热门：快消品零售营销老板
第五节服务意识评比
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（二）导购管理的主要工具报表具体图表1-5、表1-6、表1-7、表1-8和表1-9所示。       
五、组织能力建设的案例分析
（一）华为IPD案例在导入IPD（集成产品开发）之前，许多企业的研发往往由工程师拍脑袋决定，缺乏市场思维和客户思维，导致产品上市成功率低。而华为导入IPD后，先进行市场洞察，了解客户需求，再进行业务设计和产品研发项目立项评审，最后启动产品研发流程。通过这一体系，华为的产品上市成功率大幅提高，研发周期缩短，能够比竞争对手提前推出新产品，赢得市场先机。例如，在某款手机的研发过程中，华为通过市场洞察发现消费者对手机拍照功能和续航能力有更高需求，于是在产品设计阶段，重点优化这两项功能。同时，利用IPD体系整合财务、供应链、采购等资源，加快研发进度。最终，这款手机在市场上取得了巨大成功，上市后迅速占领市场份额，为华为带来了丰厚的利润。 （二）沃尔玛案例沃尔玛的战略是天天低价，为实现这一战略，它具备强大的全价值链成本管理能力。在成本控制方面，沃尔玛采取了多种措施，如员工喝咖啡需自掏成本价，办公用纸双面使用，门店笔记本用废纸裁制等。在人员管理方面，当门店人手不足时，管理人员会亲自充当收银员、搬运工、上货员等，以降低人工成本。此外，沃尔玛还通过与员工分享店铺利润的方式，激励员工长期为公司服务，降低人员流动率。沃尔玛通过一系列的管理体系建设，确保了“天天低价”战略的实施，使公司能够持续稳定运营。无论店长如何更换，这套管理体系都能保证店铺的正常运转，这就是组织能力的体现。
形篇第四
【原文】孙子曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌可胜。故曰：胜可知，而不可为。不可胜者，守也；可胜者，攻也；守则有余，攻则不足。善守者藏于九地之下，善攻者动于九天之上，故能自保而全胜也。见胜不过众人之所知，非善之善者也；战胜而天下曰善，非善之善者也。故举秋毫不为多力，见日月不为目明，闻雷霆不为聪耳。古之善战者，胜于易胜也。故善战者之胜，无奇胜，无智名，无勇功。故其战胜不忒。不忒者，其所措必胜，胜已败者也。故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。善用兵者，修道而保法，故能为胜败正。法：一曰度、二曰量、三曰数、四曰称、五曰胜。地生度、度生量、量生数、数生称、称生胜。故胜兵若以镒称铢，败兵若以铢称镒。称胜者之战民也，若决积水于千仞之谿者，形也。【形篇结构】“形篇”位于《孙子兵法》第四篇，与竹简本位置相同，区别在于简本“势篇”在“形篇”之前，以“势”为主导思想。形，《说文解字》曰：“形，象形也。”《礼记·乐记》：“乐必发于声，形于动静。”孔颖达疏曰：“形于动静者，形，见也。内心欢乐发见于外貌。”故“形”有外在表现之义，是有形可见的东西，也是静态之形。曹操注曰：“军之形也。”这是军队表现出来的形态，这个形态可以显而易见的“强弱”、“众寡”的直观表现。军队所表现出来的“形”，也就是兵力的投入与分配，在什么地方投入多少兵力、配置什么样的火力；哪里集中兵力、集中火力，哪里兵力薄弱一些，火力分散一些等。说“形”是静态之形，是因为它更强调自己，规划自己的各个要素，分配自己的兵力。从“形篇”原文不难发现，通篇讲“攻守之形”，这是“形”的本质。攻守之形，一定是基于自己的资源能力，自己的实力而构建，换言之，就是构建基于现有资源的构建独特优势。整篇分为两部分，一部分介绍“攻守之形”的基本构建原则和应用之法，一部分介绍部署“攻守之形”的方法。第一部分部分完整描绘了“攻守之形”。“孙子曰……而不可为”讲“形”之核心原则，以守为核心构建资源配置、兵力分配的军事部署，等待、捕捉、创造战机战胜敌人。“不可胜者，守也……故能自保而全胜也”讲基于现实来选择攻守之道，守则让敌人无机可乘，攻则动如雷震，势不可挡。“见胜不过众人之所知……胜已败者也”讲要胜于易胜，打好打之敌，这样才能确保胜的万无一失，因此，洞察力很重要，能够看到战机，捕捉到机会，从细微的迹象上，发现敌人内部的问题，“行军篇”有关于“相敌”的三十二法，教将领从细节判断敌人的真实情况。“故善战者，立于不败之地……败兵先战而后求胜”讲立于不败之地的同时，还要不要失去战胜已败之敌、易胜之敌的战机。第二部分讲配置“攻守之形”的参考和方法。“善用兵者，修道而保法，故能为胜败正”讲要按照战道和要素优化组合配置方法去排兵布阵、配置资源。“法……称生胜”讲资源配置、兵力分配的具体方法，从现实环境、战地环境出发，按照一系列方法来优化组合资源，构建独特的优势。“故胜兵若以镒称铢，败兵若以铢称镒”讲在核心优势上要以压倒式的投入来占领、发挥这个优势。“称胜者之战民也，若决积水于千仞之谿者，形也”是对“形”的定义，强调从静态的“形”转化为动态势能的关键。【形篇章句类引详解】
案例1：吃小亏、获大利
OTC销售中，业务员的流动性是非常大的。尽管交接的流程已经很完善了，但还是避免不了会留下一系列的遗留问题，如滞销品的处理就是其中重要的一件事。很多新接手的业务员因为不知道怎么处理这种事情，而导致和药店的合作最终断了，还给客户留下了公司管理混乱的不好影响。小博从自动离职的李军手上接过了好药师安康店，连简单的交接都没有。小博去的第一次，安康店的蒋总就抱怨了好大一番：“你们之前的业务员好久没有过来跑了，现在报计划也找不到人。最主要的是还有一些品种，效期不好了，也没有人过来处理。当时谈业务的时候，可是你们业务员说得好好的，卖得不好的产品和近效期的产品是可退可换的。现在好，人都看不见了。”“蒋总，您先消消气，我这不是接手来为您服务了吗？您对李军的批评我一定牢记在心，不会犯同样的错误。”小博笑眯眯地说道。“唉，你们每个人来的时候都是这么说，说的比唱的好听。那你说说，这10盒XKC怎么处理？还有7个月就要过期了。”蒋总抛出了这个难题。“是这样的蒋总，按照我们公司的退换货规定，出了3个月的货是不退不换的。当然，我知道如果这件事情不处理好，可能以后的买卖，咱们都没有办法合作了。这药肯定是我自己掏钱买，自己来认这个账。您看这样行不行，这个产品我再给店员讲解一下产品的卖点和适用的人群，把产品的陈列到重要位置上去（如果是非处方药甚至可以放到花车上去），然后您这边先卖着。到了只有3个月效期的时候，剩下多少我都按供货价买走。要是我现在买走，完全就是浪费了。您多卖一盒，我就少亏一盒的钱。我挣钱也不容易，您多多体谅一下。”小博说的声情并茂。“既然你这么说了，就依照你说的办，把销售完了产品的货先补一下。”蒋总也是半信半疑。到了最后3个月的效期，还剩下3瓶，小博按10元每瓶的价格全部买走了。这样做，虽然自己亏损了30元，但是在这个合作过程中，这30元也早已赚了回来。由于小博的说话算数也打动了蒋总，蒋总又丰富了品类，引进了更多的产品。当然，小博的提成也就更高了。在处理滞销品的时候，我们千万不要为了表明态度，直接把货退走。这样做，你没有获得任何的好处，是“硬亏”！涉及到这件事情中的任何一个人都不会感激你，药店负责人觉得你退走理所当然；店员也觉得你活该；你自己也没有得到任何好处。如果你能够按照上面的话术和办法去处理，如果这个产品在你说的办法下动销了，店员找到了卖这个药的产品方法，那么你还有补货继续合作的机会。哪怕最后真的有卖不完的，你给店员买点吃的喝的感谢大家的支持，也是一种维护客情的手段，大家都开心了。
第四节 把阿米巴做成合伙制，企业才能做久（机制）
阿米巴合伙制不仅仅是一种激励手段，而是企业持续发展的一种战略机制，是一个涉及公司治理结构优化、组织与人的关系重构的系统工程。阿米巴合伙人制度包括合伙人持股计划；事业跟投计划；阿米巴合伙人管理，转变成扁平化的架构而非科层结构。相对于雇佣制来说的阿米巴合伙人制，是从企业管理角度来说的。阿米巴合伙人制的本质在于建立一套企业分配机制，转变职业经理人的身份，实现利益共享、风险共担的创业机制，为人才提供创业平台，帮人才实现人生价值。把阿米巴做成合伙制，企业才能做久。首先，实施阿米巴合伙人制：一方面，体现为对人才贡献和价值的认可，并建立给予人才合理回报的机制；另一方面，对于企业来说，通过阿米巴合伙人制更大地激发人才创造力，并将企业经营权利下放给阿米巴合伙人团队，从而实现吸引和保有优秀人才的目的。通过企业组织形态、经营形态的转变，实现从产品型企业向平台型企业的过渡。其次，引入阿米巴合伙制，要回归企业的变革与创新，要基于新商业文明规则，对企业的战略、公司治理结构、组织与人的关系进行系统的变革与创新，优化阿米巴合伙制生存的土壤和生态环境，使阿米巴合伙制真正能凝聚一批有追求、有意愿、有能力的人抱团打天下，持续奋斗创伟业。2012年期间，万科高管大量出走，三年间大约有一半执行副总裁，以及很多中层管理人员离开，甚至还引发了关于万科“中年危机”的大讨论。在这个背景下，万科通过合伙人制度，重新界定公司与员工的关系，防止优秀人才的过度流失，应对已经到来的新形势。万科的事业合伙人有四个特点：事业合伙人要掌握自己的命运；要形成背靠背的信任；要做大事业；共同分享成就。万科的合伙人制改革是将雇佣制下的职业经理人机制进行革新，去除雇佣制的弊端，在雇佣制共创共享的基础上增加风险共担，“共创、共享、共担”成为万科合伙人制的核心。　⊙在互联网时代，企业的组织形态正在转型，而转型的方向就是平台化。企业平台化能够有效地扩大企业的边界，激活组织和员工的创造力，使企业更加能够适应迅速变化的环境，才能做强做大。⊙组织的外部平台化变革，就是组织要以自身核心竞争优势为依托，打造一个互利共赢的平台化生态圈。⊙把平台做成阿米巴，核心的思想是把大的组织弄成小的组织。⊙把平台做成阿米巴的好处，就是企业不断做强、专业化运作。通过构建“小而强”的平台和公司总部，功能齐全的“阿米巴”，完成了专业资源的聚焦裂变，及总部与阿米巴组织的功能转变。⊙阿米巴合伙制不仅仅是一种激励手段，还是企业持续发展的一种战略机制，是一个涉及公司治理结构优化、组织与人的关系重构的系统工程。⊙引入阿米巴合伙制，要回归企业的变革与创新，要基于新商业文明规则，对企业的战略、公司治理结构、组织与人的关系进行系统的变革与创新，优化阿米巴合伙制生存的土壤和生态环境。
5、第五步：薪酬结构设计
对于大多数民营企业来说，薪酬水平既要内部分析也需要做外部分析，只有知己知彼，才能百战不殆。对标外部竞争企业才能引入优秀的人才，才能让企业始终保持竞争力。HC管理咨询团队认为通过第三方专业机构是获取外部薪酬数据最有效的渠道。表17：第三方薪酬报告很多企业出于成本的考虑，对人力资源不够重视，不愿花钱购买第三方薪酬报告，更倾向于通过同行间的数据分享、招聘广告上的薪酬信息、应聘人员的薪资来获取外部薪酬信息。但是，这种节约成本的方式无法了解薪酬信息的完整性，如缺少薪酬结构信息、职责不同、奖惩措施等而导致获取的信息不全面、数据不具备代表性。在实际操作中，HC管理咨询团队在设计薪酬时，都会从HC研究院调取外部薪酬报告，在分析的过程会考虑外部薪酬报告准确性，部分职位无法对标外部薪酬报告，会根据企业的人才战略对标相关的企业定向做外部薪酬调查，最终企业将内部职位评估结果与薪酬调查报告结合分析，保证薪酬有科学性、有竞争力，又能考虑到内部的公平性。表18：薪酬水平对标模型
经营哲学的提炼
为了有效提取经营哲学理念，一般是在综合考虑客户、员工、企业三者的价值取向后进行双项提炼，具体步骤如下：第一步，基于公司内外部环境分析基础上对经营哲学进行初步提炼。首先需要通过对内外部环境SWOT分析，得出公司的优势、劣势、机会、威胁，然后在这个基础上得出公司经营哲学的定位，并根据定位形成初步经营哲学理念，这就是俗称“漏斗型”经营哲学提炼模型，见图4-4。图4-4经营哲学定位的漏斗模型第二步，采取“明线”和“暗线”两条线对初步经营哲学理念进一步论证。“明线”是指通过漏斗型经营哲学提炼工具获得的经营哲学初稿，在高层中没有形成明确的主张，而是在高中基层会议上群策群力地进一步的讨论、提炼，通过会议和研讨引导中基层员工与高层想法一致，逐步达到共识。“暗线”指的是依据高层想法与愿望，先就经营哲学的内涵部分基本达成共识后，再在一般员工中进行讨论。暗线的作用是高层明确企业倡导的经营哲学内涵，在理清的过程中形成统一认识，是员工讨论的主体与核心。如图4-5所示：图4-5明暗两条线的经营哲学的论证经营哲学提炼的过程也是统一思想的过程，一家企业在发展初期或者面对新入职的员工时，思想的统一是很难的，这就需要同员工不断地交流“碰撞”，通过头脑风暴会或者研讨会的形式，把大家担心的问题和实际的想法说出来，然后逐一解释。对于好的想法和提议可以及时采纳吸收，对于不合适的及时反馈，并给出相应的理由，只有这样，员工才能够从内心深处认同经营哲学。尽管可以用“明线”和“暗线”对经营哲学的具体内容进行确定。但是，有了经营哲学，并不代表已经完成了工作，还必须将经营哲学的理念渗透到企业的方方面面，真正发挥经营哲学的引导作用，这就涉及如何将经营哲学落地。
第五节GE的群策群力
杰克·韦尔奇受自己在克劳顿与学员的课堂交流方式的启发，决定在整个GE推行“群策群力”计划。“群策群力”的运作方式是员工的一种座谈会，GE邀请内部大约几十到一百不等的员工参加，聘请公司外部的专业人员，如大学教授来启发和引导员工进行讨论，而员工的上司不在场。在“群策群力”会议开始时，经理可能到场提出一个议题或安排一下议程，然后就离开。由外部人员启发与引导员工进行自由地讨论，员工可以把自己的问题列成清单，认真地对这些问题进行争论，然后准备在经理回来时反馈。外部的专业人员是经过GE高层慎重确定的，在外部专业人员的帮助下，员工和经理之间的这种交流变得容易得多。在“群策群力”会议上，GE要求经理必须对每一项意见都要当场做出决定。大部分问题必须当场给予明确的答复，若有的问题不能当场回答，对该问题的处理也要在约定好的时间内完成。任何经理都不能对员工提出的这些意见或建议置之不理，这对消除官僚主义起到了巨大的作用。有了“群策群力”会议，许多技术与管理上的问题可能会在平等而热烈地争论中得以迅速解决。如今，GE几乎所有的员工都参加过“群策群力”会议。GE的一位中年工人评价“群策群力”的作用时说：“二十五年来，你们为我的双手支付工资，而实际上，你们本来还可以拥有我的大脑——而且不用支付任何工钱！”“群策群力”计划为GE高层再次证实了他们的认识：距离工作最近的人最了解工作。通过“群策群力”计划，GE从员工那里得到了许多宝贵的意见和建议，为GE创建了一种能够平等交流与沟通的文化。通过这种沟通，每一名GE员工的想法都能得到重视，每一名员工都能够发挥各自的作用；而经理通过对员工教练式的指导，也最终取得了良好的领导效果。“群策群力”计划还有一个非常直接的作用不容忽视，那就是，通过“群策群力”计划，那些有官僚主义作风与倾向的人将无容身之地——而这一点对GE至关重要！
三、 管理客户三步骤
我们一直说，厂商是一家，厂商共赢，鱼水情深，军民团结，但是真的是这样吗？顺风顺水时可以，逆境出现时立马各自纷飞，那么对于客户就得管控，只有这样才能实现厂家利益最大化。当然是在保证厂家利益的同时保证客户的利益，这才是合格的客户经理。那么怎么才能达到这种效果呢？第一步：基础历练方能胜任，培训考核方能上岗。所有的客户经理必须经过分销员跑单、渠道分销管控、二级客户经理储备三个环节，否则不能胜任；同时，客户经理在每个环节必须经过培训和考核方能提升，培训环节理论加实战，有豫北培训部与相关实操部门协调进行封闭培训，考核合格后方能上岗。第二步：传帮带，实战行。培训完的客户经理只能是储备人才，必须再进入市场由师傅进行三个月的传帮带，方能入手管控客户。第三步：单客户负责制。为什么很多小厂家做不出来销量，抱怨没有人负责？我亲耳聆听过很多客户的诉苦，每位经销商的仓库边角处堆放的都是小产品、过期货，当时都是打款不多，但是打了之后就再也见不到负责的业务人员了。在市场我们一位客户对应一名客户经理，负责经销商管控、市场开发、销量完成、终端氛围营造，一切市场都是以人为中心的，没有了管控经销商的客户经理，市场不会有本质的变革。
第三节结构化产品引擎
M027结构化产品是实现规模化的核心驱动力如果说策略化产品、创新化产品，是企业产品战略的基本方向，那么结构化产品的独特之处，就是企业规模化的主要驱动力。结构化产品包含三个方向：纵向结构化、横向结构化、双向结构化。纵向结构化是指产品或品类相对专一化，企业并不追求横向层面的品类多元化，而是注重对产品上下游关键价值链的关联产品的布局。如可口可乐的中国市场策略，一直采取的是纵向结构化的产品战略。可口可乐借助浓缩原料与品牌的控制权，与实力雄厚的集团进行灌装厂与渠道运营的合资。可口可乐的这个商业模式，实际上是产品纵向结构化的做法。这对于单品快速形成规模化、全覆盖能力，具有重要的战略意义。在互联网领域，这种纵向结构化产品模式也很常见，比如阿里巴巴并购“一达通”，目的就是补足阿里巴巴在外贸B2B纵向产业链上“交易服务功能偏弱”的短板，形成对敦煌网的战略对峙。横向结构化是指产品品类的多元化甚至多角化，企业的目标往往是“全品类通吃”。可口可乐不得不面对碳酸饮料销量增长乏力的现实，逐步增加饮用水（冰露）、果汁（美汁源）、茶饮料（雀巢原叶）等产品品类，并提出了“全方位饮料公司”的新产品战略，就是横向结构化产品战略。自然，超大规模企业，会采用双向结构化产品战略，即同时在纵向与横向结构化两个领域内进行产品布局。中粮的核心业务，从粮油食品贸易及物流，到农副食品加工业、食品制造业、生物化工业、酒与饮料制造业、房地产业、酒店与旅游业、零售业、金融业、包装业，呈现出双向结构化的产品布局。中粮提出的全产业链产品理念，严格地讲还没有完全落到实处，更多地是一种品质保证的广告说辞。中粮在纵向结构化产品上，除了粮油食品贸易以外，缺乏核心竞争力；在横向上布局的产品，缺乏内在的关联，无论是品牌、渠道、或者是关联销售上，均各自为战，并未统合，如金帝巧克力与中粮创新食品公司的产品，就没有形成整合战力。互联网领域里的腾讯，一直紧密关注任何一个互联网新业务领域，网游、客户端、杀毒、社区、支付、网购、团购等，无不快速推出类似的“山寨”产品，借助庞大的QQ用户群进行渗透。腾讯这种全面布局互联网全产业链的产品战略，被诟病为“技术窃贼”，业内人士将腾讯战略总结为：走别人走的路，让别人无路可走。我们可以看到，结构化产品的主要功能是实现规模化，企业往往对“结构化产品”这一概念认识不够，以产品线扩张或产品组合，代替了结构化产品这一思想，是很多企业产品组合存在多种问题的根源。即使在我们上面所举的成功企业身上，由于产品结构化程度不够，也出现形似神散的“伪结构化产品”：一堆土豆装在一个麻袋里而已。中粮是一种伪结构化产品群。可口可乐虽然明确了全方位饮料的方向，但在品类覆盖上还是谨小慎微，横向延伸的产品都还在相对低调地推广，害怕影响到碳酸饮料主业的市场。正确、清晰地认识结构化产品的内涵与方法，企业才能按照结构化产品的战略规律，放开手脚地发挥规模与资源潜能，最终形成“高度结构化的产品群”。结构化产品的思想与方法，与人们习以为常的产品线、产品组合，有着本质的差异，需要产品的总设计师们（CEO与产品经理），对自己的头脑进行一次颠覆性重建。 M028颠覆：结构化产品≠产品组合或产品线产品线、产品组合是对现状的描述，结构化产品既是企业实现产品战略目标的手段，也是一种产品组合形态。结构化产品必然是产品组合，但并非产品组合就是结构化产品。事实上，大部分的企业的产品组合，缺乏的正是结构化，所以会出现“规模不经济、多子不多福、有今天没明天”三大产品组合问题。1规模不经济单品或总量在实现规模销量的时候，应该具有边际成本降低、盈利提高的自然效果。但现实是，量大未必盈利。导致这个局面的策略原因，是薄利多销的错误思想。产品价格随着销量增大逐步下跌，我们经常因为“薄利多销”的思维惯性，而忽视了这个现象的不合理性。实际上，畅销与长销的产品必须实现“厚利多销”，才能实现企业经营的目的。餐饮店的经营者对此很有天生的悟性：这些场所，对待常客的打折或优惠，往往不是食客们最经常吃的产品，而是各式各样的招牌菜、新创菜或附加优惠如免费水果等。常规菜不打折，但是又让老顾客体验到受尊重或得了便宜，这是餐馆的经营诀窍。制造企业的经营者们，却往往缺乏这种“厚利多销”的敏锐性：我们最常见的情况之一是，企业销量占比最大的产品，总是成为各种促销活动的对象。如果不是时潮性、技术更新性产品（如计算机）或存在产业链价值转移的产品（如电子书），大部分产品的营销思想应该是“厚利多销”，即营销的目的就是保证销量最大的产品要有足够的利润，而不是薄利。巧克力、糖果这类常规产品，企业营销的主旋律是，通过品质与品牌，强化消费者的产品满意度与品牌偏好度（忠诚度），从而保持高于行业平均水平的溢价能力，如阿尔卑斯、德芙、大白兔等。在这类产品里，打价格战是毫无意义的，以价格为导向竞争的企业，最终会成为流星式产品。2多子不多福企业喜欢无策略地增加产品。在企业由小到大的一个阶段里，增加产品就会带来新的销量。从奶糖延伸到水果糖、薄荷糖以及巧克力、口香糖等。这种增加产品带来销量的方式逐步形成一个惯性思维，每年都要有新产品开发计划，甚至有的企业将每年增量的30%以上，期望于新产品。事实是，企业绝大部分新增加的缺乏策略导向的产品，销售贡献率极低。消费品里的表现形式就是SKUSKU=StockKeepingUnit,即库存进出计量单位，可以是以件、盒、托盘等为单位。数量占比与销量贡献占比的不一致。下图是一家成功的综合性企业的产品结构图。企业每年都保持20%以上的增长，企业内部人员认为产品线的不断增加，包括每年新产品的投放，是这家企业持续增长的驱动力。 图2-3某企业产品线SKU/销量对比分布图  通过品类、SKU、实际销售数据的交叉分析，可以发现：该企业产品有10个大类约500个SKU。主销品类奶糖的SKU数量占10%，销量贡献率为40%；主销品类巧克力、水果糖的SKU占比均为13%，销量贡献率为17%与16%。也就是说，这三个品类销量占比超过了73%，剩下的七个大类以64%的SKU占比，销量贡献率仅为27%。其中，有一个SKU最多的品类，以24%的SKU占比，销量贡献率仅为5%！这是不少产品线阵容庞大企业都面临的问题。现实的销售数据揭示了企业产品组合的问题：多子未必多福，数量并不是规模的驱动力。3有今天没明天企业盲目开发新产品，但成活率却很低。某集团旗下的一家外地生产厂，每年的产品更新率是65%，销售周期2年的产品为零。这样的企业，实际上陷入混乱的产品开发状况。第四年，这家分公司关门倒闭。也有一些本来没有多大问题的产品，却逐渐退出市场，如汇源真鲜橙。汇源公司的产品品质在果汁类产品中是优秀的，营销上采用大明星、大广告、大招商，曾经风风火火。汇源的问题是，缺乏对这种规模化产品运营的战略坚定性，导致这些产品在市场里首先被渠道商淘汰而退出市场。与真鲜橙同期上市的统一鲜橙多，却成长为统一集团在大陆市场的明星饮料产品。胡乱随意地开发新品与产品营销缺乏战略持续性，是产品有今天没明天的两个根本原因。以产品线、产品组合这种内部视野去投放产品，企业不仅不能正确认识产品增加对于销量增长的实际驱动力，还会因为缺乏外部比较而失去重大的市场机遇（如真鲜橙之于鲜橙多）。结构化产品思维与方法，将彻底改变企业在产品线、产品组合上的经验、盲目、随意的做法，让企业掌握打造“硬驱动力、高盈利性、稳占有率”的结构化产品组合的科学方法。M029重建一：结构化产品的三个目标——规模、盈利、份额策略化产品、创新化产品的目标是好卖与突破行业惯例，结构化产品的目标，按照优先性先后顺序：首先是要对企业规模化有硬驱动力；其次是要具备规模效益；最后是要能占有稳定的市场份额。能够同时达成上述三个目标的产品组合，才是我们所谓的结构化产品。如何驱动规模化？首先是将策略化产品或创新化产品，在纵向结构化的方向上，做透做亮，即成为高性价比的明星产品。聚焦（甚至单一化）核心品种（大品种策略），在产品规模化的过程中解决成本降低与价格稳定性的问题。成本降低包括对价值链上游要素及关键环节的控制与整合，比如啤酒、饮料的快速规模化必然伴随着异地建厂（以自建、收购、委托加工等形式），以降低物流成本。中高端白酒的快速规模化，并不需要异地建厂，需要品牌形象传播的支持，以拉动消费者、吸引渠道的参与。其次是在横向结构化上，谋而后动，动必先至，即要做就做出精品，集中资源去有效分流领先品牌的份额，建立本产品的市场利基点。和其正凉茶，及时推出多规格的瓶装形态，有效分流了单一的罐装王老吉的消费份额。虽然王老吉仍然是第一品牌，和其正在众多的凉茶跟进者中，已经稳居第二，反映出和其正在横向结构化产品上的战略敏感性。中粮悦活系列产品，饮料、蜂蜜等，都体现不出策略性产品的思考，倒是在品牌定位、传播、品质上做了大量前置性的投入，叫好不叫座，产品销量与市场投入倒挂，陷入尴尬的境地。如何实现盈利性？重点把握以下三个原则：（1）规模化产品必须制定刚性的价格政策，保持渠道价值链（价盘）的稳定。（2）规模化产品的定价必须落在行业内主流消费的中档或中高档价格，不可成为价格高点。过高的定价一定会妨碍快速规模化，如汉王电纸书的教训；但也不要偏低的定价，价格偏低很难树立高品质产品的信赖感。（3）控制、减少无效的SKU的数量，必须大胆砍掉低贡献率的产品。华润雪花啤酒后来居上超越青岛，成为中国啤酒销量第一的啤酒品牌。除了并购之外，更重要的是雪花的定位及营销，可以保证吃进来的企业，能消化得掉——华润与青岛的争霸战，决胜的不是背景，也不是资本，而是市场定位。华润雪花制定并执行了更符合中国啤酒消费结构的产品战略——定位主流市场，强力推广雪花统一品牌等；青岛在中国第一品牌的高端光环下，执行错误的产品战略：青岛定位中高端，以副品牌或地方品牌（山水、汉斯、崂山等）进攻主流市场。在快速规模化的道路上，产品价格定位要符合规模消费市场特性，统一性品牌有利于形成整合效能，这是中国啤酒争霸战的启示。稳定的市场份额是结构化产品的保障。双向结构化产品基本形成后，企业必须检查产品在每个品类市场里的市场份额状况。简单点说，产品销量必须进入市场份额的前三位，或至少消费者心灵占有率的前三位（消费者认知调研，无提示品牌知名度、选择产品的前三名）。有了消费者心灵占有率，就是未来实现市场份额前三位的良性信号，是企业可以继续投资的保证。区别伪结构化产品与真结构化产品的标准，就是市场份额以及未来市场份额的风向标——消费者对品牌的心灵份额。没有上述市场份额或心灵份额的产品，就是伪结构化产品，产品线再庞大、产品组合再丰富，最后都是企业的负担与负资产。顶新集团旗下的各业务板块：方便面、饮料（矿物质水、茶饮品、果汁饮品）、烘焙（3+2、美味酥）、味全（乳制品）、餐饮零售（德克士、私房牛肉面、新舒食）等，每个板块都是具有独特定位及运营支持的战略业务单元（SBU）。顶新在包材、物流、零售店（全家）等产品配套的上下游产业链上也进行控制与布局，实现了聚焦中国化食品及饮食的双向结构化产品布局，有效地处理了规模、盈利、份额三者的关系，是目前中国市场中产品结构最具市场竞争力的企业，反映出顶新集团在发展新业务、新产品上，是审慎而科学的。 M030重建二：结构化产品规划路径结构化产品不只是规模企业的游戏，中小企业也同样可为，哪个企业不是由小变大的呢？我们通过案例也可以看到，即使在大企业之间，产品的结构化水平及效果也大有不同。重要的不是企业现有规模的大小，而是是否遵守结构化产品规则。市场对遵守与不遵守结构化产品规则的企业给出了不同的结局：结构化产品做得好的企业，看起来固若金汤，很难找到攻击的命门，更不要说靠什么“单品突进”的杀招，就可以改变市场格局。五谷道场在方便面市场对康师傅进攻的失败，并不仅仅是中旺集团错误的经营战略，而是因为在市场上，并没有真正撕开康师傅的堡垒，五谷道场换了更有实力的新东家中粮，也依然没有掀起大浪。农夫山泉以“天然水”对娃哈哈纯净水的进攻，也是如此。结构化产品做得不好的企业，看起来产品线很长、产品品类很多、品种无所不包，实际没有一个产品是有稳定的市场地位的。这样的庞大产品组合，就像一个到处有漏洞的大船，真航行到深海里，必然船毁人亡；在浅水里转转，还能留下点残骸。健力宝二次崛起的失败，与产品设计有极大的关系。健力宝投入了巨大的营销资源，雄厚的资金、广告代言人（滨崎步）、轰炸式广告、渠道精耕系统、4A创意/跨国咨询的外脑协助等。但健力宝的“第五季”系列，将战线铺得太开，核心品种选择了碳酸饮料，这些都与健力宝在碳酸果味饮料的品类认知差异过大。迷信广告力量等因素使健力宝第五季在产品的消费者接受度前景不明时，就“一步踏入深海，结果船毁人亡”。结构化产品是驱动规模化的引擎，但另一方面，伪结构化产品，如果采用大规模市场运作的“深海作业”营销方法，远航沉船的命运在所难免。如何科学、理性地规划结构化产品？建议企业按照以下三个步骤去操作。1步骤一：产业（品类）结构及竞品分析首先，结构化产品大部分不是来自创新性品类，而是相对成熟的产业及品类。创新性品类由于消费市场的规模、增长、稳定性还没有得到验证，并不适合承载结构化产品。结构化产品做得好的企业，其产品组合都不是时潮性或新创品类的产品。其次，结构化产品也不适合选择规模小或难以实现集中化的品类。比如中粮选择的蜂蜜，就是一个规模小、集中化低的品类，在此品类市场里，要形成结构化产品是困难的。在食用油这个大品类产品，中粮福临门凭借资本、设备、进口等实力，成为可以与金龙鱼抗衡的品牌产品。结构化产品的规划首先要研究产业市场和品类市场，选择相对成熟或成长快速的产业以及消费规模大且稳定的品类。再次，分析该产业或品类里的主要竞品，研究其产品特点、营销手法和核心能力。最后，将上述三个分析归纳入“市场规模——市场份额矩阵”中，从市场吸引力与竞争门槛两个维度分析该产业或品类的进入可行性。2步骤二：本企业产品核心能力分析外部市场分析后，对企业自身的产品能力进行分析，即产品的全价值链分析。从上游资源、中游制造到下游营销三个环节，分析自己产品的强弱势，从而确定品类进入的优先性，即根据企业的产品“实现”能力，选择优先进入的品类。3步骤三：制定结构化产品战略重心与原则结构化产品的三个目的，决定了结构化产品规划的重心与原则。具体来说，结构化产品有三个战略重心及相应原则：重心1：品类覆盖或延伸。品类覆盖或延伸即通常所谓的品类延伸。我们需要提醒企业的是，必须学习顶新集团的战略导向的规划策略，不要采用机会导向的品类延伸策略。企业必须树立以“尖刀产品切入，快速成为明星产品”的品类延伸理念。“多子多福、试试再说”的侥幸心理都是对企业资源的浪费。加多宝在红罐王老吉大卖后，开发昆仑山矿泉水，试图切入高端矿泉水市场。这个产品的选择，与红罐王老吉的渠道系统并不兼容，消费人群与红罐王老吉也有很大差异，导致市场表现很难再现王老吉的飙升之势。昆仑山品类延伸立意高远，却不得不面对销量惨淡的尴尬。重心2：系列化。除了品类延伸外，在原有产品基础上进行系列化，也是结构化产品的重要手段。系列化的方向主要有以下四种：价格细分、渠道细分、竞争应对细分、顾客区隔细分。宝洁、高露洁、联合利华等日化产品如牙膏，即是这种“超级系列化”策略的典型。如牙膏品种多达20种以上，亮白、草本、茶多酚、竹盐等，不一而足。重心3：顾客黏性。顾客黏性在互联网产品里有着非常明确的含义及数据化的测量方法，如在线人数、迁移比率等，这就是顾客黏性。顾客黏性不仅表现在顾客的重复性购买及消费，而且表现在顾客对同一个企业不同产品的内部迁移偏好。2010年暴发的“3Q大战”，本质上是自愿还是强制网民进行产品迁移的案例：腾讯之所以遭到一边倒的谴责，就是腾讯利用QQ（IM）的用户偏好，强制用户向杀毒产品迁移。以增强顾客黏性的关联产品设计、产品内部迁移路径，是结构化产品的营销方法，在顾客自愿的前提下，这种内部迁移的设计，不仅必要而且不违反垄断法或不正当竞争法的规定。综合而言，结构化产品遵循一个三段论规则：先纵向做透（实现规模效益），再横向做精（做到有效延伸），最后达到双向做稳（确保在各产业或品类市场的稳定的市场份额）。  产品营销箴言 结构化产品是实现规模化的核心驱动力。结构化产品遵循一个三段论规则：先纵向做透（实现规模效益），再横向做精（做到有效延伸），最后达到双向做稳（确保在各产业或品类市场的稳定的市场份额）。
七、流程架构与企业管理体系的融合
（一）与ISO等传统管理体系的衔接时间：1:49:01传统ISO体系将文件分为管理手册、程序文件、操作指导书、表单模板四层，其逻辑与流程架构有本质区别：ISO体系是文件类型分类，流程架构是基于业务活动的分级分解。例如ISO9001质量管理体系的程序文件规定了"不合格品处理"的文件要求，而流程架构则关注不合格品处理的实际流程步骤（检测-标识-隔离-处置）及各步骤的业务能力（如检测设备精度、处置人员资质）。正确的融合方式是将ISO等体系的要求融入流程管理体系，而非独立运行多套体系。例如某食品企业在流程架构的"质量管理"模块中，直接嵌入ISO22000对原料检测的要求，将检测频率、方法等标准作为流程活动的输入条件，确保流程执行即满足ISO要求。（二）数字化转型中的架构作用企业信息化失败的重要原因是"流程未梳理"：直接套用软件系统而不匹配现有流程，导致项目烂尾或系统无法运行。例如某制造业企业采购ERP系统后，因生产流程未梳理，系统中物料编码规则与实际生产流程脱节，导致库存数据不准，最终ERP系统沦为"数据录入工具"。正确路径是先进行流程架构设计，再匹配软件实施，可显著提升交付及时率与系统使用率。某零售企业在上线WMS（仓储管理系统）前，先梳理了入库、分拣、出库的流程架构，明确各环节的业务规则，再根据架构需求定制WMS功能，系统上线后仓储效率提升40%。
  
    
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