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二、其他要求
设置的培训项目仅包括专业方面的知识、技能和工作实践，而通用方面的知识如沟通协调、公文写作等通用知识和技能不需设置。同一专业类岗位不同职级中培训项目的设置不允许重复，体现不同职级间知识与技能的差异。同一专业类岗位B2-B4建议以理论知识与专项技能培训为主，在岗工作实践为辅。B5-B6职级建议以在岗工作实践主，理论知识和专项技能培训为辅。同一部处不同专业类岗位之间要统筹考虑，对于内容类似的课程或项目，在名称、内容、考核等设置上尽量统一。单一职级培训项目的设置尽量满足1~1.5年的培训周期。
构建战略联盟系统
恒源祥构筑的战略联盟体系，既不是企业集团、股份公司，也不是联营企业。彼此之间没有产权纽带、没有投资关系，完全是以“恒源祥”这个品牌为核心组合在一起的或紧密或松散的合作体系。在这个战略联盟体系中，最关键是恒源祥品牌，各个企业都是为了使用恒源祥这个品牌才加入到这个战略联盟体系中来的，所以，恒源祥公司居于“盟主”的地位。体系外的企业要想加入这个联盟，也是由恒源祥进行资质认证、考查和批准。加盟到这个战略联盟体系中的任何一个企业都拥有某种资源，根据资源的区别，可以分为生产型合作伙伴、批发型合作伙伴、零售型合作伙伴；根据它们与恒源祥合作的紧密程度，又可以分为核心合作伙伴、半核心合作伙伴等几个层次。那些只生产恒源祥品牌产品或者只销售恒源祥产品的合作伙伴，是核心合作伙伴，否则就是半核心合作伙伴，甚至是初级合作伙伴。当恒源祥的战略联盟体系在业内越来越著名的同时，制造业产能过剩问题也越来越突出，很多企业都苦于无法充分利用自己的产能、缺乏品牌，所以希望加入恒源祥体系中。恒源祥不必对厂房和生产设备投资，只需要在过剩的“产能”中挑选优秀者，来弥补自己生产能力的不足即可。恒源祥的主要工作不是主动寻找合作伙伴，而是在发展战略的指导下，对申请加入的企业进行筛选、甄别和管理。恒源祥对申请加盟的企业资产状况、设备状况、资产网络、销售网络、领先程度等方面有很多评价、判断条件。一个企业被吸纳到战略联盟体系中之后，恒源祥会对加盟企业输出管理方法、理念和质量管理体系，规范其生产运作、加强其质量管理，保证其产品质量和企业管理都能达到恒源祥的标准。恒源祥公司为了确保恒源祥品牌的信誉，在产品质量管理方面要做两个工作：（1）形成自上而下的质量观念和质量意识，建立质量与市场密切相关的市场观念；（2）要不断完善质量管理体系，针对各企业的不同发展过程、不同产品的生产过程和特点，指定不同的质量监控和检测方法。整个战略联盟体系形成了一个以恒源祥为核心、分别承担不同职责的利益共同体，位于上海的恒源祥公司主要负责品牌管理、产品研发、质量管理和信息管理，对各类加盟企业全面服务、分类指导，从而形成了“总部在上海、生产在各地、销售遍全国”的恒源祥模式。依靠这个独特的战略联盟经营模式，恒源祥这个老品牌从南京路上的一家毛线零售店发展成手工毛线市场占有率全国领先的行业领导型企业，以“恒源祥”为品牌的产品从单纯的手工毛线，延伸到针织、家纺、服装等几十个产品门类，羊毛衫市场占有率全国领先。而那些加盟到恒源祥战略联盟体系中的企业也伴随着恒源祥的发展而走出困境、重现生机。为了做大做强，恒源祥相继组建了生产战略联盟、销售战略联盟、科技开发战略联盟、广告策划战略联盟。自从战略联盟组建以来，恒源祥无形资产的增值速度大大超过了有形资产的增值速度。尽管恒源祥战略联盟内成员的有形资产增幅没有恒源祥无形资产快，但它们几乎每年都会取得翻一番的超常规发展，这就是刘瑞旗创建的“恒源祥”虚拟企业。 
1．对传统产品供应商彻底抛弃
由于买方市场的深入和客户需求的复杂化，客户需求更多是基于对某些问题的解决，而没有形成明显、具体的产品，很多时候客户连问题出在哪里，怎样才能解决都不知道，也就无从谈起产品或价格。简单地卖产品方式正在逐渐远去，交易行为也逐渐复杂化，单凭产品和价格已经很难进行市场开发，企业行为必须全面围绕客户需求，从客户问题出发，帮助客户认识需求、提供方案甚至核算成本，也就是我们常说的解决方案营销。企业提供的方案主要包括问题界定、问题解决所需要的产品和服务，甚至这些产品和服务的成本核算，并保证这些产品和服务组合是最精简、最有效而且成本是最低的，从而为客户创造价值。解决方案营销要求企业必须根据客户需求提供定制化的产品或服务，减少不必要的产品或服务以及它们相应的功能，产品或服务其实是一系列的功能组合，每一个功能都是通过一定的途径实现，必然要付出一定的成本，但是某种功能或产品客户可能根本不需要，如果按照通常的做法提供给客户，必然要求客户付出一定的代价，但是对客户来说又没有用，这时我们就要通过方案营销尽量避免把不必要的成本转嫁给客户，为他们提供最有效也最有价值的解决方案。产品供应商与解决方案服务商的区别如表1-1所示。 表1-1产品供应商与解决方案服务商的区别表 产品供应商解决方案服务商角度立足于自己立足于客户营销方式推销营销成交价格和公关价值和方案生产规模定制化价值承诺有形产品产品+服务服务主要售前售前、售中、售后全程运作机制从里到外，从上到下从外到里，从下到上 解决方案服务商做得最好的例子便是中国移动，移动公司根据消费群体消费习惯和偏好提供不同的“套餐”，比如针对年轻人的“动感地带”，这个群体收入水平一般或没有收入，话费不多，但是比较喜欢发短信，免费短信也就构成了该方案的重要组成部分；针对商务人士漫游费和话费多的特点，推出可以包月的“全球通”方案，而且这些方案中又进行了细分，保证消费群体获得自己感兴趣的产品的同时支付较少的成本。但是还应该认识到方案的定制化越高，虽然客户的满意度会越高，项目的成功率也就越高，但是企业所付出的成本也就越高，最终这些成本还是要转移到客户身上的，“水能亦载舟，亦能覆舟”，方案就像一把双刃剑，应该充分发挥其有利的一面，不要弄巧成拙，反而成为企业的负担。
三、胜任力和潜力的区分
我认为，胜任力有人岗匹配的味道，不同的岗位、层级会有不同的胜任力相对应。但是潜力不同，潜力有一种“胜任力中的胜任力”的感觉。如果潜力高，从长远看，人才会有较长远的发展和较高的绩效。当然，这一点也有争议，比如CorporateLeadershipCouncil（美国企业领导力协会）曾经有一个研究，说高绩效人群中只有不超过30%是HIPO。这样的话，潜力的作用到底在哪里，会不会“潜而不发”。有些咨询公司偏好把胜任力和潜力放在一个九宫格里进行比较。但是，如果回过头看胜任力的定义，会发现两者的比较是不科学的，很容易混淆。列举一下专家对胜任力的定义：​ 曾经写过“才能评鉴法”的Spencer说，胜任力是与有效的或出色的工作绩效相关的个人潜在特征，包括五个层面——知识、技能、自我概念、特质和动机。​ 发明洋葱模型的Boyatzis说，胜任力是一个人所拥有的导致在一个工作岗位上取得出色业绩的潜在的特征（可能是动机、特质、技能、自我形象、社会角色或他所使用的知识实体等）。​ 浙江大学教授王重鸣说，胜任力是导致高绩效的能力、态度、知识、技能及动机、价值观、个性等特质。从这些定义可以看出，胜任力有两个特征：​ 本身就是指比较深的心理特质，包括个性、动机、价值观。​ 同高绩效有关。再来看大厂对潜力的定义：​ 光辉国际：有7大维度21个指标，分为动机、经验、学习敏锐度、领导特质等。​ 励矜：学习敏锐度，有7大维度，包括人际敏锐、驱动卓越等。​ 美世：潜力包括个性特质+倾向性，个性特质包括智力和人格，倾向性包括动机、兴趣、观念和价值观。如果说胜任力包括个性、动机、价值观，那么潜力是不是包括这些呢？从以上定义看，显然是有重合的。从美世的观点看，胜任力=经历+潜力，显然胜任力和潜力的关系是密切的。还有一种观点，认为智力可以某种程度上代表潜力，这种观点比较有市场，例如风里老师曾经明确认为，智商比起情商，能更好地预测管理者的绩效。总而言之，因为“潜力”的定义比较含糊，同时又较难给出一个有效的指标来进行测量，所以有种“空谈”的感觉。我更倾向认为胜任力约等于潜力。最后，做一下思考：​ 如果一个人胜任力很高，潜力很低，你会用吗？​ 如果一个人胜任力很低，潜力很高，你会用吗？这反映了不同的价值观，注重即战力的一定是选前者，注重长远发展的或许会选后者。从人才盘点的角度看，指标是越精干越好。我曾经强调过，最经典的九宫图的二维指标是绩效和胜任力，而不是绩效和潜力，潜力和胜任力之类。尽管从原则上讲二维指标有C（n,2）种选择，但是对于管理者，并不需要这么多选择，他只需要有效的、有鉴别力的选择。因此，“潜力”这种概念更适合放在纸面上单独评价，而不是把它拿出来和胜任力做比较。
前言
互联网金融时代，中国经济步入“新常态”，国内利率市场化加速推进、金融脱媒化不断显现、企业机构间跨界竞争愈演愈烈、制度改革持续深入、金融监管日趋严格、民营银行和网络银行蓬勃发展、全民金融资产配置意识日益觉醒，传统银行业不断面临压力和挑战。面对传统银行业所受到的冲击和挑战，前有比尔·盖茨的预言，所谓“银行会成为21世纪的恐龙”；后有马云的挑战宣言，“如果银行不改变，我们就改变银行”；全球第一家提供P2P金融信息服务的Zopa公司甚至宣称，“摒弃银行，每个人都有很好的交易”。一时之间，整个银行业似乎站在了变革的风口浪尖上，大有岌岌可危之势。显然，在互联网金融飞速发展的今天，传统银行业转型的大幕已经拉开，但事实真的如公众所想象的那样，银行业已经行将末路、岌岌可危了吗？本书从互联网金融时代传统银行业所面临的压力和挑战讲起，具体列述了国内银行业在这场互联网金融变革浪潮中所作出的积极应对和转型布局：积极进行银行轻型化改造、大力发展直销银行和交易银行、试水P2P网贷平台、搭建银行系电商平台、深度布局移动支付领域、抢滩消费金融市场，等等。呈现给读者的是以开放积极的姿态积极拥抱互联网的银行业形象，用事实数据和案例证明了国内银行依然坚挺的实力和毋庸置疑的未来发展潜力。在笔者看来，对于拥有长足发展时间和历史的中国银行业来说，变革和转型从来就是一个古老而又常新的话题，银行业在自身的发展突破上从未懒惰过。改革开放以来，中国的银行业随着社会主义市场经济的建立，从专业银行转型为商业银行，并且逐渐改制引资上市，从国有独资商业银行转型为公开的上市银行，很多银行甚至成为世界级的大银行，期间的变革与转型之路显然不是三言两语就能够道尽的。管理决策的历史经验、银行文化的沉淀和风险资产的把控能力更是不会因为一时的风潮就会被迅速瓦解和摧毁的。正所谓十年树木、百年树人，银行业亦然。塑造、传承、积淀和发展，是一脉相承的。所以说，互联网金融对银行业的影响与其说是冲击的压力，不如说是发展的机遇，它加速了整个传统银行业新一轮的业务探索和创新发展，在互联网金融风潮下，银行正在将互联网技术、大数据融入金融创新中，互联网正成为传统银行业与产业加速融合的助推器，互联网、大数据等新技术，给银行业提供的是前所未有的广阔发展空间。沧海横流，方显英雄本色，相信未来银行业会在互联网金融的推动下，为客户带来更加贴心的随时、随地和随心的服务。
二、老人办新事
案例5-3辞退不一定是最佳退出方式人力资源部在进行2020年人才盘点，并就盘点结果向各部门负责人输出盘点结果，并要求各部门就人员结构进行剖析，制定各部门组织发展方案。部门A负责人于总看着人才盘点结果发愁，因为他本来就很清楚部门人员结构问题，同一岗位超过5年甚至10年的员工不少，随着现在信息化系统在公司陆续上线，他们的接受能力明显比别人弱，效率也明显比别人低。但这些老员工有一个优势：业务能力很强，了解市场动态，敏感度比较高。这点，新人是比不上老员工的。面对这种新人接人接不上，老员工能力跟不上的问题，于总与人力资源部部长做了沟通。于总：“我们部门当前老员工比较多，部门活力也明显下降，随着年轻员工的加入，现在开始慢慢地变得活跃起来，但总体来讲，气氛带动的还是比较慢。加上他们对新系统接受度也有限，整体效率还不是很高。但是，把老员工都辞掉也不合适，毕竟他们在这个圈子这么久了，行业动态还是比较了解的，业务能力还行。”人力资源部部长：“辞掉肯定不合适，毕竟都为公司奉献过，他们的业务能力是长处，不能因为跟不上系统就换掉。我们是不是可以考虑一下把业务拆分呢？或者是针对他们的长处设置跟他们的能力更匹配的岗位？既能发挥他们的业务长处，也能让他们的长处继续在公司发挥作用。“比如小张对行业市场很了解，可以设立一个市场调研中心，专职调研市场，输出市场分析报告，以便为接下来的决策做依据；也可以指导年轻人的系统工作，提高工作准确度和决策效率。一方面发挥了他们的所长；另一方面通过他们的业务所长培养新人。也可以设置一些新岗位，让这些老员工能发挥他们所长的岗位。”根据人力资源部部长的建议，于总重塑了部门架构，设立了市场调研小组，让老员工发挥他们的业务能力，专职做市场调研，为部门提供更准确的市场数据，提高市场决策能力。干部退出机制不一定是离开组织，可以结合个人所长，退出当前职位，并配置到合适岗位，我们称之为“老人办新事”。要实行“老人办新事”，首先要先树立“就事论事”的组织原则。当员工要从原来的职位退出，必然存在和持续输出业绩的组织要求相违背，从而在员工的职业发展史中有了“不及格”的痕迹。如果一直盯着的是“老人”的不及格，很难在有新机会时候平等地评价“老人”的合适度，从而错失一位匹配合适岗位的良才。“老人”如若适合空缺岗位，对组织来说是一件高效率的事——省下了“老人”的离职成本和重新物色外聘人员的招聘成本和机会成本。在一个习惯“就事论事”的组织文化里，才能发现每一个员工的长板，所有的长板集合在各自合适的岗位中，才能帮助组织更快更好的达成业绩目标。“老人办新事”要不怕有短板，就怕长板不够长。能走得长远的企业，一定是一个包容性强的组织，不惧怕员工的短板，更欣赏员工的长板。组织在吸引每个人才进入组织时候，一定关注的是人才能为组织创造效益的长处。“老人”也许天生喜欢做技术，但曾经某个时间里组织需要一位技术团队的管理人员，便尝试将“老人”放置在了这个岗位，但随着时间的见证，发现“老人”在管理上无法胜任，但是技术还是组织内数一数二的专家、稀缺人才，此时组织当然是考虑让“老人”再回到技术岗位上发挥特长，而不应选择让他离开组织。实行“老人办新事”，要做好员工职业生涯管理。要真正让“老人”能够在“新事”上发挥所长，人力资源部门一定要做好员工的职业生涯管理，及时提供合适决策信息供组织决策。做好员工的职业生涯管理包括对员工的成长经历做好准确、及时的记录，并且对过程中对员工做的各类测试结果，包括性格测试、职业偏好等，做好集中个人档案管理。同时，员工的个人热键、360评价、家庭情况等都可以作为员工职业生涯管理的辅助信息。各类信息的管理可以借助电子平台进行管理，如OA平台员工档案管理模块、各类人力资源专业平台等，实现关联人的及时互动，包括自主更新、及时纠偏、快速查询、大数据分析等。关联人包括团队负责人、人力资源团队和员工本人。
（三）系统思考、顶层设计，谁来实现，如何实现
毫无疑问，企业的价值创造和实现要依赖团队和员工，团队和员工是企业文化落地的主力军。如何使员工能够成为企业所需要的人，或者说如何使员工与企业的价值立场一致，进而变成真正的生产力，是企业家面临的头等大事！原因无他：企业没有执行力或有不能够创造价值的员工，再好的顶层设计也为零。因此，企业首先需要的是打造一支“上下同欲”、立场一致、目标一致的高绩效员工队伍，而这需要对现有团队的不断激活和提升才能实现，我们把它称之为“人的激活”。人的激活有很多种方式，在我们的落地体系中，确定了三个主要途径：价值观管理、干部动态管理和员工的激活。
四、无领导小组讨论的观察与评估
（一）观察者的定位①从受测者进入讨论会场开始，考官的观察就开始了。②讨论过程中，只是观察、采集信息和线索，暂不下结论。③把握核心：以职位和实际管理环境为参照，例如，职位特点是什么，企业文化对员工的任职者的要求有哪些。④观察两个方面：讨论的内容和互动的过程。⑤旁观者心态：避免观察者自己也去做题了，进入了受测者的角色，和自己观点一致的就给予较高认同，给分也高。⑥关注人际互动环境下（团队）如何达成目标。⑦记录所观察到的行为，而不是对这些行为的主观判断：根据观察记录表中的核心能力对应的行为观察受测者，并在记录表中记录受测者的行为。在打分过程中，应根据受测者表现出的典型行为进行相应的加分或减分，然后把分数和评分理由填入测评表中（如表4-4所示）。注意一定要区分出行为描述与主观判断，并尽量根据行为描述进行客观的判断。表4-4受测者观察记录表⑧中立、公正、平和的心态，不要干预讨论进程。（二）LGD观察与评估要点1.小组整体情况（1）讨论过程特点①协同—合作式：②对抗—竞争式：③小组讨论总体效率：（2）个人角色的定位（3）人际互动关系（4）进程控制情况整个小组讨论进程是否具有较好的时间分配？是否在有节奏地向前推进？（5）达成目标的方式2.个人评估要点表4-6LGD测评三要素例如，“挫折感”的抽象定义为“当达到目标的过程中遇到障碍时所产生的情绪感觉或反应”，而操作定义就可以定义为“通过阻碍一个人达到其渴望的、近在咫尺的目标而使个体所发生的一种心理状态”又如，根据不同的研究需要，可以把“一个聪明的人”操作定义为“知识渊博、词汇丰富、运算技能多、记忆东西多的人”，也可以操作定义为“善于解决问题、运算灵活、记忆速度快的人”对测量特质进行操作性定义的目的，是为了能客观准确地测量该特质；为他人重复验证提供具体的做法；便于别人和同行之间的学术交流；避免不必要的歧义和争论。其最大优点是具有明确客观的标准。当我们讨论一个问题或交流有关信息时，彼此都在同一个层面使用同一个概念，都清楚所用的概念意味着什么，不会产生误解或歧义。LGD中的个人加分项：LGD中的个人减分项：（三）LGD评分中的误区误区1发言多寡决定评分高低受测者的发言要对他人造成影响才有意义。评价影响力的指标主要有：△受测者发言时其他成员是否都在认真听。△受测者的发言是否左右了大家的行动。评分者对发言不多的受测者往往会评价较低，认为发言少的受测者参与度不够，自然不应该获得高分。然而有时一些受测者虽然发言不多，但每次发言都有可能起到了非常重要的作用。误区2关注形式，而不关注内容在无领导小组讨论评价中，评分者往往因为过于关注外在行为表现，而忽略对于言语内容的仔细聆听，从而导致评价结果的偏差。评分者不仅要关注行为是否出现，更要关注所出现行为的质量。误区3过分依赖单一信息来源无领导小组讨论中所考察的每个胜任力是由众多细小行为组成的集合体，有些评分者常常误把偶然出现的单独行为片断当作全部整体行为来评判。思考：5号是一个好的参与者吗？误区4过渡信息的丢失在无领导小组讨论的整个过程中，某个受测者可能在一段时间内侃侃而谈，而在另一时间段内变得少言寡语。评价者很容易注意到他高谈阔论的时候，而对于两次畅谈之间的变化却容易忽略。这是滔滔不绝后的词穷理尽，所以默不做声，还是发表完自己的意见后在综合他人的意见或思考呢？如果能够注意到发言间隙个人的行为，就有助于对其做出更精准的判断。误区5机械地归类小组讨论中会出现大量的行为，依据一定的规则可以将这些行为归类为某一胜任力。而在归类过程中，最容易出现的错误就是只根据行为指标进行简单地归类，而忽略行为发生的情境及背后的意义。例如，对于“计时员”角色，不同的表现如下：误区6先入为主误区7情景的误导无领导小组讨论的场面情景会因不同成员而风格迥异。有的热闹，有的平淡，有的冲突不断，有的发言有序等。因此，对小组成员表现的评判易受到不同场景的影响。讨论场面所形成的环境会影响到对受测者的直观印象。评分者要做的是观察个人行为，而不要受场景因素的干扰。误区8偏见与刻板印象偏见与刻板印象是人才测评中比较常见的评判误区。例如，在校园招聘的测评过程中，通常都会认为名牌大学的毕业生各方面的能力都要优于普通院校的毕业生。当不同学校的学生在同一组进行无领导小组讨论时，评分者可能会不自觉地对来自名牌院校的学生予以更多的关注，在打分时也会倾向于宽松、偏高；而对于那些来自普通院校的学生，则严格要求，不会轻易打高分。误区9光环效应在无领导小组讨论中，经常有人会起主导作用，告诉大家我们要“先做什么”，“后做什么”，“下一步要做什么”，俨然一副小组领导者的架势。于是评分者对其领导能力有了良好的印象，并给出了较高的分数。而这一良好的印象又将扩散到对此人在其他维度上的评价，对他的其他能力形成较高预期。
第一节动作1：城市市场年度体检
“小王，别着急，我先问你一个问题！”老王故作神秘地伸出一根手指说道。“请问你每年都去医院体检是为了什么？”“当然为了身体健康啊！通过体检能够检查出我身体的健康状况和潜在生病的风险，然后医生根据我的体检报告来诊断，如果医生发现疾病或异常会给我开药或者提供治疗方案。”小王很自然地应答着。“没错！我们每年都要进行定期的专业体检，其实一个城市市场也需要体检！市场就好比是一个机体，渠道就是各种血脉，我们要像检查自己的身体一样检查城市渠道血脉的健康度，哪里有问题、哪里有隐患、哪里有缺失、哪里有堵塞都要清清楚楚、明明白白！”“那该如何对市场进行体检呢？”小王疑惑地问道。“两个方面来进行。一方面进行短时间的密集看店终端拜访；另一方面就是看店拜访后的深度复盘。当我们做好这两方面工作，才能切实诊断出市场的问题和机会。“举一个例子，世界商业首富比尔·盖茨每年一周的木屋独处和巴菲特一年一周的股东大会，其实就是一种体检，是对他们自身认知体系的大体检。异曲同工，我们对市场的体检不仅仅是对市场的诊断和把脉，其实某种程度上也是对我们销售管理者的自身认知做的一次年度回顾和更新。”城市体检不能马虎，更不能敷衍走过场！对待年度体检的态度决定了生意发展计划的质量。我们再忙也要分配整段大块的专属时间来做一次年度体检，对于一些积重难返的“老大难”市场和新近开拓的“新空白”市场最好一年两次。每次体检的时间最好是整整一周！如果实在无法腾挪出七天，最少也要保留最低限度的三天。充分利用这几天去渠道和终端蹲点观察人流潮汐和购买习惯，花时间和行业采购套话、找机会和渠道里的消费者聊天。尽可能多了解关于这个市场各个渠道的方方面面、弯弯绕绕和沟沟坎坎。如果三天是低配的“基础体检”，那么七天就是高配的“加强体检”。如表2-1所示。表2-1市场体检表基础体检的三天建议放在周二、周五和周日。周二一般是每周最淡的销售日，也是基层业务团队工作量相对较小的一天，在周二密集拜访不仅不会影响工作进度，还能做到拜访不扰民。周五一般是周末销售高峰的开端，周五拜访终端和客户会得到很多一手信息、真实的反馈。而周日往往是关键销售日，白天的早市、中午、下午和傍晚都有不同时段的小高峰，这一天能够现场感受到终端消费者的购买行为和反馈，最客观地反映售卖的问题和机会。教你一个动作——“泡”！把自己“泡”进市场里！把自己“泡”进渠道里！把自己“泡”进终端里！落个俗套，举个企业家的例子。湖南芙蓉兴盛连锁的创始人岳立华说过，他早期每天要花2~3个小时“泡”在街头巷尾的小店里，和老板们谈天侃地，对于小店的理解越来越深，后期他凭借对小店渠道的实战认知和海量访谈创办了中国最大的小店连锁——芙蓉兴盛和第一家社区团购平台——兴盛优选。市场不只是用来“跑”的，还需要“泡”，岳总靠“泡”市场泡出来一个兴盛优选，作为职场新人，前期打经验基础的时候更要“泡”。这就是快速建立渠道认知和体感的高效方法。只有前期花很多时间、精力“泡”在里面，才能学习和体会到很多细节和卡点，从而实现量变到质变的认知转变！加强体检其实就是把集中“泡”市场的时间拉长，建议是用整整一周的时间对目标市场各层级、各渠道、各触点的里里外外、角角落落进行沉浸式深度检核。从周一到周日，每一个工作日和周末对销售工作而言都有着不同的角色和定位，每个渠道从一周的时间维度来看会有很多不同的生意节奏和进销存，整周的检核对于城市销售主管将是一个更新市场动态和整理管理思路的绝佳“黄金周”。“小王，我们每周一到每周四看上去主要是在做覆盖、做拜访、做订单等日常基础工作，然而也在为周末三天的关键销售日做准备。在大超市占比高的生意中，每周五下午到周日的两天半是销量高峰，这段高峰的社会销售（即二级销量/Offtake/Sell-out）一般是周一到周四的2~3倍。如何在每周前四天做好订单生成、准备POSM、送货送店跟进、长期促销员班次调整管理、临时促销员卖进和岗前培训、赠品配比送达、地堆落位确认、额外外场资源锁定等事项，都是能否在周末更多卖出的关键。一个周末爆破的成功来自一周的准备！”“王总，我理解您的意思了，就是看市场不仅要看平常工作日，还要看周末的市场动态。您希望我们最好花一周的时间从日常琐碎的生意运作里抽离出来，利用七天的时间完全涵盖日常工作日和关键周末高峰日，通过客观地观察、梳理、提炼，总结出每个渠道在每个时间段的生意特征和工作要点。”“是的！这个为期七天的体检非常重要。俗话说：‘一日之计在于晨，一年之计在于春。’快消品销售人的一年之计其实在于去年年底！比较恰当的体检时间建议放在11月份，这样就能预留充足的时间在12月份做次年的城市计划和设定新一年的年度目标。”老王补充道。那么，专门腾出时间后，年度市场体检具体要看什么呢？看五个方面，如图2-2所示。图2-2年度市场体检的五个方面
五、想立足，拿下“商圈”制高点
中国的媒体早已是粉尘化，无孔不入。对消费者来说，已经进入"麻木"阶段，以往在央视的大喇叭喊喊，产品畅销的可能性很大，现在已不复存在。消费者需要有温度的媒介，需要亲身体验产品，需要建立认知流畅性。那么品牌商和经销商该怎么做？在哪里做？随着城市化进程的不断推动，“商圈”已经逐渐变成消费者的集散地，吃喝玩乐应有尽有，更是消费者认知、体验的绝佳场所，今天就品牌商、经销商如何突破“商圈”，和大家聊聊我的想法。
35岁前要掌握的3个职场底层能力
时间：4月21日周一晚19：30专家：熊亚柱主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 一、35岁危机与本领恐慌时间06:1235岁常被提及为职场危机节点，但真正的危机源于“本领恐慌”。有案例显示，某收费站大姐因ETC普及失业后闹事，还有人在北上广深奋斗十年仍住城中村，这些现象反映出缺乏洞察能力和成长速度落后于社会平均水平的问题。当下AI工具如DeepSeek、ChatGPT能大幅提升效率，若仍花大价钱学习AI基础操作，实属浪费。选择职业时需判断平台是否上升、行业是否有学习空间，而非仅关注赚钱。例如，有人工作多年仍以学历自居，却未在职业发展中提升实际能力，这是典型的方向偏差。二、第一大能力：高效执行时间11:15（一）效率的核心指标阅读效率：普通人一周读完一本书已超过80%的人，但理想状态是2-3小时读完一本。以年为单位，至少应读50本书。工作效率：咨询行业中，项目建议书需在3天内完成，核心撰写时间仅3-4小时。曾有客户上午10点咨询，下午2点前就提供8000字解决方案。生活效率：俞敏洪吃饭仅需10分钟，熊老师自己控制在3-5分钟，通过压缩日常耗时释放更多时间。（二）提升效率的实用方法时间16:251.番茄工作法正向使用：设定25分钟专注工作，5分钟休息，适合辅导孩子作业等场景，能将1小时任务压缩至25分钟。反向使用：当长时间工作疲惫时，设定25分钟放空休息，缓解大脑疲劳。关键要点：必须实际应用，坚持3个月以上才能总结出适合自己的模式，避免“道理都懂但不用”的误区。2.设定时间限制与倒逼机制外部驱动：通过答应他人任务来倒逼自己，如熊老师每周一固定直播，借助“面子效应”确保执行。自己设定的计划如“明天开始减肥”往往难以坚持，而承诺给他人的任务更容易落实。案例：为世界读书日分享，熊老师需在23号前读完4本系列书，通过deadline倒逼自己每天读1本。3.善用工具与技术AI工具：利用DeepSeek、ChatGPT生成PPT、优化报告，输入老板语气风格可提升内容贴合度；用AI挑出PPT的3个错误和2个优点，快速迭代。办公软件：WPS会员的AI总结、录音转文字功能，百度文库/网盘的资源调用，剪映的短视频制作，均能提升效率。案例：一护士因结婚生子、疫情等原因，长时间未进行能力提升，职业能力下降难找到适合的工作。可通过去OTC类型药店或医美行业找到新工作机会。4.四象限法则：聚焦重要不紧急事项核心逻辑：职场中最重要但不紧急的事是“学习与能力提升”。例如，用1/3时间完成领导任务，剩余时间用于读书、写报告、学习行业知识。案例：熊老师在职场时，用1/3时间完成工作，其余时间听光盘、写日记，提前掌握公司年度战略所需能力。 三、第二大能力：有效沟通时间38:39（一）沟通的底层逻辑：同频共振与洞察先行沟通的核心在于建立"同频共振"的基础，而实现同频的前提是具备敏锐的洞察能力。熊亚柱老师强调，职场人必须学会观察领导、同事及客户的喜好与关注点，甚至主动涉猎对方关注的领域，以此构建沟通的情感共鸣点。例如，当客户开始学习某机构的课程时，熊老师会主动通读该机构的十几本书籍，确保在沟通时能精准理解对方的语境与需求。这种"投其所好"并非刻意迎合，而是建立在专业洞察基础上的沟通策略——只有了解对方的知识体系与兴趣点，才能让对话真正"落地"。在具体操作中，同频沟通需注意三个维度：一是领导的阅读偏好，及时了解其近期关注的书籍或文章；二是领导的工作节奏，比如有的领导偏好高效直接的汇报，有的则注重细节铺垫；三是领导的潜在需求，通过日常观察判断其对项目的真实期待。曾有案例显示，某HR因发现领导近期沉迷某部管理剧，主动研究剧中的团队管理逻辑并在汇报中巧妙引用，最终获得领导的深度认可。这种看似"旁门左道"的技巧，本质是通过洞察搭建沟通桥梁，让专业内容更易被接受。（二）向上沟通与资源调动时间时刻准备汇报：开会时在旁记录领导讲话，同时思考回应要点，如领导提及“业绩增长30%”，同步规划“我能做什么”“如何回答”。一对多沟通：通过项目启动会或群公告，拉着领导背书，明确各部门配合事项与时间节点。例如，向领导汇报后，告知市场部“领导已同意需配合”，借助领导支持调动资源。（三）平行沟通：从被动响应到主动影响1.   "预设-计划-追踪"三步骤平行沟通的痛点在于"效率低下"，熊老师提出三步骤解决方案：首先预设对方的顾虑（如其他部门可能担心"增加工作量"），提前准备替代方案；其次制定详细计划，包括会议时间、需讨论的议题、各部门的具体职责；最后建立追踪机制，如在群公告中明确"下周三10点前各部门反馈意见"。某电商运营曾用此方法推动技术部配合页面改版：先调研技术部近期排期，提出"占用2个小时开发资源"的轻量化方案，再通过邮件明确"今日18点前确认接口需求"，最终将原本需要一周的沟通压缩至1天。2.   "纪要力"构建影响力时间42:56在跨部门会议或项目协作中，主动整理会议纪要并发送全员，是提升影响力的隐蔽技巧。熊老师分享了自己的案例：在上海交大总裁班游学后，他用4小时整理8000字纪要，详细记录每位学员的分享要点及潜在合作机会，发送到班级群后迅速获得"总结能力强"的认可。这种行为本质是通过"信息整合权"建立专业形象，让平行部门意识到你的价值。纪要需包含"已决事项-待办事项-责任人-时间节点"，确保可执行性。3.   "非暴力沟通"的冲突化解当与平行部门出现分歧时，熊老师推荐"观察-感受-需求-请求"四步法：先描述客观事实（如"你上周承诺的报表未提交"），再表达感受（"这导致我的汇报无法完成"），接着明确需求（"我需要准时获取数据"），最后提出具体请求（"能否明天10点前发给我"）。某HR在处理部门考勤纠纷时应用此法：“发现你本月有3次迟到记录（观察），这让我在统计时遇到困难（感受），公司制度要求考勤必须准确（需求），能否每天设置两个闹钟确保准时（请求）？”这种沟通避免指责，聚焦解决问题，成功率显著提升。（四）沟通工具：金字塔原理与AI辅助时间53:411.   金字塔原理的实战应用金字塔原理的核心是"结论先行，以上统下"。熊老师所有书籍的写作均遵循此结构，例如本次分享直接点明"三大能力"，再分别展开。在日常沟通中，可训练"30秒电梯演讲"能力：用"观点-理由-证据"的结构快速表达。某销售在电梯偶遇CEO时曾用此技巧："建议开拓下沉市场（观点），因一线城市增速放缓（理由1），且我们在三线城市已有3个成功试点（证据1），预计可提升20%业绩（理由2），这是详细方案（递资料）。"最终获得CEO当场批示。2.   AI工具的沟通提效熊老师强调，善用AI可大幅提升沟通质量：用DeepSeek生成PPT时，输入"模仿CEO的严谨风格"可提升贴合度；将报告上传ChatGPT并指令"挑出3个逻辑漏洞"，能快速优化内容；甚至在与客户沟通前，用AI分析其过往邮件语气，调整自己的回复风格。某项目经理分享经验："让AI模拟老板的提问方式，提前准备应答，汇报时老板以为我'预判了他的想法'。"这些工具并非替代思考，而是通过技术放大沟通效果。（五）沟通心法职场心得：从技巧到心态的升华时间59:51熊老师反复强调，沟通的最高境界是"心中有事，眼中有活"——既要清楚自己的目标，又要观察对方的需求。曾有学员咨询"如何让领导重视自己"，熊老师建议其观察领导开会时频繁看表的细节，推断"领导反感冗长汇报"，随后调整为"3分钟极简汇报"，最终获得关注。这种"洞察力+执行力"的组合，比单纯的话术技巧更重要。此外，沟通需克服"怕得罪人"的心态。复盘时若发现沟通障碍，需直接暴露问题，如"上次与技术部沟通时，因怕麻烦未明确时间节点"，而非回避。熊老师以自己为例："我在沟通中只关注领导和公司最高层的感受，其他同事的情绪若与工作冲突，会优先完成任务。"这种"聚焦核心目标"的心态，让沟通回归本质——不是让所有人喜欢，而是高效推动事情进展。职场沟通的高级技巧，本质是"专业能力+人性洞察"的结合。从同频共振的底层逻辑，到向上沟通的三层进阶，再到平行沟通的影响力构建，每一个技巧背后都需要大量实践与复盘。正如熊老师所言："沟通不是话术游戏，而是用逻辑和情感让他人理解你的价值，最终实现共同目标。"当技巧内化为思维方式，沟通便会成为职场进阶的最强助力。四、第三大能力：复盘总结时间01:02:40（一）复盘的核心方法PDCA循环工作法：复盘的底层逻辑遵循PDCA（计划-执行-检查-处理）循环，但熊老师强调职场人最易忽视的是“C（检查）”与“A（处理）”环节。以某HR招聘复盘为例：P（计划）：本月招聘10名销售，要求3年经验；D（执行）：实际招聘8名，其中2人无经验；C（检查）：无经验者试用期通过率仅30%，低于有经验者的70%；A（处理）：调整招聘标准为“2年经验+销售潜力测试”，并优化新人培训课程。这种闭环思维能让每一次行动都成为下一次提升的起点，而非简单的重复。目标对比法：无论项目成败，均需对比目标与结果。例如，销售目标1000万，未达成需分析原因；达成80%可总结“尝试新方法，有望下次提升”。定性与定量结合：定量指标（如业绩）易衡量，定性指标（如“客户满意度提升”）需明确标准，如“定义为高级知识分子停留5分钟以上”。老师还以店铺增长为例，提出了五个方面的行动计划，包括导购技能提升、产品知识熟悉、早会激励士气、夕会反省逼单以及处罚淘汰机制。（二）复盘的关键动作l 写工作日记：熊老师强调，写工作日记是个人复盘的基础动作，其核心不在于“写多少”，而在于“问什么”。他分享了自己坚持多年的“三三复盘法”：每天3问：今天做对的1件事是什么？为什么对？今天做错的1件事是什么？如何避免？今天观察到的1个工作规律是什么？案例：熊老师某日记录“今天用番茄工作法完成报告，效率提升50%（做对）；未提前确认客户数据导致修改（做错）；发现下午3-5点创意产出最高（规律）”。l 开放式心态：复盘时需暴露问题，如促销活动物料不到位，需直接指出，避免因怕得罪人而流于形式。针对团队复盘，熊老师提出“四步走”流程，曾在为雀巢做咨询时成功应用：目标回顾：重温项目初始目标，避免“走着走着就跑偏”；结果对比：用数据展示目标与实际的差距；根因分析：通过“5Why法”追问本质原因（如“为什么促销效果不好？因为流量少→为什么流量少？因为推广渠道单一→为什么单一？因为预算限制→为什么预算限制？因为未提前申请”）；行动迭代：形成“下一步行动计划表”，明确“谁在何时做什么，如何衡量”。某快消品团队用此流程复盘季度促销：目标：区域销售额增长30%；结果：仅增长15%；根因：促销政策未同步给线下导购，导致执行变形；改进：下次促销前对导购进行政策闭卷考试，通过率低于80%不得上岗。（三）复盘的进阶：从个人到企业企业复盘模型：以店铺增长为例，从导购技能、产品知识、早会激励、夕会反省、处罚机制五大行动复盘，分析各环节达成情况。案例：曾国藩“屡败屡战”的总结思维，将挫折转化为积极叙事，如“首次尝试新方法达80%效果，未来可期”。五、成长的本质：行动力超越能力时间01:09:45（一）混乱期的价值熊老师练字时，曾出现“练得越久越难看”的阶段，因眼光提升而能力暂未跟上。这是成长的必经过程，需坚持而非放弃。阶段1：练字1个月，字变好看；阶段2：练字2个月，突然觉得“字更丑”，因眼光提升而手部控制能力暂未跟上；阶段3：坚持3个月，能力与眼光同步提升，字真正变好。复盘也是如此，初期可能觉得“复盘无用”，但坚持3个月后，会发现自己能精准定位问题；坚持1年后，能预判问题发生，这就是“复盘-迭代-成长”的螺旋上升路径。核心逻辑：当行动力超过现有能力时，虽会出错、遭质疑，但这是上坡路的标志。如有人说“你能力不够”，恰说明你在突破舒适区。（二）时间管理的真相手机使用调查：中国人日均屏幕使用时间超6小时，若将刷短视频的20小时/周用于读书，可看10本书。时间如海绵，需主动挤压。案例：熊老师以自己为例育有两子，仍能年写1本书、看50本书、担任45家企业顾问，证明时间管理的关键在优先级排序。六、总结与行动建议在35岁的职场门槛前，复盘能力是突破“经验瓶颈”的核心武器。熊亚柱老师通过大量案例证明：1.       高效是“把事做对”的能力，沟通是“让事做成”的能力，而复盘是“让自己不断变强”的能力；2.       没有复盘的努力，是低水平的重复；有了复盘的加持，每一次行动都能积累成“成长复利”；3.       35岁的危机，本质是“思维固化”的危机，而复盘正是打破固化、持续进化的最佳方式。35岁前需掌握的三大能力——高效、沟通、复盘，彼此关联：高效是基础，沟通是助力，复盘是提升。具体行动建议：1.       立即应用番茄工作法：任选25分钟专注任务，连续3天记录效果。2.       下周设置一个外部倒逼任务：如答应同事分享某领域知识，借助他人监督执行。3.       开始写工作日记：每日50字记录“今天做对的1件事”与“待改进的1件事”。4.       用AI工具优化一份报告：将DeepSeek生成的内容与自己的版本对比，学习逻辑框架。想要更多提升也可以看一看熊老师的《职场高效能工作法：为你的成长赋能——不畏内卷，从菜鸟到精英》。 
一、概念理解程度的差异对解题的影响
例2-1函数的值域为，且不等式的解集为，则．本题要解决的问题是求c的值，从宏观策略上讲，有两个角度：一是由已知条件建立关于c的方程，通过解方程求出c；二是，若参数c具有几何意义，可考虑通过数形结合获得问题的答案．【分析1】由于函数是关于的二次函数，值域为，说明的最小值等于零，即①；又知道，不等式的解集为，即，由于，所以，关于的方程的两根为m和，由韦达定理，，消去参数，得②，将①②联立，解得．这是最基本的解法，也可以说是通法．【分析2】如果对函数的相关概念理解得再本质一些，这道题似乎能“看”出答案，分析如下：由于二次函数的值域为，而函数值域的几何含义是函数图像在轴上的“投影”，不等式的解集为，由于此解集的区间端点虽然都含有参数，但区间的长度却为定值6，故不等式的几何含义是直线被抛物线截得的线段长为6，又由于二次函数与“全等”，问题等价于直线被抛物线截得的线段长为6时，的值，显然，如图所示．这个解法之所以能“看出”答案，得益于对三个概念的本质理解，一个是值域，从几何角度把它理解为函数图像在y轴上的投影，换句话讲，函数左右平移对其值域没有影响，这就是变化中的不变性，这为为问题的转化提供了更多的维度；第二个是解集为，由于解集含有参数，从表面上看区间是变化的，但区间长度是6却是不变的，这就是变化中的不变性；第三是对二次函数的理解，我们知道，函数的图像是通过平移得到的，也就是平移前后的图像的形状与大小是一样的，所以是“全等”的，实际上，对称与旋转变换也具有这种性质，当遇到曲线上的距离或面积等问题时，就可以将问题转化为简单的问题．这样看来，这个解法的获得不是说谁有多聪明，而是对概念的理解更深一些罢了！反思以下平时的做题，如果一味地图的多少，而不是把解题的重心放在概念的理解，那么，解题能力只能原地踏步了．例2-2设当时，函数取得最大值，则．这个题目要解决的问题很清楚，就是找到函数取最大值时x的值就可以了，所以，从具体操作层面，对已知函数的不同表征会产生相应的解法．解法1把所给函数看作是形如的三角函数．其中由，确定．显然，当，即时，函数取得最大值．此时，．解法2由于已知当时函数取得最大值，所以，又，解得，经检验，适合题意．解法3把看作一般意义下的一元函数．这时，求函数最值的通法是利用导数，求出极值，由于定义域为，所以函数最值一定在极值处取得．令，得，由于，x为Ⅱ、Ⅳ象限角，当x为Ⅱ象限角时，取得最大值；当x为Ⅳ象限角时，取得最小值．由于，x为Ⅱ象限角，所以，即．解法4把函数看作两个向量和的数量积，由于点M是单位圆上的动点，当与同向时，取得最大值，此时，．解法5利用柯西不等式（实际上可以看作是平面向量数量积的一个基本性质），当且仅当取等号时与同向或反向，也可以说是共线．），当且仅当取等号，结合，得．在这个例子中，要解决的问题很明确，就是求函数的最值，但却有至少五种不同的解法．实际上，这些不同的解法均来自对函数的不同表征，也就是对同一个数学对象的不同认识，如果只认识到它是一个三角函数，那么，思维就限制了．因此，对一个数学概念尽可能多的表征是衡量对数学概念与知识理解的重要指标．因此，在数学学习过程中，我们总是通过做题加深对数学概念与知识的理解，同时，对概念与知识的理解得越深，就越容易获得更快捷的解法，从这个意义上说，数学解题应该把对概念与知识的理解作为首要目标．对知识与概念是否有本质理解，在解题过程中有两方面的基本表现：第一，能否对题目中的每一个概念、每一个知识点，用数学的符号语言、图形语言、文字语言加以描述；第二，能否建立与该知识点相关联的、包含尽可能多知识点的知识系统．建立的系统越宏观、越广泛，说明对知识的理解越深入．
  
    
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