在人身上，我们有那种认真劲吗？欧博的旭辉项目，攻关方案很简单，但一开始做变革企业的人就是不肯填数据，不肯做检讨，不肯执行。我们欧博老师通过严抓这些问题，把人改了过来，效果就出来了。可以说，到哪学管理你都能学到东西，到MBA你能学到很多知识，但是说到在管理上改变人，MBA都教不了你，因为MBA的老师不愿意去改人。不信你就到中山大学找个老师问问，看他愿不愿意教你改人。他会说，改人太麻烦了，要到车间改，到现场改，要盯着人改，很麻烦。你看我们的旭辉项目是怎么改人的：有人如果不按要求做，就通过稽核来检查他。并且针对他的问题召开专门的案例分析会，会上要他站起来解释不按要求做的原因。这是一个非常麻烦的过程。但这就是做管理的关键。我们如果把管理的这种思想理解了，悟透了，你就不用读MBA了，到车间去读MBA，那些员工就是你的老师。养了儿子你就会知道怎么做父亲了。你不要以为做父亲是爷爷教的。父亲不是爷爷教的，而是儿子教出来的。有了儿子你就知道自己做父亲是个什么滋味了，你也就理解你的父亲是个什么滋味了，这样你就会报父母恩了。我们提倡做管理不要向上看而是向下看，正如合格的父亲是儿子教的一样。在父亲之下我们只学会了怎么做儿子，在儿子之上才学会了怎么做父亲。学做管理也一样，你到MBA去学还不如下到车间去学，并不是说要工人教你怎么做，而是你要看工人怎么做，然后他有什么问题，你就盯着他改过来。改他的过程，就是你真正学习管理的过程。因为管人就是改人。我们的SK项目做采购物料准交率的攻关，一开始大家都说不可能攻得了，认为这样做没用，但是我们欧博老师就盯着他们做，盯着盯着，他们的效率就从20%几提升到89%了。后来采购员自己都来了信心。这说明人改过来了。我们的BM集团项目，公司的总产值是20个亿。他的车间主任说请了专门的德国人来都没解决一直困扰着他们的一些品质问题，他们都认为是技术问题很难解决。后来欧博老师到车间里盯着工人的动作进行优化并且反复检查，就这样把问题解决了。后来这个车间主任很感慨：没有想到这样就解决问题了。其实是欧博老师把人改过来了，把员工的动作改过来了，把大家的自信心改过来了。管理之苦在哪里解决？不在ISO解脱，不在ERP脱掉，在改人上解脱。把人改过来了，你就解脱了，人没有改过来，你就还在六道轮回之中。
第2篇​ 原理篇
纲要篇旨在勾勒韩非子思想体系的一个简易框架，突出其理论依据、理论逻辑。相对于纲要篇，后面各篇则是就其体系的某一个方面进行更详细的展开。因此，可以视本篇为韩非子学的一个体系化概括。读过《韩非子》的人不难有一个体验，这本书整体而言是站在君主立场展开的，法术势思想也是服务于君主这一角色的，可以说这是一本“君主管理学”或“老板管理学”。因此，提炼和申明君主整个职业的角色应该是解读韩非子的入手处。所以，本篇第一章内容就是探讨君主的角色，而“法术势”作为韩非子思想的核心构成内容则打包为第二章。
35.​ 对标行业数据，学习行业最佳
多往外看，可以让管理者看清楚自身定位，找到自身差距，以及努力的方向。特别是企业某业务领域的运营数据，往往自己不知道水平如何，但与业界对标后，就很容易看到自身的长板与短处，知道从何处发力。主动对标行业最佳，是最快的自我改进的方式。林枫看到Y企业有些业务主管只是做内部数据的分析与对比，比如不同分支机构的数据对标，把学习标杆仅仅定在企业内部做得比较好的部门，而缺乏往企业外对标的意识。于是，林枫向这些业务主管提出，企业内外部的对标都是需要的，外部的标杆数据，特别是相同行业类似规模的企业，往往更能反映企业运营质量的本质。比如某软件开发企业，对比行业标杆企业，关于内部各职类（如研发、产品、测试、销售、交付等）分别占公司整体人数的权重，以便优化内部人才结构。当然，学习标杆、分析差距的方法有两种：一种是弥补努力差距，就是企业多些时间、资源投入、通过勤奋就可以弥补组织的差距；另一种是能力差距，就是通过提升人员能力、优化组织与流程、改进管理方式，以及结构性的创新与提升，从而弥补组织的差距。前者是会造成量变，而后者才能带来质变。（1）标杆学习的方法。标杆学习是一家公司将自己的业绩与一流公司相对比来确定这些公司能达到他们的业绩表现水平，并应用这些信息来改进自己业绩表现的改进的流程。标杆学习，作为20世纪90年代风靡世界的战略管理工具之一，如今仍然广受推崇。许多企业把标杆学习看作学习和改进其战略管理实践的一种方式。标杆学习也称“标杆管理”或“标杆瞄准”，或直接称“对标”，是指企业将自己的产品、生产、服务等与同行业内和行业外的典范企业、领袖企业（标杆企业）做比较，找出差距，借鉴他人的先进经验以弥补自身不足，从而提高竞争力。标杆学习是追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法，其实质是模仿、学习和创新的持续改进过程。根据学习目标的不同，标杆学习可以分为以下三种类型：​ 内部标杆学习。对于多元化及许多跨国、跨地区经营的企业来说，在其内部可能存在多个从事同一种职责的部门。由于地理差异、发展历史、市场竞争、人员素质等因素，导致同类部门的工作效率不同。那么，这些部门之间就可以以内部作业的方式进行比较，开展标杆学习。通过企业集团内部检视，找出最佳绩效部门，通过比较找到组织内不同的单位之间涉及产品品质、获利能力或满足顾客需求能力的最佳点。​ 竞争型标杆学习。竞争型标杆学习，包括认定竞争对手的产品、服务工作流程。其目的是找出竞争对手的产品、流程及经营成果等特定资讯，然后再与自己组织的类似资讯做比较。竞争型标杆学习要求对竞争对手进行调查与分析，所获得的信息非常宝贵，这些信息有助于企业进行竞争策略分析及市场定位。此外，由于企业一直在收集竞争对手信息，比如市场占有率、生产成本等。一般说来，标杆学习所需要的资料可以直接从企业数据库获得，从而节省宝贵的时间。企业与竞争企业在技术、流程、工艺等方面存在的相似性，使得从对手那里获得的信息可以很快运用在自身的组织内。​ 功能型标杆学习。功能型标杆学习是指企业跳出行业或地区的局限，放眼观察其他产业领导者的作业方式，分析他们取得成功的原因。换言之，标杆企业的绩效是唯一的考核标准，而不在乎其所处的产业、规模及其他因素。功能型标杆学习帮助企业跳出原来封闭的环境，引导企业去发现更多具有创新意义的经营之道。来自产业外界截然不同的观念与做法，很容易会对原先处于封闭环境下的企业造成很大的刺激，进而引发许多创新性的想法，使企业内原有的运作方式发生重大转变，起到“他山之石，可以攻玉”的效果。当企业放眼所有行业中的所有企业时，容易找到一个真正的最佳典范。企业选择何种类型的标杆学习，首先应当结合自身的实际状况和目标，然后再选择可能学习的对象范围。从分类上可以看出，标杆学习并没有一成不变的界限，并不局限于企业所在行业与地区。企业应当具有一种开放的学习心态，跳出企业看企业，跳出行业看行业，在尽可能大的范围内寻找最合适的学习目标，以达到最佳的学习效果。（2）标杆学习的实施流程。标杆学习能否取得理想效果，规范的流程极其关键。​ 明确标杆学习的主题与方向。标杆学习的主题必须对企业的经营活动有重大的影响，也就是一般所称的“关键成功因素”。企业进行标杆学习的起点，就是透彻了解自己，对现有的作业流程和已有的绩效衡量标准进行检讨。然后，在众多的关键因素中找出自身的弱项。深刻理解和把握企业成功的关键因素及自身的差距所在，是标杆学习的主要内容。​ 锁定学习对象。企业在选择最佳典范企业时，应当明确两个基本的原则：一是被学习企业应该具有卓越的绩效；二是被学习企业应该与本企业和部门具有可比较的特点。​ 收集资料和数据。确定标杆学习的对象与目标之后，就可以进行资料与数据的收集工作。资料收集工作应该从两方面进行：一方面是本企业的经营业绩与成效；另一方面是标杆企业的关键成功因素的相关数据与资料，即标杆企业实现成功经营的管理方法、措施与技巧等。​ 分析并给出学习措施。在充分了解自身与典范企业的关键成功因素信息后，将数据资料进行分析比较，找出自身的差距所在。在分析差距的基础上，确定标杆学习所要追赶的目标，并给出改进的具体方法。​ 采取变革行动。标杆学习的最后成果绝非是一纸空文，而是实实在在的行动。根据具体的行动方案，包括计划、实施方法及阶段性的评估等，明确责任分工，采取切实行动，推进变革。​ 评估与反馈。企业进行变革后的一段时间内，必须进行绩效评估，以检查实施的效果。标杆学习应该作为企业经营的一项职能活动，融合到日常工作中，从而成为一项固定的制度以持续进行。
  
    
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