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（四）韩都衣舍小组制
图3-3韩都衣舍小组制1、小组制制度管理考核：每3-5个小组产生一个主管，每3-5个主管产生1个部门经理。对部门主管和经历的考核，部门销售额占50%，后进小组或者新成立小组的成长速度占50%。小组权利：公司规定最低定价标准，具体产品定价、生产数量、具体款式、促销时机和价格等，基本全部由小组自己决定。小组分工：目前韩都衣舍有5个产品部，200个买手小组。每个产品部内，所有产品品类是齐全的，，但是每个小组有自己专业的品类，比如有专门开发牛仔裤的小组，有专门开发连衣裙的小组。部门协调：企划部，负责协调产品部各个部门，做产品规划，即公司每年，每季产品开发的规则，规定上货波段和下市节奏，然后分配到各个产品部，落实到每个产品小组。为了避免小组各自为恶竞争，设立企划部对品牌整体风格进行把关，同事协调个各小组间的利益冲突。在产品部和市场部之间，企划部相当于腰。奖励惩罚：业绩排名前3名的小组，奖励特别额度，业绩连续排名后3名的小组，解散重新分组。排名按6个月内和6个月以上划分。初始额度：进入买手小组后，每个人的初始资金使用额度是2万~5万元。使用额度：本月小组资金使用额度，是上个月销售额的70%。（3个月以内的小组是100%，4~6个月的小组，逐步递减到70%）库存压力：不是由市场销售部门来背，而是由买手小组来背，把运营人员放到每个小组的编制里面，让产品开发人员与市场运营人员形成紧密的利益共同体（组别于“二次买手”或者“内部订货”制度），有效避免恶性库存，提高库存周转。业绩提成：根据各个小组的毛利润以及库存周转率，计算提成。小组内提成分配，由组长决定，报部门经理和分管总经理批准。小组提成额：=[（小组销售额-小组基础任务额）*毛利率-费用]*[1+（小组实际周转次数-标志库存周转次数）*调节系数]*提成系数*小组目标达成率*大组目标达成率2、小组制管理和执行的要点统一规划：必须有一个把握市场方向和产品结构的部门做同意的规划，并及时跟踪库存结构的健康程度。关于买手的培养和小组复制：老的买手小组成员可以申请成立新的买手小组，新的小组成立后的连续6个月内的小组提成的10%算在老组组长提成。买手小组的自主性：韩都买手小组有很大自主性，在“企划部”协调下，由“买手小组”自主选款，自主下单生产，自主上架，市场端必须全力配合销售，实现了基于互联网的快时尚模式。小组可参与广告竞拍：小组之间的利益冲突是在流量段，韩都内部有一套广告竞拍系统，类似于钻展竞价系统，买手小组可以参与广告位竞价。稳定大品类，拓宽新品类：围绕快时尚切准韩风这一个大品类，在保证韩风女装市场份额快速增长的同时，依靠买手小组快速复制，又拓展了男装、童装、中高端女装、中老年服装等细分新品牌。
第20章 做优秀的深度营销经理
在第2章里，我曾经提到过深度营销模式成功的关键点有两个：一是组织和管理模式转变；二是客户顾问队伍建设。业务模式和组织管理变革必然落实在队伍的转变上，而队伍的转变，干部是关键。借用毛泽东的话说：“政策和路线确定之后，干部就是决定的因素”。一、深度营销经理应具有的管理理念和思维方式“脑袋指挥手脚，思路决定出路”。相对于做大户的“高端放货”模式，实施深度营销模式的营销经理必须改变思维。就像打猎的猎户要成为耕地的农民，不仅要改变作息时间、生活习惯，更重要的是要学会洞悉农时季节和掌握农耕技能。就深度营销经理来说，我认为要做出两方面的改变。（一）业务运作方式由政策驱动为主转变为策略和管理双重驱动除了具有一定的品牌和经销商基础，很多复合肥企业依靠销售政策变化刺激经销商进货、向经销商压货而保持一定的销售规模。这种主要依靠政策做市场、冲销量的操作方式也不可避免地成为大多数营销经理基本的市场运作方式。我们经常听到营销经理说：“政策下去了，款打来了，货发出去了，就OK了。至于客户能不能把货销售出去，由于行情波动客户可能有多大损失，那是客户的事情了。”这也是典型的与客户关系是交易、博弈，而非协同、共赢的具体表现。这种以政策驱动方式操作市场的“瓶颈”已经突显出来了。最近有两三家销售规模都是百万吨或接近百万吨级的企业负责人问我：“销量徘徊不前，怎么也上不去！”我答道：“环境变了，你们也要改变业务模式了。现在，经销商都知道只有向下做终端、做农户，才能做好生意。你们还仅靠政策驱动，引诱和压迫经销商，怎么行？有前途的、清醒的经销商都会选择主推配合他们精耕细作运作市场的厂家。”以价格和促销为主要内容的销售政策是必要的，但是，嫁接渠道的推广和服务的策略没有肯定也不行，只有以渠道运作为主、其他策略配合的整合营销策略才会在当前的市场竞争中制胜。复合肥行业史丹利的深度营销模式就是最好的证明。实施深度营销模式，就是要以渠道为核心实施整合营销策略，就是“1P+3P”模式。整合营销策略不仅是策略的招法、方案，还是管理的支撑。例如，利基市场终端数量、核心终端建设情况、搅动活动的实施、终端包装和广告宣传、示范户建设等，以及围绕这些内容的营销人员工作行为管理。没有这些管理，整合营销策略是落实不下去的，所以，实施深度营销，营销经理业务运作方式必须由政策驱动为主转变为策略和管理双重驱动。（二）业务管理方式由销售数据管理为主转变为销售和过程数据双重管理以销售政策驱动为主的业务运作模式，营销经理主要看的就是回款和发货数据，好一些的能够进行年度同比数据分析，这是基本的、必须的，无论哪种营销模式，都需要。而实施深度营销模式的整合营销策略，进行利基市场终端数量、核心终端建设、搅动活动实施、终端包装和广告宣传等管理，就要有过程数据支持，所以，实施深度营销除了要让营销经理业务运作方式由政策驱动为主转变为策略和管理双重驱动，业务管理方式也要由销售数据管理为主转变为销售和过程数据双重管理。二、深度营销经理日常工作程序和要点一个称职的深度营销经理如何将上述管理理念和思维方式落实到具体工作中呢？或者说，深度营销经理应该按照什么样的程序有效开展工作呢？下面我就介绍我的操盘式咨询工作的基本程序，其中不涉及个人管理风格问题，供读者参考。每月例常工作程序主要包括数据分析与总结、目标设定与沟通、策略分析与应对、执行追踪和巡检、绩效评估与指导、队伍培训与训练六大内容。（一）数据分析与总结数据分析分为销售数据和过程数据两大类。销售数据分析主要内容有公司总体、各品牌和主要品项的当月及累计销售数据、各市场当月及累计销售数据（重点是利基市场和可能成为利基市场的销售数据），要将这些数据和去年同期相比，分析是增长还是下滑；还要将这些数据与年初确定的目标比较，是高还是低；还要分析当月回款和回款余额数据，这是保证正常生产和销售节奏的前提。然后再查看各大区经理、中心经理、区域经理的销售进度的完成率。能全面分析销售数据固然好，能对目标完成进度和可能出现的问题有比较全面的判断。管理上讲二八原则，如果做到两个20/80，就意味着关注80%×20%+80%×20%=36%的信息就可以做到80%+20%×80%=96%的效果。那么，哪些销售数据属于36%的范围内呢？我认为有这几个：总体销售（发货）量（额）月度及年度累计，年度预算月、季分解销售目标完成率，年度总体销售目标完成率。利基市场分析：在利基市场规划内的市场划分为销量同比或与目标相比增长较大的、降低较大的以及基本持平的，另外，对于不在利基市场规划范围内，但销量达到或有可能达到利基市场标准的，也要分析，以此来评估利基市场目标达成率。因为，利基市场目标都完成了，完成年度目标基本上是有把握的。明星员工分析：绝对销量排名前20%的目标完成率；目标完成率排名前20%；再在其余80%中再找出20%。分析这36%的员工所在区域的市场、市场特点并重点分析巡查。销售回款分析：未发货回款额及各大区回款余额。其余64%信息状况要知晓，根据管理需要再进行深入细致分析。例如，盈亏水平的数据，只要总体盈亏状况在预算范围内，按照预算支出，实际与预算偏差不大，可以安排职能人员具体分析，总结数据报告即可。品项数据，除了重点新产品要看销售数据，其余品项数据，只要看预算费用额不同的几个大品类销售数据比例即可，以此把握预算与实际的偏差，保证预算执行和盈亏目标的实现。例如，新型肥料和普通肥料的销售量（额）及占比。过程数据要看详细的统计数据，要求的项目既要看统计数据，还要看成果质量。在数据分析和总结状态下，成果质量主要取决于递交资料的完整性、合理性。例如，核心终端档案、搅动活动照片、带终端店主形象的终端包装照片、带终端店主照片的墙体广告等。哪怕花一天的时间，放上投影仪带领相关人员逐一查看，也是值得的。只有这样，员工才能知道上交的材料领导会认真看，他们才会认真做、认真写，才能保证工作得到落实。只有要求，没有管理、没有追踪，过程管理是做不好的。很多企业也知道过程管理，却不管是否能管理到“点”上、是否能抓住业务的“穴道”，我所知道的大多数企业的中高层管理干部都不能把上述工作做到位，只是喊口号。另外，这个过程也是中高层营销干部了解和掌握市场情况的过程，数据和资料是有效走访市场的重要前提。（二）目标设定与沟通有了上述数据的分析和总结结果，就容易确定目标了。年度目标及月度、季度分解目标已定，不用也不能随意调整，否则会破坏绩效和激励的严肃性。对于先进的，也就是排在前20%的经理，不用过多沟通，只是让他们知道你知道他们的表现，年初设定的有效激励机制就足够了；排在后20%的经理，态度端正的要鼓励，不端正的就靠他们自己了；排在中间60%的业务员，参照后20%的经理的处理办法。总之，要抓大放小，把精力放到有效的地方。当然，对于基层营销经理，需要亲自帮扶排在后20%的经理，实在不行的，按照制度淘汰。过程管理指标，按照利基市场的类别和资源投入的力度，结合过程指标完成情况，逐一确定，这项工作的沟通，要细致逐一进行沟通和确认，不能喊喊口号、下下数字就行了，这样不会有结果的。具体怎么分解，在前面已有阐述。最后，让各级营销经理确认月度发货品项（品名、规格）的销售计划，以便生产组织。为了保证销售计划相对准确，也要设定规则。（1）根据销售计划纳入生产计划的，一定优先保证发货；（2）对于低于和高于销售计划30%或在确定范围额度内，不予考核，否则，将纳入绩效考核。为了不打破绩效指标的系统性，保证业绩和市场建设的过程管理指标足够权重，这类管理工作可以作为额外扣分项。如果按照百分制，可以考虑最多扣减5分。扣得太多，对整体绩效分值影响太大，会降低业绩和过程考评的重要性。（三）策略分析与应对策略分析分为两大类。（1）价格和提货政策；（2）重点市场渠道和农户促销和推广政策。价格和提货政策主要依据行情和主要标杆竞品政策确定，一般很难在年初预算中确定。这类政策确定主要依靠对行情及趋势和竞品信息的把握，由公司层面整体把握；重点市场渠道和农户促销和推广政策主要依据年初确定的预算进行，结合各区域、各市场销售状况和进度分配；对重点市场、重点经销商，结合经销商表现利用机动预算资源确定追加政策，此类政策要点是与经销商销量和阶段性回款发货任务挂钩。（四）执行追踪和巡检执行追踪和巡检是保证深度营销模式落实的关键。执行追踪和巡检的要点有三个。（1）事前的线路规划和信息准备。线路准备主要围绕利基市场展开，结合销售进度、经销商表现、市场建设状况以及市场调查需要进行。在行程之前，要熟悉各市场耕地面积、作物结构、销售进度及品项结构，以及深度营销要求的各项市场建设工作的执行情况，要准备好上述内容的电子资料，以便随时查看。（2）巡检的行程分为保密和不保密两种方式。保密方式的好处在于巡检过程不会影响各区域经理的正常工作安排，同时，也使他们对巡检工作没有预期，保证按照出差行程表工作，而且，也会给经销商留下好印象。事先通知不保密方式的好处主要在于走访终端省时，能考察各级经理对市场的熟悉程度。（3）巡检程序和内容。巡检一般从拜访和检核终端开始，然后是经销商，最后是业务经理。倒过来从业务经理开始，依次是经销商、终端，沟通效果会很差。说话也会“无的放矢”，不说白来了，说了也是“空洞无物”，缺乏针对性、具体性，没有意义。执行追踪和巡检既是为了保证深度营销工作的执行和落实，做出准确绩效评估，又是保证基层业务队伍执行力的关键。领导不深入市场，队伍是不会有深入市场的工作状态的，这也是塑造深度营销模式组织文化的重要原因。另外，这也是各级营销经理保证市场质感和敏锐的需要。（五）绩效评估与指导绩效评估既要维护各级直线经理的管理权威，又要避免给各级直线经理打“人情分”。业绩指标由职能部门根据财务数据发布，过程考核分值由职能部门给出公司层面掌握的评估资料和依据，直线经理可以根据自己掌握的信息增加考核力度，但是，决不能忽视职能部门的考评意见。绩效评估要以会议形式进行，各级直线经理上报、职能部门汇总的方式往往会出现很多问题，考评结果准确性较差。以绩效会议形式进行，信息公开、透明，无法作假。绩效会议要公布考评结果，如有不妥，可以及时调整。因此，月度绩效会议至关重要，各级管理者再忙也不能草草行事。对绩效考评结果的分析过程也是发现和筛选优秀营销干部的过程和机会。（六）队伍培训与训练我在给企业进行深度营销模式相关培训时，明显感觉到相当数量的干部、员工觉得太简单了，但是，真正能做到位的人太少，能说清楚的人也不多。那么，怎样才能有效改造队伍呢？除了营销经理要按照上述工作程序和内容改变工作方式外，队伍培训也是最重要的内容。深度营销模式强调要将队伍打造成客户顾问，所谓专业的营销人员。怎么打造，学学电视剧《亮剑》中李云龙的做法：课堂学、操场练、杀场用。“战时少流血，平时就要多流汗。”与史丹利营销总监章金明聊天时，他说：“现在他们公司有的员工讲终端运作、农化课程，比他讲得都好。”我问：“怎么做到这一点的？”他说：“每月回到公司就培训、上台演讲。如果不想丢脸，想留在队伍中，就得学”。史丹利这两年增长很快、终端工作做得很好，队伍培训和训练是重要原因之一。队伍打造，除了培训之外，更重要是让他们参与，让他们知道自己的差距，让他们有兴趣主动学，因此，除了老师讲授之外，模拟训练是非常重要的、有效的方式。要将培训和训练制度化，各级营销经理要积极参与，也要上台，在大家面前亮相，互相鞭策，共同进步。在公司内部、自己同事面前都不能很好地“亮相”，别指望在市场上能够“亮剑”。三、深度营销经理提高时间有效性的技巧跑市场、带队伍、做管理，都做好了确实不容易。但是，不做好就会落后，没回报。做好深度营销，一线营销员需要做得要多，营销经理也要做很多。为了提高工作效率，有效的工作时间管理就很重要了。营销经理提高时间有效性的技巧主要有以下四点。第一，做好工作时间计划。要将上述六项基本工作内容规划好时间，月初、月中、月末都做什么，有计划才会有条不紊，才会有时间从容做事和思考，“既能抬头看路又能低头走路”。第二，职能人员的数据支持。深度营销对后台职能部门的支持要求较高，其中的数据和资料管理是非常重要的。职能部门一定要给营销经理提供及时的、准确的数据和资料支持。为了保证数据、资料准确性、及时性，职能部门要明确数据和资料收集流程，规范格式，保证能使用。第三，养成随时记录习惯。“好记性不如烂笔头”，没有良好的记录习惯，是做不好管理的。良好的记录习惯，公司可能很难达到要求，但是，个人也要反省、要自律。第四，分清工作主次轻重。做事区分轻重缓急是判断一个营销经理素质和能力的重要因素之一。分清主次轻重的主要方式就是参照上述的两个20/80法则，即抓住36%内容，管理好96%的成果。结束语管理学上有情境权变理论和个人特质理论。每个营销经理面临的工作条件和环境是不同的，因此，管理要根据情境权变处理；每个营销经理个人经历、性格特点、沟通方式、能力水平都是不同的，因此，管理方式和风格要根据每个人的特质决定。本章阐述的主要是关于深度营销经理工作管理的一些通用的内容，具有普遍的指导性，也是深度营销模式对营销组织和经理的基本要求。
2老板应该如何“推卸”责任
“推卸”责任的过程应该贯穿于老板工作的全部时间。当我说把老板责任“推卸”给其他人的时候，不是指一个人，而是指一群人。成功“推卸”责任的关键还在于持续做公司的“组织建设”。有了专业的人和设置合理的部门，老板“推卸”责任的下一个关键点就是，如何引导和帮助这些部门设计出合理的制度和流程，建立良好的合作文化，以便让这些部门间的合作畅通无阻，而不是像以前一样事事找老板。当你所有这些事都做得差不多的时候，你的责任就能“推卸”下去。“老板就是要不断推卸责任”这篇文章在《老板顾问》发表后，不少老板朋友说，这个道理他们其实是知道的。但如何做却是一个大问题，弄不好不但责任推卸不了，还会引起公司的混乱。一个老板给我讲了他自己的故事：他五十出头，公司已经做了二十年了，感觉什么都已经按部就班，就找了个比自己年轻十岁，在公司已经工作十五年的接班人，把全部事情丢给他，自己下狠心出国游学了。几个月后回来一看，发现公司的问题非常多：经营业绩在下降，员工情绪不稳定，自己选定的接班人着急得生病了。他回来带领大家开了几个会，情况又马上好转了。他苦笑着对我说，我非常想按你说的那样“推卸”责任，但问题是推卸不了。对这个问题我的反思是，老板不应该只知道“推卸”责任，还要知道如何“推卸”责任，以及把责任“推卸”给谁。如何“推卸”责任？关键是持续地、有序地“推卸”，而不是像上面例子中的老板，一下子把自己所有的事情都让另外一个人做，并期望这个人能做好。“推卸”责任的过程应该贯穿于老板工作的全部时间，有一个可以“推卸”的事情，就“推卸”掉一个，但没有准备好的事情绝不能一推了之，不然就会出现上面的问题。“推卸”责任的关键是，知道把责任推卸给谁。我们的误区，一是认为我们只能把责任“推卸”给一个人，二是认为这个人应该尽量和我们一样。如果能找到一个态度能力和我们一样但比我们年轻的人，这个想法自然是成立的。但现实中实现这个想法的概率几乎是零，因为老板之所以成为今天的样子，和我们的经历、时代、圈子关系很大，但我们不能期望比我们年轻的人在这些方面和我们有共同点。所以当我说把老板责任“推卸”给其他人的时候，不是指一个人，而是指一群人。这群人中没有一个会像老板一样全面和灵活，但他们在各自的角色上都应该比我们更专业。老板实际上同时是公司里的产品经理、研发经理、销售经理、客服经理、质量管理经理、生产管理经理、采购经理、人事经理、财务经理，但别指望在这个世界上能找到一个像我们一样全面的人，既能做销售，又能做研发，还能做生产管理、人事管理等等。我们唯一能做的是，找到一群（不是一个!）在一个方面能干的人，把我们在某一个方面的责任推卸给他们。成功地“推卸”责任的关键还在于持续做公司的“组织建设”，也就是持续不断地把原来由老板担当的职责“推卸”给公司原来从来没有设置过的部门和岗位，例如产品研发部、品牌公关部、产品经理、关键客户经理等，让这些部门和岗位承担起相应的责任。有了专业的人和设置合理的部门，老板“推卸”责任的下一个关键点就是，如何引导和帮助这些部门设计出合理的制度和流程，建立良好的合作文化，以便让这些部门间的合作畅通无阻，而不是像以前一样事事找老板。当所有这些事都做得差不多的时候，你的责任就能“推卸”下去。即使你较长时间不在公司，也不会出现混乱。但这个过程肯定是一个持续2~3年，还可能很痛苦的过程，因为你需要同时做并且做对很多事情：想清楚你的组织结构，设置好合理的岗位，为这些岗位配上合适的人，用制度和流程让这些人和部门之间保持有效的沟通，让所有人改变依赖老板做决定的工作习惯，给有依赖感的人断奶。做好这些事情的关键是，你改变自己的思维，学习做上面所提到的也许原来并不会做但又必须做的事情。在这个阶段你会面临一个困境，那就是，开始时你要花比平时多得多的时间带领公司完成这个转变。这是一个先苦后甜的过程。没有开始的苦，就很难有后面的甜；有了开始的苦，就有后面的甜。一旦完成了这个转变，你就会有时间和精力做更重要的和自己想做的事情了。如果想省去这个环节，像开头的那个老板那样，你就不仅仅要从头做起，还要耽误更多的时间。宋博士用人微博：◎企业需要精神领袖。不做老板做教父，不仅是企业家的个性追求，更是企业发展的必然需要。◎企业文化70%是老板文化。老板的一举一动都在深刻影响您的企业价值观。很多老板会把自己视为公司，但这是一个根本的错误。
第五节 羊毛出在猪身上，让狗来买单
凡是免费的营销活动，它遵循的基本逻辑就是：羊毛出在猪身上，让狗来买单。那么，我想问各位一个问题，都是玩免费套路，线上的免费和线下的免费，在消费者价值变现上是不是一样的路径？免费，不是我们今天才听到的新名词。最早将免费策略玩得烂熟的，是国内各大电视台。虽然早年的广播电视发展有一部分财政支持，但是免费的电视节目不仅带动了居民购买电视机的消费意愿，还为国内早期的企业广告搭建了平台。换一个说法就是，电视台的收益出在电视观众的注意力上。让广告主来买单的模式算是比较早的免费商业模式，这种操作思路，也为后来互联网的免费策略提供了可以参考的样本。作为同样是固定成本大、变动成本小的产业，互联网将从广电行业学到的免费模式同样玩得风生水起。互联网从内容免费（如免费的新闻和各类文章等）开始，再到工具免费（如360的杀毒软件等），再到产品免费（如京东电商平台的0元秒杀等），二十多年的互联网发展，免费，成了互联网的标配。当年，互联网上几家知名做盗版Windows操作系统软件的，在互联网上，这些盗版系统都是免费提供给使用者，人家赚的是浏览器厂家、搜索引擎厂家、网站导航厂家的预装广告费。靠卖盗版光盘赚钱的，都是处于产业链最底端的人，这些人到今天已经没有太多生存空间。十多年过去了，面对线上对线下摧枯拉朽式的渠道再造，线下实体店也被迫拿出勇气，开始尝试免费营销。免费营销的目的，当然不是为了学雷锋，现在连3岁小孩都知道，世界上没有免费的午餐。我之所以在文章开头会提出线上和线下的免费策略在价值变现的路径上是不是一致这个问题，就是希望线下实体门店在推行免费活动时，不要混淆了线上和线下活动执行起来关注点的差异。2010年，iphone3刚刚上市的时候，广州某海鲜酒楼策划了一场炒卖28800元的“天价月饼”事件。一盒月饼28800元，限量20盒。这个月饼不白买，因为礼盒里面除了包装精美的礼品月饼外，还奉送当时极其抢手的iphone3一台，以及等值的28800元的某海鲜酒楼现金券一套。策划方当时设计的传播口号就是“买月饼，送iphone3”。当时这个活动的内容轰动一时，但是真正落单的购买者寥寥无几。持续了一周的“天价月饼”活动，最后只成交了3盒。这种免费活动的设计，犯了两个根本性的错误：一是“天价月饼”肯定不是拿来吃的，只有送礼的人才会买，但这些人的挖掘需要特殊渠道，没有这个动作加持，活动肯定是自娱自乐；二是如果面向普通大众，就应该遵循羊毛出在猪身上，让狗来买单的逻辑，并对获取者提出转介绍任务，而不是一次性的广而告之，并急于薅羊毛。一次轰动性的广而告之的行为，可以增加线上的曝光量和关注力，但是并不能带来线下的实际购买。回到文章开头的问题，线上免费活动的变现路径，是通过收割消费者的注意力资源，然后将这种资源售卖给需要这种资源的人，比如广告主，比如商户。要获取注意力，有转发动作即可，而鼓励线上转发是一个相对简单的动作。所以，线上免费活动成功与否的评判标准是有多少次转发量。而线下免费活动的变现路径则需要通过转介绍，拉人头进店实现购买，让更多的人知道，让更多的人购买，最终实现最大限度地以量补利。所以，线下免费活动成功与否的评判标准，仍然是带来了多少二次购买量。免费活动的设计，现在遇到的第二个问题是，既然免费活动需要通过二次邀约，增大购买量，实现以量补利，那能够邀约到有购买力客户的人，其实都算是有资源的人。今天这个社会，越有钱的人，越有资源；越没钱的人，越没有资源。有钱的人不屑于出卖资源来省钱，没钱的人没有对等资源可以交换。这样设计出来的免费活动，缺少一个发动的引擎，好像是一个死循环。东莞的王总是某学习桌椅品牌的东莞代理商。对于这种儿童学习类产品的购买，从最早的胎教、早教用品，到后期的母婴用品、电教产品，他们的目标人群其实是高度重叠的，而且这样的人群也很容易形成一个小圈子——宝妈宝爸群。由于宝妈宝爸群相互影响购买的概率非常高，王总也在不遗余力地寻找消费者变销售者的G点，拧开自动销售的那个阀门。2018年中，王总推出了“寻找全城青少年健康公益活动推广大使”的活动。凡是在指定时间内购买了公益款（也就是该企业的特价款，公司产品线价格最低的一套）的学习桌椅的消费者，只要自愿签订合同参与“XX品牌青少年健康公益活动推广活动”，获颁成为“公益推广大使”的证书。从购买之日起，一年内介绍三位消费者购买指定公益推广款，到年底就可以凭收据返还自己购买学习桌椅的等值金额。即使到年底没有完成3位数量的购买者指标，也可以按每介绍1位，返还30%购买金额的标准，进行退还，返完即止。想法很好，设计也颇具新意。但是王总的店位于东莞南城的富人区里，用她自己的话说，这里的女人不是官太太就是富太太，对于邀约新客户返现的做法，这里的宝妈显得较为抵触。“都是朋友，没必要占人家便宜！”这个免费活动最后也无疾而终。很显然，官太太、富太太是不是高端学习桌椅的购买人群？当然是！这个活动也设计了明确的邀约动作，只不过“占便宜”的想法不被这类人群所接受。后来，这个活动的邀约机制稍作调整，换成了“四人同行，一人免单，好朋友，利共享”的拼单模式。结果，有些消费者甚至在现场直接叫来了宝妈圈里的小伙伴，变成了买三送一的拼单方式，提高了单次的销售金额，实现了以量补利。所以，线下免费活动要有效果，有两个关键环节要控制住：一个是要找到活动传播的种子客户，活动设计要有传播点；第二是要建立合适的邀约购买机制，实现买单才是关键。然后在此基础上，遵循羊毛出在猪身上，让狗来买单的逻辑。我们来了解下现在市面上主流的免费模式，看一看每种免费模式在操作上有哪些要点需要关注。概率免费：什么是概率免费呢？就是不会所有人都免费，只有符合某些条件的人才能享受免费。比如，我们现在做活动经常会看到，消费者交钱以后，会让其参与一个抽奖转盘，如果消费者转到免单，可以全额返还。抽中免单，就是中奖概率。这种形式好不好？我觉得至少在传播点上还有很大的改进空间。某高端学习用品品牌，曾经策划“消费者买产品，孩子考上十大名校，全额返货款”的活动。这是一个典型的概率免费活动，只有考上十大名校的消费者家庭，凭录取通知书方可全额返款。这种活动相较于转盘抽奖，有一个重要的活动传播点，就是十大名校的噱头。这和2018年华帝“俄罗斯世界杯法国夺冠，华帝退全款”的策划蹭世界杯的热点异曲同工。试用免费：淘宝的试用中心，有大量免费的产品提供给消费者，这是互联网上最典型的羊毛出在猪身上，让狗来买单。在线下，试用免费有没有？也有，现在一些家庭净水设备的销售商，推行先试用后付款，不满意退货的活动。2009年，欧普照明在推广花灯新品的时候，也曾计划推行试用三个月，不满意全额退款的活动。湖北咸宁有个做整体橱柜的经销商，有一个促单的小妙招：每次当消费者犹豫不决，难以成交时，他都坚持说：“这样吧，我的橱柜免费安装、免费试用，三个月后要有质量问题，我再免费拆回来。”你想啊，橱柜这个物件，拆回来也是个坑在那儿。基本上，每次这么一讲完，消费者都会说：免费倒不用，你只要敢保证质量，我肯定在这儿买！诱饵免费：这种免费的产品，一般都是低值品，比如脸盆、鸡蛋、灯泡等，主要是用来聚集人气。这种人群的价值，就在于捧个人场，在实际销售上的价值比较小。而且免费的诱饵产品，费用无法转嫁。现在市场上有一个新生事物，叫共享售纸机，只要手机扫码，每人每天可以免费领一包纸巾。这也是一个典型的羊毛出在猪身上，让狗来买单的操作。有个做餐饮加盟的经销商，了解到一个朋友拿到了某个共享售纸机品牌的加盟资格，听说这位朋友正缺机器的投放点，这位经销商主动请缨，两人一拍即合。机器是朋友提供的，里面的纸巾是广告商投放的，扫码取纸的人，都是这家餐饮店的潜在顾客。因为有了这台共享售纸机在店门口摆着，在餐饮一条街上，这家店的生意就明显比别家红火。泡沫免费：是指免费的产品，价值含量泡沫较大。比如格兰仕微波炉曾经启动过“买微波炉，送大金表”活动。在普通消费者看来，金表应该是价值极高的商品，但是对行业内的人来说，这其中的猫腻就太多了。所谓泡沫赠品，其实就是指这类看起来价值高，但实际采购价格很低的产品。这些泡沫产品去哪里找呢？一是去淘宝、1688这些网上找，这上面有很便宜的商品。当然，现在网络这么发达，淘宝上能找得到的商品，消费者不一定买账；还有另外一个办法，经销商还是要多结交一些开门店、做生意的朋友，多个朋友多条路。在这些朋友那里，拿些特色产品做赠品，价格肯定也要便宜；这些朋友也会偶尔有尾货或者是呆滞库存要处理，救人之急，解己之困，这就正应了那句你好，我好，大家好。湖北武汉的胡总，活动的赠品都会从生意场上的朋友处入手。比如“五一”大促的活动赠品乳胶枕，她就从朋友的店里购进。市面价300～400元的乳胶枕，她的拿货成本也才30～40元。乳胶枕头既时尚又实用，消费者喜欢得不得了，经销商的活动成本也低。转介绍免费：快消品里最喜欢玩的就是“买几送一”的捆绑促销，但是对于耐用消费品，“买几送一”的操作对于消费者来说显然不够现实。那耐消品能不能做“买几送一”的类似活动呢？当然也能，前面提到的东莞王总的“公益推广大使”活动，就是典型的通过老客户转介绍新订单，再实现全额返款。转介绍免费这种活动的效果，也会因人而异。在实际操作中，那些奔着免费目的，拼命介绍新客户的订单，一般成交的概率比较低，即使成交，金额也会比较小；反而是真心实意觉得产品好，就是希望把好产品分享给别人的老客户，带来的订单不仅成交概率高，而且成交过程也趋向简单。对于这样的客户，与其用转介绍免费，不如用拼单方式，直接把价格放下来，或者是赠送等值礼品的方式，反而能更长久地维护客情。无变动成本免费：2018年8月，深圳南山春茧体院馆搞免票活动，活动链接发出来不到30分钟，阅读量激增。暑期里，各类电影院线也会搞“三人同行，一人免单”之类的活动。对于这种变动成本很小的服务行业，似乎免单的底气更足一些，而耐用消费品相对较大的变动成本，这种免费方式能不能用呢？河南许昌的徐总，是国内某热水器品牌的代理商。他做小区的方法，就是联合物业，在小区公告栏上公布自己公司的安装师傅，将于某个时间段，为该小区内所有住户提供热水器的免费安全检测。这个免费检测，不仅针对自己代理的品牌，其他品牌的热水器，只要消费者拨打服务电话，在这个时间段都能获得免费服务。热水器的正常使用年限一般是8～10年，但是国内消费者超过这个年限使用热水器的应该是大量存在。根据小区的年限和地段，可以筛选出大量有价值的小区和住户。随着安装师傅通过2～3次上门检测，影响消费者更换热水器的概率也越来越高。
七、仙家食品——胡麻油
（一）胡麻油的市场概况胡麻油即亚麻籽油，胡麻油是山西、甘肃、宁夏、内蒙古等地区对亚麻籽油的俗称。古人认为：常食亚麻籽可去除一切痼疾，还有返老还童、长生不老之功效。如与米做成饭食用，民间则称为“仙家食品”。胡麻油是一种优质食用油，富含α-亚麻酸及各种不饱和脂肪酸，在人体内可直接转化成DHA和EPA，是一种经济实用的“深海鱼油”。油用胡麻主要栽培在我国北方的高寒、干旱地区，胡麻油是西北当地的主食油种之一。银川的小包装胡麻油市场最具代表性。吃胡麻油的人群以本地的回族、汉族等民族为主，喜欢胡麻油的浓重风味，将胡麻油用于土豆、茄子、油泼辣子等当地食物的烹制，胡麻油不适用于炒青菜。胡麻籽的种类很多，不同种类的胡麻籽榨油风味也不同。胡麻籽亩产量很低，好的农田也不过300~400斤，收获过程掺入的杂质较多，使胡麻油在加热时容易产生烟沫并变味。为了降低成本，当地油厂一般都会加入一些色拉油以减少烟沫。另外，胡麻籽在压榨前需要经过炒制，炒制时间长短及所有的工具都会影响胡麻油风味；胡麻籽加工厂的技术一般比较落后，品质控制有难度。所以，胡麻油产品的风味控制是一大难题。2009年3月，广林子胡麻油给启元药业的一单2000桶的胡麻油福利团购，就有职工反映加热时有怪味，企业检查认为原因是“该批次的胡麻油油籽没有完全炒熟”。在银川的超市里，本地胡麻油品类与外来其他小包装食用油品类两大阵营泾渭分明，区别非常明显。胡麻油品类由宁夏当地厂家生产，集中连续几个货架陈列产品，看过去一片黑乎乎的低等级油。其他小包装食用油品类，调和油、菜籽油、大豆油、花生油和玉米油等产品都是外地厂家生产，如益海嘉里的金龙鱼和香满园，福临门、鲁花和长寿花，在胡麻油之外的货架集中陈列，看过去基本上是清亮的高等级油。生产胡麻油的当地厂家不会去做其他的油种，外地厂家也不来这里卖胡麻油，两者的市场区分得很清楚，只有个别例外：鑫河既卖胡麻油也卖玉米油，它卖的胡麻油也是精炼过的、亮堂堂的。银川团购福利市场以胡麻油和鲁花产品为主导，两者分别占50%和30%的市场份额。银川胡麻油市场的竞争格局在最近几年没有什么变化，仍然处于市场竞争的初级阶段，没有领导品牌、市场集中度低。从终端陈列来看，每个超市都有十几个品牌的胡麻油产品，其中有5~8个胡麻油品牌在搞堆头或端架陈列活动。比较有影响力的牌子有广林子、优素福、家家、昊裕，其他像鑫河、裕丰等牌子的表现也还可以。与胡麻油不同，银川其他小包装食用油品类均有领导品牌，如金龙鱼、香满园和福临门的调和油、大豆油和菜籽油，鲁花的花生油，长寿花的玉米油等。（二）银川胡麻油市场银川胡麻油市场秩序混乱，表现如下。（1）不标明产品等级。所有胡麻油产品都没有标明产品等级，也不知道是三级还是四级，可能有不少是毛油直接灌装的。此外，也就个别产品有标注转基因或非转基因。（2）胡麻油含量不明。同样是胡麻油，价格50~100多元不等，与其胡麻油含量20%~80%不等有关。（3）产品名称不一。以前，各厂家都按照自己的审美标准来确定产品名称。如广林子的精制胡麻油、压榨胡麻油和高级特制胡麻油，优素福的高级胡麻油、浓香胡麻油和精制胡麻油，家家的特香压榨胡麻油、纯正特制胡麻油和精制压榨胡麻油。2010年政府对市场进行整顿以后，情况有所好转，多数产品都改标为调和油。（4）产品价格混乱。胡麻油的正常定价普遍很高，80~90元甚至100~120多元的产品都很常见（2009年数据）。但高价产品基本卖不动，大家都在特价销售。降价幅度20~30元不等，4.5L的主销价格为55.8~59.8元，5L的主销价格在59.8~68.8元这个范围内。银川胡麻油市场秩序为什么混乱？一是地方保护主义作祟；二是胡麻油市场较为封闭，胡麻油地产地销，受外界食用油行情变化的影响较小；三是因为没有领导品牌出来规范市场。银川胡麻油各品牌的操作手法雷同，没有哪个品牌能脱颖而出。（1）各胡麻油产品的SKU都比较多。每个品牌都有好几个产品，除5L的主打规格外，还有一两个小规格：以4L或4.5L的特价规格作为主销产品。（2）胡麻油的堆头多、端架多。按正常价格标识的货架一般不怎么卖货，主战场都是在特价堆上。不少大超市都有5个以上的胡麻油特价堆，每个特价堆都有促销员促销产品。除了特价，也有的胡麻油品牌有绑小油或绑面条促销。（3）各胡麻油厂家初具品牌意识。虽然各胡麻油品牌的形象粗陋、卖点不鲜明，但超市终端普遍能看见它们的形象堆，还有一些货架楣板、货架贴纸等形象展示。给人印象较深的是优素福，没什么图画，就是很干净的绿色，给人一种纯正的、清真的感觉。“优素福”源于《古兰经》典故人物，穆斯林信奉的先知之一，这是在品牌中加入宗教元素了。另一个是鑫河，打着“为中国人的健康加油”的口号，算是明确了品牌定位。（4）卖点雷同。全都有清真标记，多数是宁夏名牌产品，多数在说压榨，非转基因倒是讲得不多。优素福多了个“小磨压榨”的旗号和“宁夏著名商标”的称号，广林子的精制胡麻油有“绿色食品”标识。一般来说，超市门槛越高，竞争越激烈，超市内的品牌就越少。这条规律却不适用于银川的胡麻油市场。银川超市系统占主导地位的是新华百货连锁超市，有15家店。该系统态度强硬，一个品牌的进店费要5万元，还不包括条码费等费用。加价要求也高，对胡麻油的要求是正常供价顺加15个点，特价顺加5~7个点，固定返利4个点。而且，新华还要求各胡麻油厂家在其他超市的产品必须保证正常零售价不得低于新华的售价。但银川胡麻油仍然有众多的品牌，而且看起来大家过得都挺滋润，都有钱做堆头、买端架、请得起促销员、做广告牌，广林子还投了些电视报纸广告，比曾被新华几次清场的福临门强多了。这说明胡麻油还是一个毛利较高的市场，能容纳较多的品牌，各工厂普遍产能不大、技术落后，这也是群龙无首的重要原因。
10.7义路礼门
孟子从儒家的立场出发，主张士人应该积极出仕，但前提是必须保持独立人格。如果士人失去独立人格，为权力所异化，不仅可能堕落为利禄之徒，仕以行道的理想也会落空。万章曰：“敢问不见诸侯何义也？”孟子曰：“在国曰市井之臣，在野曰草莽之臣，皆谓庶人。庶人不传质为臣，不敢见于诸侯，礼也。”万章曰：“庶人，召之役，则往役；君欲见之，召之，则不往见之，何也？”曰：“往役，义也；往见，不义也。且君之欲见之也，何为也哉？”曰：“为其多闻也，为其贤也。”曰：“为其多闻也，则天子不召师，而况诸侯乎？为其贤也，则吾未闻欲见贤而召之也。缪公亟见于子思，曰：‘古千乘之国以友士，何如？’子思不悦，曰：‘古之人有言曰，事之云乎，岂曰友之云乎？’子思之不悦也，岂不曰：‘以位，则子，君也；我，臣也，何敢与君友也？以德，则子事我者也，奚可以与我友？’千乘之君求与之友而不可得也，而况可召与？齐景公田，招虞人以旌，不至，将杀之。‘志士不忘在沟壑，勇士不忘丧其元。’孔子奚取焉？取非其招不往也。”曰：“敢问招虞人何以？”曰：“以皮冠。庶人以旃（zhān），士以旂（qí），大夫以旌。以大夫之招招虞人，虞人死不敢往；以士之招招庶人，庶人岂敢往哉？况乎以不贤人之招招贤人乎？欲见贤人而不以其道，犹欲其入而闭之门也。夫义，路也；礼，门也。惟君子能由是路，出入是门也。《诗》云：‘周道如底，其直如矢；君子所履，小人所视。’”万章曰：“孔子，君命召，不俟驾而行。然则孔子非与？”曰：“孔子当仕，有官职，而以其官召之也。”“万章曰：‘敢问不见诸侯何义也？’”“见”是拜见的意思。这里省略了主语士人。万章说：“请问老师，士人不去主动拜见诸侯，这是什么道理呢？”孟子说：“在国曰市井之臣，在野曰草莽之臣，皆谓庶人。”这里讲的是没有出仕,没有固定职业的人。这些人生活在都市就叫作市井之臣，生活在郊外就叫作草莽之臣，他们实际都是百姓或庶人。“庶人不传质为臣，不敢见于诸侯，礼也。”“质”前面说过，是拜见国君的礼物，孟子说孔子“出疆必载质”，孔子到别的国家去发展，一定会带上拜见国君的礼物。对于百姓来说，如果没有向诸侯送上拜见的礼物，而且没有成为他的臣属，就不应该贸然去拜见，这是礼的规定。你只是普通的百姓，还没有机会向诸侯国君送上拜见的礼物，向国君介绍自己。并且国君也根本不了解你，这时当然不能去主动拜见了。如果这样做的话，是不符合礼的。万章又问：“庶人，招之役，则往役。”对于老百姓，国君召唤他服役，他就去服役。可是，“君欲见之，召之，则不往见之，何也？”“之”指的是谁？当然是士人。对于士人，国君要见他，于是就召唤他，可是士人却不愿去拜见，这是为什么呢？孟子说：“往役，义也；往见，不义也。”百姓去服役，合乎义；士人去谒见，不合乎义。在孟子看来，百姓和士人的身份是不一样的，应尽的义务也是不同的。百姓是普通的生产者，国君召唤你服役，这是你应尽的义务。士人则不一样，士人出仕是为了行道，所以不能无条件地听从国君的召唤，也没有这样的义务。“且君之欲见之也，何为也哉？”这句话很关键，点到了问题的实质。况且国君召见士人，是出于什么目的呢？召唤百姓，是让他服役；召唤臣下，是让他尽责，可是你召见一个士人，是为什么呢？万章说：“为其多闻也，为其贤也。”国君召见士人，是因为他博学多闻，是因为他有才能。孟子马上问：“为其多闻也，则天子不招师，而况诸侯乎？”对了，你这样讲就对了！如果你召见士人，是因为他博学多闻，那就等于承认他可以做你的老师，你应该把他当老师对待。一个天子尚且不能召唤自己的老师，况且一个诸侯呢？这里孟子道出了士人与百姓的不同。诸侯召唤百姓，是让他从事生产、提供劳役，这是合理的。诸侯召唤一个贤士，如果是因为他博学多闻、才干过人，这就不合理了。“为其贤也，则吾未闻欲见贤而招之也。”如果是因为他有才能，我也没听说过想见一个贤士，不去主动拜访他，反而去召唤他的。所以，诸侯是不应该召唤贤士的，即使召见了，士人也不应该应招。孟子不仅是这样说的，同时也是这样做的。我们可以结合《公孙丑下》4.2章看看孟子是怎样对待齐宣王的召见的。接着，孟子又讲了鲁缪公与子思的交往。“缪公亟见于子思，曰：‘古千乘之国以友士，何如？’”“千乘之国”属于中等国家，鲁国就是千乘之国，这里是指千乘之国的国君。鲁缪公多次去见子思，说：“古代拥有千辆兵车的国君与士人交朋友是怎样做的？”意思就是说，我这位鲁国国君想和你交个朋友，你觉得怎么样？给不给个面子？“子思不悦，曰：‘古之人有言曰，事之云乎，岂曰友之云乎？’”子思不高兴了。古人有时候比我们还是高尚一些，至少更具有独立人格。如果说今天有一位国家领导想要和知识分子交朋友，我想大部分人都会受宠若惊，屁颠屁颠地跑去了。我算是比较有批判精神和独立人格的，但是扪心自问，我能做到与孟子一样吗？不敢肯定，说不定内心也会窃喜。但是子思的态度却是“不悦”，不高兴。子思说：“古人说过，国君只能把士人当老师，怎么能说要与他交朋友呢？”“子思之不悦也，岂不曰：‘以位，则子，君也；我，臣也，何敢与君友也？’”子思的不高兴，难道不是说，论地位，你是君，我是臣，我怎么能高攀国君你，与国君你做朋友呢？“以德，则子事我者也，奚可以与我友？”论德行，你应该像对待老师一样侍奉我，怎么可以想着与我交朋友？所以鲁缪公想以国君的身份来与子思交友是不合适的。那么，国君是不是就不可以与士人交朋友了呢？当然不是。前面10.3章讲过，关键是“不挟长，不挟贵，不挟兄弟而友”。交友是彼此人格的欣赏和尊重，是“友其德也”，首先要有人格的平等。像孟献子与乐正裘、牧仲等五人交友，晋平公与亥唐交友，都没有想到自己有个大夫、诸侯的身份，都是以平等的身份与士人交友，这种交友是可取的。所以，关键不在于国君能否与士人交友，而在于以什么方式来交友。这样看来，鲁缪公的做法确实有不合适的地方。他没有忘记自己的身份,时时想着自己国君的地位，假惺惺地提出，古代拥有千辆兵车的国君，想与士人交友，该怎么做呢？实际是想说，我堂堂一国之君，想和一位士人交友，你说怎么样吧？子思当然不高兴了，所以反唇相讥，提醒鲁缪公：从德行上看，我是可以做你的老师的，你怎么敢颐指气使、盛气凌人来要求与我做朋友？子思接着说：“千乘之君求与之友而不可得也，而况可招与？”拥有千辆兵车的国君与士人做朋友尚且做不到，更何况去召唤他呢？你自以为是国君，掌握着资源，就可以颐指气使指使他人来与你交友吗？其实在孟子的时代，趋炎附势、寡廉鲜耻之徒大有人在，别说是国君想与你交友，就是没有机会、关系攀附，靠吹牛过活的也为数不少。《孟子·离娄下》8.33章讲了一个“齐人有一妻一妾”的故事。这位齐人白天跑到坟地偷吃别人上坟的供品，晚上回到家里则对老婆们吹嘘是有权有势的朋友请客，一副寡廉鲜耻的嘴脸。这个故事很形象，也很有代表性，是孟子时代世道人心的反映。所以人性是有弱点的，很容易被权势、财富所异化和引诱。如果有国君招呼你做朋友，一个没有操守的人是很容易得意忘形的，并且很快就答应交友了。但是在孟子看来，一个士人是不能这样做的。如果你出仕的目的是行道，你首先要坚守的就是自己的独立人格。没有了独立人格，一切都没有了，你最后可能与那个寡廉鲜耻的齐人仅仅是五十步与百步的差别了。我们注意，孟子谈到独立人格的时候，经常喜欢引用子思的话，所以子思的人格风范对孟子产生过很大的影响，至少是树立了榜样。孟子提倡的大丈夫精神，也受到过子思的启发。接着，孟子又讲了齐景公的故事。“齐景公田，招虞人以旌，不至，将杀之”。齐景公打猎的时候，用旌旗召唤虞人，虞人是看守园林的小官。结果虞人拒绝召唤，不愿前来，齐景公就想杀了虞人。“志士不忘在沟壑，勇士不忘丧其元”两句，应该加引号，这两句在《滕文公下》6.1章也出现过，从上下文意看，应该是孔子的话，所以是孟子引用孔子的话。“元”是头的意思。“不忘”，从字面上看是不忘记，但学者一般翻译为不怕。这两句是说，志士不怕弃尸山沟，勇士不怕丢掉脑袋。“孔子奚取焉？取非其招不往也。”“取”是择取，引申为赞赏、赞同。孔子肯定、赞赏虞人哪一点呢？他是肯定虞人对不合礼仪的召唤就不接受。齐景公用旌旗召唤虞人，这是不符合礼仪的。所以虞人宁可被杀头，也不愿前往，不听从召唤。对这一点，孟子引孔子的话，表示肯定。万章又问：“敢问招虞人何以？”老师，我想问一下，召唤虞人如果不能用旌旗，那应该用什么呢？孟子说“以皮冠”，应该用皮帽子。春秋时代非常重视礼仪，国君要召唤某一个等级的人，都有相应的礼仪规定。如果国君想召唤虞人的话，应该让人拿一个皮帽子去，虞人看到皮帽子，知道国君召唤自己，于是就赴命而去。但是这次齐景公搞错了，随便拿了一个旌旗说，去把那位看园子的人叫过来。传命的人拿着旌旗跑到虞人那，说国君召唤你呢，快点去。可是虞人一看不对啊，应该是拿皮帽子，怎么拿了个旌旗就来了？这不符合礼仪，我不能去，即使杀头也不去。这是春秋时期特殊的风俗，是当时的一种礼仪规定。不仅对于虞人，对于其他身份的人，也都有相应的规定。这一点孟子有说明：“庶人以旃（zhān），士以旂（qí），大夫以旌。”旃是一种旗帜，用丝绸制作，红色，旗柄是弯曲的。旂也是一种旗帜，旗子上画两条龙，旗杆上挂着铃。旌是用牦牛尾或同时用五彩羽毛饰竿头的旗子。招呼庶人要用旃旗，招呼士人要用旂旗，召唤大夫要以旌旗。旃、旂、旌都是旗帜，但花纹、形制是不同的。“以大夫之招招虞人，虞人死不敢往。”齐景公犯了错误，他用召唤大夫的旌旗去召唤虞人，也就是看守园林的小官，所以虞人宁死也不肯前往。同样，“以士之招招庶人，庶人岂敢往哉？”士与庶人的身份也是不同的，士是指已经出仕的人，庶人是指没有出仕的人。用召唤士人的旂旗去召百姓，百姓难道就肯去吗？同样不能去。“况乎以不贤人之招招贤人乎？欲见贤人而不以其道，犹欲其入而闭之门也。”更何况用招呼不贤之人的礼仪去召唤贤人，贤人当然不能接受了。如果你欣赏一位贤人，想重用一位贤人，但是却不以正确的方式对待他。这就好比，你想请人进屋，却把门关起来了一样，是自相矛盾的。下面几句很有名，也很重要。“夫义，路也；礼，门也。”义是路，礼是门。这就是所谓的“义路礼门”，古人写匾副，常常用到这四个字。“惟君子能由是路，出入是门也。”义是人们行走的道路，礼是登堂入室的大门，唯有君子能够经由义这条大路，出入礼这扇大门。对于君子来说，他既遵从义，又恪守礼，这是他奉行的原则。所以春秋时期的某些具体礼仪可能已经过时了，已不在社会中流行了。孟子也不关注这些繁文缛节，而是将其抽象为或者说是转换为义、礼这样的基本原则。这些原则是不会过时的，并且随时代的变化而具有了不同的精神内涵。孟子又引《诗》，“《诗》云：‘周道如底，其直如矢；君之所履，小人所视。’”“底”通“砥”，就是磨刀石。“矢”就是箭。“履”是走的意思，引申为行为。“视”，这里指效法。大道平如磨刀石，又像箭矢一般直。君子上面走，百姓来效仿。《论语》《孟子》中经常讲到君子、小人，不同语境下有不同的含义。有些是从道德上来讲的，如“君子坦荡荡，小人长戚戚”（《论语·述而》）。有些是从身份上讲的，本章的君子、小人就是指身份，君子指官员、贵族，小人指百姓或者一般身份的人。所以，孟子认为，国君不能随便召唤贤人，而应有一定的礼貌和尊重。对于贤人而言，也应该坚守礼和义，不能做无原则的事情。因为你是民众的榜样，大家都在看着你。可是万章马上将了孟子一军，“孔子，君命召，不俟驾而行。然则孔子非与？”老师，既然国君不能随便召见贤人，即使召见也不能随便前往，可是您看孔子，国君召见他，他不等马车驾好就动身了，孔子做法是不是错了呢？你看，万章很有个性，甚至不顾及孟子的感受。他明明知道自己的老师最崇拜的是孔子，认为“自生民以来，未有盛于孔子也”，可是万章他仍然提出了这么尖刻的问题。不过，万章并不是对孔子和自己的老师不尊重，而是他确实有这样的疑问，有疑问就提出来，这是一个好学生的表现。孟子平淡地回答：“孔子当仕，有官职，而以其官召之也。”“当仕”，正在出仕的意思。孔子当时正在出仕，国君是以官职召见他，所以孔子当然应该前往了。四两拨千斤，把万章的问题化解了。孟子前面讲的，是没有出仕的庶人，不应该贸然去拜见诸侯。但是当你出仕以后，相当于你与国君之间订立了契约，形成上下级关系，这时国君召唤你，给你安排工作，你当然应该认真对待，并尽力去完成了。以上是10.7章的内容，仍是谈出仕之道，主张士人出仕之前，不应贸然去拜访诸侯，目的是维护士人的独立人格，杜绝逢迎巴结、谄媚溜须的行为；出仕以后，就应该积极应招。但国君召唤臣子，应用相应的礼仪；如果不以相应的礼仪，即使有杀头的危险，也不应应招。本章提出“以位，则子，君也；我，臣也”“以德，则子事我者也”，这种“以德抗位”的思想在历史上产生过深远的影响，较之孔子，也是一种发展。其实在出仕的问题上，孟子与孔子还是有一定差别的。“孔子三月无君，则皇皇如也，出疆必载质”（《滕文公下》6.3章），孔子对于出仕是很急迫的，常常带着礼物去主动拜见诸侯，并非“不见诸侯”啊！当然，这时的孔子已经出仕，与未出仕的庶人不同，孟子也是这样为其辩护的。但是对于独立人格这一点，孟子显然要更为强调。这一方面与士人地位的提升有关，另一方面也说明儒家对于自身的使命有一种反省和思考，有一种内在自觉。孟子从儒家的立场出发，主张士人应该积极出仕，但前提是必须保持独立人格。如果士人失去独立人格，为权力所异化，不仅可能堕落为利禄之徒，仕以行道的理想也会落空，所以孟子对于士人的进退出处之道非常关注，本章及其他几章都是在讨论这一主题。
3、桶形高宽厚的比例
——包装桶要显得高大上，高宽比例5:3，标签占比要高于50%。现在做一个润滑油品牌很简单，找个包装桶的公模，照猫画虎的设计下瓶贴，联系好代工厂就可以操作了。如果你只想赚两个小钱花花，一年卖个一两百万没有问题，但如果你想做到几千万，甚至年销亿元，这样的思路肯定实现不了，甚至牵扯到知识产权方面的官司。这些年，很多大品牌的代理商就是这样的思路做自己品牌的，虽然努力推广自己的品牌，但能做到年销两三百万就很吃力了，原因很多，但包装没有档次、产品没有卖点是主要原因。我们不是让你花费重金去开模，比如昆仑的包装桶，据说设计费用80万，壳牌的包装桶费用更是不菲，BP设计的新logo花费460万英镑，相关用品更换更是花费达1.36亿英镑，这还是2000年时候的费用。在起步阶段，我们无需做这么大的投入，我们可以从市场上选择“高大上”的包装，通过局部改造，尽快投放市场，比如，正仕润滑油，就是借用胜牌的包装，去掉右上角的突出部位，把手做成平直，就很漂亮。那么，“高大上”的包装是什么意思呢？以前的润滑油桶大都是矮墩墩的，摆放在货架上很不显眼，在2000年左右，包装桶开始变得细小高大了，但瓶体变窄后，虽然能增加高度，但过于细长；在2010年左右，包装桶减少了厚度，这样，高度无需降低，宽度就可以增加，从而显得“大”，“壳多美”几乎是前后脚的进行了包装上的大改版。有的企业，为了显得“高”，走入了误区，比如鑫达润滑油的包装桶，高度有点大，宽度可小，有人说“像木棍一样戳着”；雅士润滑油更是极端，直接做成火箭的造型，高度夸张的离谱，一个空桶，你用嘴巴吹气，就能把它吹倒，实心桶，稍一摇晃，也是摔倒。至于“上档次”怎么实现呢？其实就是瓶贴要做大，就像现在的手机，大家不断提高“屏占比”，润滑油包装桶的瓶贴，也要提高“瓶占比”，就是标签占桶身面积的比例。比如说，2018年7月份，壳牌的标签就做了调整，“屏占比”比上一代产品提高了10%左右；而美孚更换桶形后，标签面积比上一代提高了13%，这就意味着用户也更容易识别，产品卖点更容易展示。那么，“高大上”的含义，我们就很清楚了：包装桶要高，面积要大，标签占比要高。如果用数字说话，就是高宽比例最好是5:3，和黄金分割比例相当，这样的造型会看起来很顺眼；至于屏占比，一般至少要50%才算过关。
12-项目总结报告
项目名称预计完成日期项目发起人项目经理文档修订日期版本号V1.0项目信息项目名称项目发起人/客户项目经理项目开始日期项目承诺日期项目启动审查/结束日期项目目标项目预期的期望，可参照项目背景的简要摘要，或者附上最新的项目里程碑文件、项目章程、项目管理计划等。结论和结果描述定性和定量的结果——已经交付了什么。成功标准及结果成功标准测量结果符合标准成本是/否进度是/否质量是/否客户满意度明确的标准/附加评分表客服满意度评分是/否待解决问题/下一步行动计划说明任何未解决的项目问题或即将进行的下一步。项目经验总结在项目总结时候，不妨复盘和分享一下项目中收获的经验，例如“什么有效”“什么不有效”“你对未来推荐什么”。总结经验的时候可以邀请项目的核心成员进行讨论和总结，借鉴经典的项目管理中提到的知识领域：风险、成本、进度、范围、采购、人力资源管理、沟通、整合、质量等。同时，充分考虑项目生命周期和采用的方法，以及项目所处的业务领域，确保获得比较全面的信息。（1）有效/成功的事情总结出最好的3~5件事，以及你把成功归功于什么。（2）不有效/不顺利的事情总结一下3~5件不顺利的事情，以及你把问题/问题归咎于什么。（3）对未来服务/工作的建议总结1~2个改进服务/工作的建议，对未来的项目有帮助。
第四节把握业务结构调整的节奏
在企业发展的历程中，始终伴随着业务结构的动态调整，根本就不调整业务结构的企业几乎不存在。于是，这就产生了一个重大的战略决策问题：什么时候才应该调整业务结构？从现实状况看，企业往往把握不好这个时间点，要么错过了业务结构调整的时机，要么过早地调整了业务结构。前者会导致企业在竞争中被边缘化，本书开篇介绍的几个案例中，露露、维维、香飘飘三家企业就存在这个问题；后者会导致企业原有的核心业务被弱化，一旦新业务发展不利，将陷入“两头不靠”的尴尬境地，李宁、加加两家企业就属于这种状况。什么时候调整业务结构，本质上就是企业对战略节奏如何把握的问题，过早过迟都不行！一方面企业必须坚守自身的核心业务，通过创造独特的核心价值构建竞争优势；另一方面企业又要把握趋势，因时而变，避免产业变化导致被市场抛弃，同时将核心能力或资产延用到新业务中，避免产生大量的沉没成本。要做到这一点，企业需要从两个方面来综合平衡：其一，外部市场边界，通过多个综合维度来洞察市场机会，让企业知道战略方向到底在哪里。其二，内部核心能力，通过企业擅长的能力来判断是否能够抓住市场机会。在这两个因素中，市场边界作为主导，核心能力作为辅助，如果缺乏市场边界的引导，单纯依靠自身的核心能力，就有可能产生战略偏差。如果企业高估了核心能力，就会盲目拓展新业务，影响原有核心业务的持续发展，李宁、加加就是如此。如果企业低估了核心能力，就会偏执固守老业务，看不到新市场的机遇，最终限制原有核心业务的创新，露露和维维就是如此（注：另一案例香飘飘近年来已经意识到这个问题，通过市场边界重构回到了主流赛道）。如果企业能够通过定义市场边界指引业务结构，就可以找到最佳的战略节奏，既能够持续强化核心业务的竞争优势，也能抓住新业务的市场机会，形成企业增长的第二、第三曲线，推动企业持续稳健成长。对此，调味品行业龙头海天表现得尤为优秀。首先，海天把握住核心业务（酱油）的整个产业发展周期，抓住了四个重要的转型阶段。即传统酱油-老抽、老抽-生抽、生抽-味极鲜、有添加酱油-零添加酱油，由此分别打造出三个超15亿元的酱油大单品（草菇老抽、金标生抽、味极鲜）。这一切源于海天对酱油行业格局的精准把握，在酱油销售规模从10亿元到130亿元的发展过程中，海天始终看好酱油的发展空间，并直接推动了整个酱油行业的演进，促进了酱油市场规模的扩大。笔者为什么总说海天领先的根源不在战术而在战略？因为海天在市场上采取的战术动作，几乎每家调味品企业都会，但问题是难以收获海天那样的业绩！看似海天有绝招，其实并没有，如果一定要说有，海天的绝招就在于对酱油行业格局的精准把握和坚守。当有的企业开始从酱油行业分散资源和精力时，海天十几年始终没有放松对酱油业务的拓展，即便2020年其酱油业务销售了240万吨，营收规模已经高达130亿元，但其未来五年制定的增长目标仍然在12%左右，甚至2023年还要释放出100万吨的产能，这种战略格局才是海天遥遥领先的制胜本质。其次，海天在持续强化酱油业务的同时，也没有故步自封，又把握住了调味酱和蚝油两个细分行业的市场机会，开创出企业增长的第二和第三曲线。先说黄豆酱业务，从内部因素看，黄豆酱业务可以令海天实现规模经济，与酱油共用同一原料，做到总成本领先，以高性价比构建竞争优势；从外部因素看，随着各地饮食习惯的渗透，黄豆酱原本在南方较流行，后来延伸到北方地区，对传统的大酱具有替代性，市场空间巨大。由此，海天黄豆酱在外部市场边界和内部核心能力上找到平衡点，通过聚焦拓展，持续巩固，最终使黄豆酱成为超20亿元的大单品。再说蚝油业务，蚝油是一种可以润色、增鲜的调味品，原本由李锦记开创，虽然品质很好，但价格高，制约了市场渗透和市场规模扩大。海天同样从中找到了市场机会，从内部因素看，蚝油和生抽、鲜味酱油的功效相同，都是为消费者带来鲜味，而且营养成分更高，同时酱油也是蚝油的原料之一，也可以带来规模效应；从外部因素看，鲜味市场仍然是消费主流，而以鲜味酱油为核心的液态鲜味产品正在广泛替代味精、鸡精等品类，在家庭市场尤为明显。于是，海天凭借其通过规模化形成的高性价比核心能力，迅速做大了蚝油业务，甚至直接推动了整个行业市场规模的扩张，目前已成为蚝油行业的领导者，2020年营收规模高达41亿元，在整个行业中占据半壁江山。
4.2.3核心能力有待提高
数字化转型过程是系统性创新的过程，需要围绕研产供销服各个环节同步开展新型能力打造，进而向上满足用户日益增加的个性化需求，向下实现企业内外部资源的按需适配和共享。然而，当前在新型能力建设过程中，存在研发技术替代缓慢、生产环节数据孤岛、供应链协同能力弱、线索质量良莠不齐、生态合作模式有待创新等问题，制约企业数字化转型价值的优化、创造和重塑。一是，研发技术替代进程缓慢。虽然部分传统开发流程能够通过引入数字技术实现虚拟仿真，进而达到增效降本的效果。但仍有部分业务领域需要实车验证，难以脱离传统开发模式。二是，生产环节依旧存在数据孤岛。汽车行业生产制造环节IT系统架构平台多，需要通过第三方接口工具实现数据传输和共享。但由于系统及设备接口标准不统一，缺少工业大数据平台或实施数据融合平台，数据的存储模式、逻辑结构、应用场所、代码协议也不尽相同，生产过程中产生的数据无法通过统一格式上传，难以实现跨系统、跨车间、跨部门的数据共享，导致数据孤岛存在。三是，供应链上下游协同能力弱。由于供应链上下游企业数字化发展程度不均衡、企业间数据信息标准不统一，当前汽车供应链上下游业务尚未完全打通，供应链全链条信息难以实现快速传递。一方面，对于上下游企业数字化发展程度不均衡，主机厂数字化程度普遍较高，但零部件供应商数字化基础薄弱，企业之间不同步的数字化发展程度为供应链上下游业务的数字化集成互通带来难度；另一方面，对于企业间数据标准不统一，企业均采用各自独立的数据标准，导致系统信息获取、对接等准备工作工作量较大且无法快速复用。四是，客户线索质量良莠不齐。根据垂媒平台监测数据显示，2011年至2021年10年间，网销线索数量呈持续上涨态势，线索量从2000万增长到近6亿，实现了30倍的增长，但线索有效率从2011年的峰值70%下降到了30%。线索量增长是经销商所追求的目标，但线索量的大幅提升伴随着经销商运营管理、人员架构、线索采购等成本的增加，进而使线索跟进转化及获取难度进一步加大，导致线索量和线索有效率呈现“剪刀差”。同时，线索质量良莠不齐意味着重复线索、无效线索增加，直接影响转化率走低以及线索成本升高，进而制约了经销商销售目标及厂商ROI指标实现。五是，生态合作模式有待创新。汽车产业系统中成员之间共享连接程度不高，生态系统协同机制不健全，生态圈智能共享、自学习优化能力不足。当前生态圈信息共享一般基于基础信息的共享，然而跨界生态伙伴语言体系有待对齐，长期合作的共赢利益基础和利益分配机制有待完善，导致生态伙伴之间能力以及知识方面的共建共享程度不高，同时基于算法的自学习优化能力也有所不足。随着汽车产业链日益完善，未来的生态合作模式有待明确。
一、持枢：把握事物的关键所在
【阐微】枢，就是门轴，门的开关有赖于此。持枢，比喻把握事物的大本大源，关键所在。陶弘景题下注云：“枢者，居中以运外，处近而制远，主于转动者也。故天之北辰，曰天枢；门之运转者，谓之户枢。然则，持枢者，执运动之柄以制物者也。”《管子》一书有《枢言》篇，题解曰：“枢者，居中以运外，动而不穷者也。言，则虑心而发口，变而无主者也。其用若枢，故曰枢言。”细读《枢言》，皆简洁精辟的道理，为精要之言。枢言，犹要言，《庄子·齐物论》“谓之道枢”，注云：“枢，要也。”《持枢》一篇残缺严重。大体是言治国要顺天道，文武、德刑并用，不可违逆的道理。这也是中国政治的传统理念，《淮南子·泰族》云：“昔者，五帝三王之莅政施教……仰取象于天，俯取度于地，中取法于人。乃立明堂之朝，行明堂之令，以调阴阳之气，以和四时之节，以辟疾病之灾。”长沙马王堆汉墓出土的黄老道家经典《黄帝四经》中，有《论约》一篇。约者，要也，《论约》主旨与《持枢》相近，从中我们能够更多地认识持枢之术的主要内容。【经文】持枢，谓春生、夏长、秋收、冬藏，天之正也【1】。不可干而逆之，逆之者，虽成必败【2】。故人君亦有天枢，生、养、成、藏，亦复不可干而逆之，逆之者，虽盛必衰。此天道、人君之大纲也【3】。【译文】持枢，要掌握自然大道。春天萌生，夏天成长，秋天收获，冬天储藏，这是自然界的运行之道，是不可以扰乱和违背的。谁违背了它，虽一时成功，也终会失败。君主也有他的自然大道，一如四季的生、养、成、藏一样，为政之道是不可扰乱和违背的。违背了它，虽一时强盛，也终会衰亡。天道，是君主治国理政的基本纲领。【注释】【1】陶弘景注：“言春夏秋冬，四时运行，不为而自然也。不为而自然，所以为正也。”天之正，自然之大道。【2】陶弘景注：“言理所必有，物之自然者，静而顺之，则四时行焉，万物生焉。若乃干其时令，逆其气候，成者犹败，况未成者乎？元亮曰：‘含气之类，顺之必悦，逆之必怒，况天为万物之尊而逆之乎？”注文中“元亮”为陶渊明的字，陶渊明是陶弘景的同姓长辈，故去姓称字。干，触犯。逆，违反。【3】陶弘景注：“言人君法天以运动，故曰亦有天枢。然其生养成藏，天道之行也。人事之正，亦复不别耳。言干天之行、逆人之正，所谓倒置之。故曰：逆非衰而何？”【谈古论今】透过黄老学看持枢之术持枢之术是由道至术，道“变要”之关键。因为本篇严重残缺，所以我们只能通过其他黄老学典籍，了解持枢之术的精义。出土文献《黄帝内经·论约》将四时交替分为生、杀两种季节，冬天属萧杀，其他三个季节属生养，进而指出治国也如同四季一样，有文有武，文即文德教化，武即武力刑罚，二者缺一不可。上面说：始于生育长养而终于萧杀，这是天地自然规律。四时的更迭运行自有一定的规则，这是天地自然的道理。日月星辰自有运行的固有轨道、周期，这是天地本有的纲纪。所谓天地之道，是春夏秋三季生长收获而冬季枯萎凋谢。所谓天地之理，是四时的交替更迭已经确定，永无差错，常有定则。有生长就有凋谢，有繁荣就有枯萎，四季交相行事，终而复始，这就是天道，人类社会的运行也要取法于此。文事武事、刑与德，养生伐死，也要顺应天道，有节有度，“不可干而逆之”。文章接着说：违逆天道还是顺应天道有严格的界线。如果行事超过了天道规定的度数，便有败亡之祸。行事达不到天道规定的度数，就不会有功绩。只有当人们的行为恰与天道度数相合时，才能成就大功。这便是取法自然的人类法则。顺应天道便得以生存，符合天道方能成就功业，违逆天道便会灭亡，迷失天道则一事无成。如果背逆了天道，国家便失去了根本。失去了根本的国家，就会出现逆顺标准的混乱。根本遭破损，事功被毁坏，就会天下大乱，国家灭亡。（原文：始于文而卒于武，天地之道也。四时有度，天地之理也。日月星辰有数，天地之纪也。三时成功，一时刑杀，天地之道也。四时而定，不爽不忒，常有法式，天地之理也【此五个字原简文字缺损，据陈鼓应先生校本补——笔者注】。一立一废，一生一杀，四时代正，终而复始，人事之理也。逆顺是守，功溢于天，故有死刑。功不及天，退而无名。功合于天，名乃大成，人事之理也。顺则生，理则成，逆则死，失则无名。倍天之道，国乃无主。无主之国，逆顺相攻。伐本隳功，乱生国亡。）最后，作者论及审形名，立政教之事，在此我们不再详述。《管子·版法解第六十六》是《管子·版法第七》的注解，也以四时论文、武，强调为政者要大公无私，像风雨一样普润万物。由心地（天植）开始，达及社会的治理——由内圣达及外王，这是中国文化的显著特点。《版法解》在解释“凡将立事，正彼天植。风雨无违，远近高下，各得其嗣”时说：法，是效法天地的方位，模拟四时的运行来治理天下。四时的运行，有寒有暑，圣人效法它，所以有文有武。天地的方位，有前有后，有左有右，圣人效法它，建立国家纲纪。春生在左，秋杀在右；夏长在前，冬藏在后。属于生长之事的，是文；属于收藏之事的，是武。因此，文事在左，武事在右。圣人模仿这些来实行法令，来判断事理。凡有关法度之事，不可以不正。不正则论断不公，论断不公则治狱不合理，办事不得当。治狱不合理，疏远微贱的人们就无法申诉。办事不得当，功业则不能成就。功业不能成就则国家贫穷，疏远微贱者无法申冤则社会混乱。所以：“凡将立事，正彼天植。”天植，就是心。心正，就不会偏爱近亲，也不会加害于疏远。不偏爱近亲，不加害于疏远，则国财不会流失，民间没有冤案。国无失财，民无冤案，则事业没有不兴办起来的，财物也没有被弃置了的。要想了解天心，就需要效仿风雨普润万物。所以：“风雨无违，远近高下，各得其嗣。”（原文：法者，法天地之位，象四时之行，以治天下。四时之行，有寒有暑，圣人法之，故有文有武。天地之位，有前有后，有左有右，圣人法之，以建经纪。春生于左，秋杀于右；夏长于前，冬藏于后。生长之事，文也；收藏之事，武也。是故文事在左，武事在右，圣人法之，以行法令，以治事理。凡法事者，操持不可以不正，操持不正则听治不公。听治不公则治不尽理，事不尽应。治不尽理，则疏远微贱者无所告诉。事不尽应，则功利不尽举。功利不尽举则国贫，疏远微贱者无所告诉则下扰。故曰：“凡将立事，正彼天植。”天植者，心也。天植正，则不私近亲，不孽疏远。不私近亲，不孽疏远，则无遗利，无隐治。无遗利，无隐治，则事无不举，物无遗者。欲见天心，明以风雨。故曰：“风雨无违，远近高下，各得其嗣。”）值得一提的是，《管子·版法解第六十六》以秋、冬（季）属武，与《黄帝内经·论约》以冬（季）属武有所区别，但都以天道言人事，以四季言文武之用，二者没有本质的不同，这是持枢之术的精髓所在。
2仓内组织文化建设的依据
仓库内部进行组织文化建设，不能凭空想象，要有所依据。而首要的依据就是其所属企业的企业文化，这是仓内组织文化的根源。仓库作为企业的一部分，组织文化必须和企业一脉相承。这样才能保证企业整体的文化一致、价值观一致，才能更好地在内部统筹资源进行管理。所以，仓内的组织文化建设，可以将所属企业的全套企业文化拿过来，作为仓内文化的基材。关键的经营理念、价值观等，不做改变，而是在其基础上做仓内解读或延伸。这就关系到仓内组织文化建设的第二个依据，仓内实际。仓内的文化建设，在企业文化的基材上按照仓库内需要的模式，进行延伸式和解读式的改造。例如企业文化里经常会提及的以客户为中心，或者以客户为本。在业务部门，以客户为中心的定义及需要采取的措施，与仓库所给出的定义及需要采取的措施一定是不同的。这就要求各个部门按照自己的情况对文化进行改造。但是其核心是不能改变的，以客户为中心，本质上是要给客户更好的服务或产品。这一点在哪个部门都不能改变。
  
    
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