案例5-3 辞退不一定是最佳退出方式

人力资源部在进行2020年人才盘点，并就盘点结果向各部门负责人输出盘点结果，并要求各部门就人员结构进行剖析，制定各部门组织发展方案。

部门A负责人于总看着人才盘点结果发愁，因为他本来就很清楚部门人员结构问题，同一岗位超过5年甚至10年的员工不少，随着现在信息化系统在公司陆续上线，他们的接受能力明显比别人弱，效率也明显比别人低。但这些老员工有一个优势：业务能力很强，了解市场动态，敏感度比较高。这点，新人是比不上老员工的。面对这种新人接人接不上，老员工能力跟不上的问题，于总与人力资源部部长做了沟通。

于总：“我们部门当前老员工比较多，部门活力也明显下降，随着年轻员工的加入，现在开始慢慢地变得活跃起来，但总体来讲，气氛带动的还是比较慢。加上他们对新系统接受度也有限，整体效率还不是很高。但是，把老员工都辞掉也不合适，毕竟他们在这个圈子这么久了，行业动态还是比较了解的，业务能力还行。”

人力资源部部长：“辞掉肯定不合适，毕竟都为公司奉献过，他们的业务能力是长处，不能因为跟不上系统就换掉。我们是不是可以考虑一下把业务拆分呢？或者是针对他们的长处设置跟他们的能力更匹配的岗位？既能发挥他们的业务长处，也能让他们的长处继续在公司发挥作用。

“比如小张对行业市场很了解，可以设立一个市场调研中心，专职调研市场，输出市场分析报告，以便为接下来的决策做依据；也可以指导年轻人的系统工作，提高工作准确度和决策效率。一方面发挥了他们的所长；另一方面通过他们的业务所长培养新人。也可以设置一些新岗位，让这些老员工能发挥他们所长的岗位。”

根据人力资源部部长的建议，于总重塑了部门架构，设立了市场调研小组，让老员工发挥他们的业务能力，专职做市场调研，为部门提供更准确的市场数据，提高市场决策能力。

干部退出机制不一定是离开组织，可以结合个人所长，退出当前职位，并配置到合适岗位，我们称之为“老人办新事”。

要实行“老人办新事”，首先要先树立“就事论事”的组织原则。当员工要从原来的职位退出，必然存在和持续输出业绩的组织要求相违背，从而在员工的职业发展史中有了“不及格”的痕迹。如果一直盯着的是“老人”的不及格，很难在有新机会时候平等地评价“老人”的合适度，从而错失一位匹配合适岗位的良才。“老人”如若适合空缺岗位，对组织来说是一件高效率的事——省下了“老人”的离职成本和重新物色外聘人员的招聘成本和机会成本。在一个习惯“就事论事”的组织文化里，才能发现每一个员工的长板，所有的长板集合在各自合适的岗位中，才能帮助组织更快更好的达成业绩目标。

“老人办新事”要不怕有短板，就怕长板不够长。能走得长远的企业，一定是一个包容性强的组织，不惧怕员工的短板，更欣赏员工的长板。组织在吸引每个人才进入组织时候，一定关注的是人才能为组织创造效益的长处。“老人”也许天生喜欢做技术，但曾经某个时间里组织需要一位技术团队的管理人员，便尝试将“老人”放置在了这个岗位，但随着时间的见证，发现“老人”在管理上无法胜任，但是技术还是组织内数一数二的专家、稀缺人才，此时组织当然是考虑让“老人”再回到技术岗位上发挥特长，而不应选择让他离开组织。

实行“老人办新事”，要做好员工职业生涯管理。要真正让“老人”能够在“新事”上发挥所长，人力资源部门一定要做好员工的职业生涯管理，及时提供合适决策信息供组织决策。做好员工的职业生涯管理包括对员工的成长经历做好准确、及时的记录，并且对过程中对员工做的各类测试结果，包括性格测试、职业偏好等，做好集中个人档案管理。同时，员工的个人热键、360评价、家庭情况等都可以作为员工职业生涯管理的辅助信息。各类信息的管理可以借助电子平台进行管理，如OA平台员工档案管理模块、各类人力资源专业平台等，实现关联人的及时互动，包括自主更新、及时纠偏、快速查询、大数据分析等。关联人包括团队负责人、人力资源团队和员工本人。