在企业发展的历程中，始终伴随着业务结构的动态调整，根本就不调整业务结构的企业几乎不存在。于是，这就产生了一个重大的战略决策问题：什么时候才应该调整业务结构？从现实状况看，企业往往把握不好这个时间点，要么错过了业务结构调整的时机，要么过早地调整了业务结构。前者会导致企业在竞争中被边缘化，本书开篇介绍的几个案例中，露露、维维、香飘飘三家企业就存在这个问题；后者会导致企业原有的核心业务被弱化，一旦新业务发展不利，将陷入“两头不靠”的尴尬境地，李宁、加加两家企业就属于这种状况。

什么时候调整业务结构，本质上就是企业对战略节奏如何把握的问题，过早过迟都不行！一方面企业必须坚守自身的核心业务，通过创造独特的核心价值构建竞争优势；另一方面企业又要把握趋势，因时而变，避免产业变化导致被市场抛弃，同时将核心能力或资产延用到新业务中，避免产生大量的沉没成本。

要做到这一点，企业需要从两个方面来综合平衡：

其一，外部市场边界，通过多个综合维度来洞察市场机会，让企业知道战略方向到底在哪里。

其二，内部核心能力，通过企业擅长的能力来判断是否能够抓住市场机会。

在这两个因素中，市场边界作为主导，核心能力作为辅助，如果缺乏市场边界的引导，单纯依靠自身的核心能力，就有可能产生战略偏差。

如果企业高估了核心能力，就会盲目拓展新业务，影响原有核心业务的持续发展，李宁、加加就是如此。

如果企业低估了核心能力，就会偏执固守老业务，看不到新市场的机遇，最终限制原有核心业务的创新，露露和维维就是如此（注：另一案例香飘飘近年来已经意识到这个问题，通过市场边界重构回到了主流赛道）。

如果企业能够通过定义市场边界指引业务结构，就可以找到最佳的战略节奏，既能够持续强化核心业务的竞争优势，也能抓住新业务的市场机会，形成企业增长的第二、第三曲线，推动企业持续稳健成长。

对此，调味品行业龙头海天表现得尤为优秀。

首先，海天把握住核心业务（酱油）的整个产业发展周期，抓住了四个重要的转型阶段。即传统酱油-老抽、老抽-生抽、生抽-味极鲜、有添加酱油-零添加酱油，由此分别打造出三个超15亿元的酱油大单品（草菇老抽、金标生抽、味极鲜）。

这一切源于海天对酱油行业格局的精准把握，在酱油销售规模从10亿元到130亿元的发展过程中，海天始终看好酱油的发展空间，并直接推动了整个酱油行业的演进，促进了酱油市场规模的扩大。

笔者为什么总说海天领先的根源不在战术而在战略？因为海天在市场上采取的战术动作，几乎每家调味品企业都会，但问题是难以收获海天那样的业绩！看似海天有绝招，其实并没有，如果一定要说有，海天的绝招就在于对酱油行业格局的精准把握和坚守。

当有的企业开始从酱油行业分散资源和精力时，海天十几年始终没有放松对酱油业务的拓展，即便2020年其酱油业务销售了240万吨，营收规模已经高达130亿元，但其未来五年制定的增长目标仍然在12%左右，甚至2023年还要释放出100万吨的产能，这种战略格局才是海天遥遥领先的制胜本质。

其次，海天在持续强化酱油业务的同时，也没有故步自封，又把握住了调味酱和蚝油两个细分行业的市场机会，开创出企业增长的第二和第三曲线。

先说黄豆酱业务，从内部因素看，黄豆酱业务可以令海天实现规模经济，与酱油共用同一原料，做到总成本领先，以高性价比构建竞争优势；从外部因素看，随着各地饮食习惯的渗透，黄豆酱原本在南方较流行，后来延伸到北方地区，对传统的大酱具有替代性，市场空间巨大。

由此，海天黄豆酱在外部市场边界和内部核心能力上找到平衡点，通过聚焦拓展，持续巩固，最终使黄豆酱成为超20亿元的大单品。

再说蚝油业务，蚝油是一种可以润色、增鲜的调味品，原本由李锦记开创，虽然品质很好，但价格高，制约了市场渗透和市场规模扩大。海天同样从中找到了市场机会，从内部因素看，蚝油和生抽、鲜味酱油的功效相同，都是为消费者带来鲜味，而且营养成分更高，同时酱油也是蚝油的原料之一，也可以带来规模效应；从外部因素看，鲜味市场仍然是消费主流，而以鲜味酱油为核心的液态鲜味产品正在广泛替代味精、鸡精等品类，在家庭市场尤为明显。

于是，海天凭借其通过规模化形成的高性价比核心能力，迅速做大了蚝油业务，甚至直接推动了整个行业市场规模的扩张，目前已成为蚝油行业的领导者，2020年营收规模高达41亿元，在整个行业中占据半壁江山。