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三、“外聘高管运动俱乐部”的组织与管理
参考了高管们的意见后，俱乐部活动就可以正式展开了。但是在过程中，我们还可以有一些不同的形式来激发高管们的活力。（1）俱乐部队长轮班：每次活动不能保证所有人都到现场，各个副总裁、总监们可以轮班担任队长，在现场组织、协调、加油鼓劲。（2）排名赛：乒乓球、慢跑、羽毛球都是带有竞技性质的，为鼓励高管参与，可以设置月度奖项。对于进步大的高管进行趣味奖励，同时也是对过程的一种监测管理。
组织层面
（1）组织结构。根据互联网三阶段：网络营销-电子商务-互联网+。处在网络营销阶段的公司一般不需要成立专门的电商部门，只要在线下市场部增加网络推广岗位，主要职能为品牌推广；电子商务阶段要设立单独的运营部门，主要职能为产品销售；互联网+阶段要单独成立网络公司，引入战略尤关方，按照上市公司标准设置股份，设计组织结构图如图6-3所示。图6-3组织结构图（2）岗位职责。1）渠道合作专员：​ 开拓在线B2C分销渠道，并负责淘宝、阿里巴巴、京东等平台大卖家分销市场开拓。​ 落实并执行公司的在线销售策略及分销计划，并完成分配的分销目标。​ 洞悉合作渠道的特点和需求，与合作伙伴充分沟通，建立良好的合作关系。​ 保持亲善的态度，树立公司的专业形象。​ 做好市场预测、分析，有效提出市场合理化建议，定期了解客户的销售状况，做好渠道客户的销售目标管理与分析。​ 协助相关部门制定可行的促销、激励、市场活动方案，并且跟踪活动情况。任职资格：​ 市场营销或相关专业，2年以上在线销售市场开拓、渠道与销售工作经验。​ 具有良好的沟通协调、管理潜能、开拓意识、团队合作精神及市场营销能力，较强的工作情绪调节能力。​ 精通电子商务销售模式，拥有丰富的农资在线分销渠道者优先。​ 具有敏锐的市场洞察力，能够独立进行商务谈判。2）商品企划专员：​ 根据公司战略需要进行产品的规划及实施，并保证业务目标的实现。​ 负责收集市场信息，规划产品策划、研发、设计包装，制定产品价格策略，建立销售组合，以及整个产品线的生命周期管理。​ 能够深刻把握、挖掘用户需求，完善用户体验，不断推出有竞争力的产品。​ 负责分析行业销售趋势及公司发展计划，制定产品采购和销售规划。​ 负责对网站各种产品的销售情况进行分析，按周汇总各时间点销售商品重点，按质完成商品分析预测报表。​ 负责产品促销计划，与其他相关部门一起确定产品促销方案，以及促销产品和促销资源的调配。3）网站策划专员：​ 负责网站前端的规划、功能设计、改版优化。​ 负责网站日常内容更新，参与网站重要活动和专题的策划、制作。​ 根据要求协助完成网站重要栏目、频道的内容规划，提升网站的整体质量。​ 负责用户体验研究，包括计划和执行相关的调研、访谈、参与式设计、业务概念测试和可用性研究等。​ 与设计、技术、市场人员等一起改进网站频道、业务线产品的用户体验。​ 参与网站建设实际项目，负责网站发布后的用户体验效果跟踪分析。4）平面设计/美工专员（兼摄影）：​ 负责网站的策划创意、设计和制作。​ 负责公司产品介绍和促销活动页面的设计和制作。​ 负责网络广告和相关专题的设计和制作。​ 负责公司网站美工方面的开发与维护。​ 负责公司宣传品和宣传单的制作。5）文案编辑：​ 负责网店产品文案策划和编辑，挖掘亮点与卖点，对商品进行直观、感性、富有吸引力的描述，提高产品描述的转换率。​ 跟踪和分析产品描述的效果，并对内容进行调整和优化。​ 根据品牌、产品及消费者特点，结合潮流和社会热点，针对消费者进行软性传播，策划软文传播主题，撰写软文稿件。​ 跟踪公关、软文传播效果，不断调整优化公关传播策略。​ 协同其他相关部门，策划公司的促销活动及品牌宣传工作，协同平面设计师完成平面海报的版面设计与制作。6）网站客服专员：​ 受理呼入订购热线电话咨询和淘宝旺旺等在线咨询，准确理解客户的表达及需求信息，很好地完成客户咨询及客户下单交流，引导客户消费。​ 负责订单的处理和跟进，保证客户喜爱的商品能快速、顺利到达客户手中，保持良好的客户体验度。​ 突破传统销售局限，创造良好的销售额记录。​ 无须拨出电话，只需按照客户来电引导销售，做好客户的服务工作和会员客户的2次销售开发等。7）售后服务专员：​ 负责客户售后服务，接听销售热线信息反馈。​ 负责跟踪销售情况，销售日报表催收及查询，并定时上报销售分析报告。​ 了解客户需求，分析和反馈合作渠道的客户需求和市场信息。​ 建立和维护客户关系，解决退换货等售后问题。​ 处理客户投诉和纠纷，处理情况跟踪及分析，并及时向上级反馈。8）采购专员（内部采购兼品控）：​ 密切配合商品企划工作，广泛收集供应商的资料，为产品开发提供资源和依据。​ 了解供应商的背景、商业信誉及生产能力，与供应商保持良好关系，争取最低的采购价格。​ 协助商品企划部进行产品的打样开发、询价、确认规格和数量，签订采购合同。​ 跟踪订单的生产进度，生产初期、中期、尾期检验，监控生产质量和入库质量检验，严格把控交货周期，及时处理生产过程中所发现的问题。​ 从商品入库到出库，严格把控质量，确立并发起残次品返厂工作流程，降低公司运营成本及风险；跟踪每天/周/月生产进度，定期填写QC报表。任职资格：​ 三年以上农资采购工作经验，有农资行业供应商或工厂资源。​ 熟悉业务跟单流程，能独立操作整个跟单流程，有较强的质量和货期控制能力。​ 熟悉饲料的各项检验标准、生产流程、生产计划安排。​ 具备良好的沟通、协调和独立解决问题的能力，应变力强。​ 工作严谨，责任心强，具有良好的团队合作意识。​ 能适应经常出差。9）仓储专员：​ 初期负责仓储运营管理实施和供应链优化两项职责。​ 负责仓储中心的内部布局，产品从采购入库到出库整个流程管理和实施。​ 负责仓储管理系统的流程设计和改进优化工作。​ 负责从采购、产品入库、产品销售、订单配送，到用户收到产品的供应链过程中的优化，尽可能缩短仓储周转周期，提高资金周转率和仓储利用率。​ 监控分析各品类和单品的商库存状况，为公司整体库存正常周转负责。​ 从库存管理角度，为提升客户体验提出合理化建议并付诸实施。10)配送专员：​ 负责订单处理、包装及配送和稽核。​ 对用户提交的订单进行审核，对于地址不清晰、电话格式不对、信息不完全的订单进行重新确认，对恶意订单等进行辨别与确认。​ 负责产品的分拣和包装，订单的配送。​ 负责配送标准的制定和优化，包装的设计，物流合作伙伴的选择等。​ 配送稽核负责对配送的质量进行监督，提高配送服务的水平，提高用户满意度，对配送合作伙伴的不恰当配送行为进行处罚和处理。11）销售公司经理：负责建设配送站客户的标准审批工作。12）销售区域内业务员、大区经理：负责宣传、推广、引导使用电子商务。13）财务部、人力资源部及行政部：暂时由母公司相关人员兼职。互联网+是技术创新商业模式的工具。当前是饲料“+互联网”，等到互联网+饲料的时候，留给饲料企业的机会已经不多了。互联网时代，不是厂家把经销商抛弃，而是经销商抛弃不思进取的厂家。规模经济在互联网世界里没有上限，只有第一，没有第二。预计，养殖户不再依赖经销商的那天，就是饲料“+互联网”的春天。
二、成长阶段
到了20世纪50年代，伴随着全面质量控制（TotalQualityControl,简称TQC）理念的兴起与广泛应用，流程管理应用于改善制程、质量。到了20世纪80年代后期，全面质量控制（TQC）得到了进一步的扩展和深化，并逐渐演化成为全面质量管理(TotalQualityManagement,TQM)，流程是其关键抓手之一，应用的领域得以扩展。在这个时期，质量管理大师威廉·爱德华兹·戴明（WilliamEdwardsDeming，简称戴明）提出的SIPOC模型对流程管理的内涵与延展起到了促进作用。SIPOC指的是：Supplier供应者；Input输入；Process流程；Output输出；Customer客户。戴明认为任何一个组织都是一个由供应者、输入、流程、输出、还有客户这样相互关联、互动的5个部分组成的系统。这5个部分的英文单词的第一字母就组成SIPOC，因而把它称作SIPOC系统模型，用于流程管理和改进，是过程管理和改进的常用技术，是作为识别核心过程的首选方法。
二、这样做站内营销能赚钱（上）
1688市场是一个大市场，绝大部分的TOP商家都会做一些相应的营销，这些营销包括站内营销及站外营销等。站内营销又包括哪些？站外营销怎样做才能将店铺推广出去？1688店铺站内营销包括哪些？具体做法如何？第一个站内营销工具是：限时促销，或者叫限时折扣。限时折扣是在特定的营业时间内提供优惠商品销售的措施，以达到吸引顾客的目的。可以当作老客户的回馈促销，也可以增强进店访客购买欲。限时促销的作用类似于紧迫感，在店铺中能增加客单价，加快客户下单速度，在店铺中一定要使用限时促销这个营销工具。使用这个工具的技巧：1）在做促销活动时使用。2）清仓时使用。3）新品拉流量时使用。我们来看这个案例，它是在新品时使用这个工具，当然这里还使用了接下来要说的另一个营销工具。如图9-1所示。图9-1限时促销它的使用路径是：阿里巴巴后台——营销——促销清仓——限时促销（或者限时折扣）。活动名称可以自己写，活动时间自己设置，另外优惠方式可以选一口价、限时包邮，优惠渠道选择电脑、手机，这样无论是电脑端还是手机端都会显示（优惠力度也是如此）。优惠货品自己选择，建议选择爆品、主推款，或者是要做的新款。如图9-2所示。图9-2限时促销设置第二种是在店铺里设置的，可能很多人在超市也看过，原价多少、现价多少。如图9-3所示。图9-3店铺里设置促销第二个站内营销工具是：满减/满包邮/满优惠工具。满优惠是商家在自己旺铺里常用的一种自主营销；能有效刺激买家下单，提升买家下单金额。商家可以在冲销量、聚人气（新品上市）、清库存、做活动等场景应用。目前可设置优惠方式：包邮（免快递运费、免货运运费）及价格优惠（减现金、打折）等。这是一个非常奏效的工具，如果没设置可能很多客户进店看到合适商品，就会问店主是否有优惠、是否可以打折、折扣是多少，设置之后，客户在下单结算时自动就可以打折，省时省力而且高效。具体操作路径为：店铺后台——营销——促销清仓——满减/满优惠/满包邮。可以设置自己想要的三种模式：满多少减多少、满多少优惠是××、满多少包邮。来看这个设置案例：名称自己写，活动时间自己定，优惠条件按照货品数量还是单笔满多少元？优惠方式减现金还是打折？还是包邮？还是满就送优惠券？活动货品可以选择，也可以全部。优惠队员可以是全部，也可以是部分。如图9-4所示。图9-4满优惠设置后将会在前台显示，呈现出来的结果如图9-5所示。图9-5结果第三种营销工具是：累积返利。累积返利是一种激励买家持续购买的客户营销方式，卖家需对满足活动要求的买家按照累积交易成功金额的一定比例进行返利，以抵价优惠券的形式返利。这种模式在线下很常见，举个例子：我们常常用手机，手机有积分。中国移动、中国联通及中国电信就经常会用这种方式促销，只要积分满多少就送多少兆的流量，或者返还多少元的话费。除了上述几大运营商常用，很多微商也常用这种方法来设计自己的会员体系，用以增强代理们的黏性及活动收益。具体设置路径为：我的阿里店铺后台——营销——客户维护工具——累积返利。如图9-6所示。图9-6累积返利可以设置不返利客户，也可以把返利规则设置成三档及金额是多少、返利是多少（依据自己行业的利润而定）；也可以选择不返利商品。如果设置好的返利客户，在后台看到设置金额及返利金额可以一目了然。如图9-7所示。图9-7返利明细在设置累积返利成功后在店铺中呈现出来的结果如图9-8所示。图9-8累积返利在店铺中呈现出来的结果在手机店铺里面也会显示，如图9-9所示。图9-9手机店铺显示第四种营销工具是：会员等级系统。为了让用户持续黏在产品上，有持续、定向的输出行为，以便分群、分客服去维护会员，会员等级尽量避免累积返利双重优惠。常用且常见的几大运营商经常会有分级及积分，也就是达到什么档次的积分可以兑换什么样的奖品。其实，这也是会员等级的体现。具体操作路径是：我的阿里——卖家工作台——客户——会员管理——会员等级设置。设置这个相当于设置了会员等级，也就相当于客户在店铺中消费多少则自动对应相应等级。在这里可以设置金额或者交易笔数，可以按照系统自带的等级划分，如普通会员、高级会员、VIP会员、至尊VIP。客户分层设置和等级设置类似，这个分销设置如二级分销商、三级分销商、四级分销商、五级分销商、六级分销商、七级分销商，还分为微供初级会员、微供中级会员、微供高级会员等。这里的分销等级基本上只能增加不能删除。还有一种情况，就是我们将会员等级系统做个表格或者是放到详情页中，可以用PS做。只要展示给客户，让客户对应自己的等级即可。如图9-10所示。图9-10会员等级设置图9-11为会员分销体系建立。图9-11会员分销体系建立第五种营销工具是：发起订单。这个针对的人群是嫌线上下单麻烦的客户、不会在线上下单的客户、多次同类交易的老客户、到现场自提的高额老客户。需要说明一下，发起订单不适合新客户，因为并不知道这个客户的底细，所以发起订单针对新客户有风险。但对于交易过的客户用发起订单可以省去很多麻烦事。具体操作路径和方法如下：我的阿里——服务——卖家交易管理——发起订单。如图9-12所示。图9-12发起订单第六种营销工具合集：账期支付、分期付款、融易收、货到付款、诚e赊等。线下常见的客户付款方式，只要市面上在做的，那么1688平台就一定会想办法解决。如图9-13所示。图9-13第六种营销工具合集这里就不一一详细阐述了，都在后台我的阿里——交易方式——融易收、账期支付、货到付款等。这里有几个地方需要说明，第一个就是融易收，融易收建议开通，有利于大额交易，具体路径为：图9-14融易收店铺的支付宝必须是注册了网上银行的支付宝，如图9-15所示。图9-15网上银行的支付宝接下来在手机端打开阿里巴巴APP，然后登录你要开通的店铺，然后扫码。如图9-16所示。图9-16打开阿里巴巴APP这是扫完之后出现的页面，点击开通即可。如图9-17所示。图9-17点击开通如果绑定了支付宝账号就算开通了，开通时客户就可以选择银行转账，选择银行转账时金额、账号、开户行一个都不能错，银行转账成功之后后台就直接付款了。另外一个就是诚e赊，使用起来也相当不错，唯一的缺憾就是要产生点费用，如果需要提额，可以联系自己行业小二。如图9-18、9-19所示。图9-18绑定支付宝账号图9-19诚e赊其他工具使用相对简单一些，所以不做详述。
先天下之忧而忧
上面是对否卦的基本解释。这个地方引出了否卦的九五爻：“休否，大人吉。其亡其亡，系于苞桑。”九五爻一动，阳动则阴生，阴动则阳生，否卦就变化成了火地晋卦。晋卦，明处于地上，上卦为离、为火、为明，明处于地上，所以晋卦的大象辞是“君子以自昭明德”，自己内心会变得很明亮，能够关照、能够警惕，跟否卦九五爻的爻辞是很相近的。因为否卦处九五之时，阳爻一动变为阴爻，成了离卦之后，天地之否的这个势态就得到终止，所以是“休否，大人吉”，休息了，终止了，这个“否”的势态结束了，大人君子就处于吉祥之地。这个时候，该出手时就出手，正是大人君子重头收拾旧河山的时候了。“其亡其亡，系于苞桑”，意思是危险啊、危险！就好像是一个很重要、很贵重的东西，绑在苞桑的细枝条上。有过农村经验的朋友就知道，桑树发芽以后，枝条很细很长，非常脆弱。这里说把很贵重的东西绑在桑树新发的细枝条上，的确很危险。前面之所以说“休否，大人吉”，就是因为真正的大人君子，他随时都在警惕这种“系于苞桑”的危险性。即使是处于太平盛世的时候，对于安危、存亡、治乱之道，都要非常小心谨慎，随时要考虑到未来的变数，考虑到危险性的存在。我们看现在国家，从改革开放以来，看起来是大治了这么几十年。后人如果来写这段历史的话，这段时期就可以说是天下大治，是太平之世。但是，我们看一下中央的领导人，看他们在电视上出现时的表情，确实有那么一点“其亡其亡，系于苞桑”的感觉啊！前一阵子总书记出来讲话，堪称九字箴言：“不放弃、不懈怠、不折腾”。实际上领导者们看得非常清楚啊！让我们不放弃，全社会都要有一种警惕性，不能放弃了社会责任、目标；不懈怠，是要我们继续努力，坚韧而不放松；不折腾，不要添乱折腾，不能随便浪费社会成本。温总理出镜的时候，我们看他的表情经常很忧虑，那真是有一种“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的精神在里面。尽管说现在国家显得很太平，但也一定要保持很高度的警觉，这就是“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱”。另外，“其亡其亡，系于苞桑”也提醒人们，在重大的事情上面，在国之大事上面，不能随便把它系于苞桑之上！国家大事不能随便委托在小人身上，一定要找到名符其实、可以重托的大人君子才行。上面是我们从否卦九五爻中，引申出来关于安危、存亡、治乱的一套论述。
第二节 经销商的考察与选择
第二节经销商的考察与选择有什么样的经销商，就有什么样的市场！同样的产品，同样的价位，同样的广告投入，甚至基本相似的市场环境,甲经销商能把市场做得“风生水起”，乙经销商却可能一败涂地，对企业而言，拯救一个曾经失败的市场比启动几个新市场都难。因此，经销商的选择一定要慎之又慎。小提示：经销商是水，厂家是舟，“水可载舟，亦可覆舟”，是载是覆取决于厂家如何考察和选择经销商。完成对经销商的寻找和相关信息资料的收集，只是完成经销商选择工作的第一步，要选择合适的经销商，业务员还需要做好经销商的考察工作。通过对经销商的考察，选出企业所需要的经销商，在这个工作过程中业务员要做好以下几个方面的工作。一、经销商的选择原则不是所有的经销商都适合企业，业务员选择经销商要遵循以下几个原则。原则一，全面考察原则。对经销商要全方位进行考察。主要考察的内容：（1）经销商的人力、运力、资金、知名度等。（2）经销商对做终端市场的行销意识是否强烈。（3）经销商行销网络，现在代理的品牌运作情况。（4）考评经销商自身经营管理状态。（5）同业(其他厂家)、同行(其他批发商)对经销商的评价及经销商信誉。原则二，匹配原则。即经销商的渠道、经销的产品和代理品牌与企业的市场定位和渠道选择能够匹配或者一致，业务员在选择经销商之前应该思考：企业品牌知名度如何，企业在卖什么产品，在哪些渠道销售，以后会跟进哪些新产品，企业会如何运作经销商销售区域等问题。一般而言，找经销商最好不要跨行业，因为不同行业的游戏规则差别很大，所需要的人员素质也完全不同，市场操作思路也不相同，“门当户对”的经销商是最佳选择。如是高端品牌，最好对方也是代理高端品牌的经销商；如是外资品牌，最好对方也有代理外资品牌的经历。原则三，合适的才是最好的原则。所谓合适是指企业在开发新市场前，首先应明确区域目标、渠道目标，明确经销商的市场区域、确定销售渠道。然后，根据目标市场规模，目标渠道的特殊要求（如：网络、资金、运力）考虑经销商必须具备的实力，即经销商至少要能够满足及时给这些目标区域和渠道供货服务的要求。但是多数厂家选择经销商都是用“最好”而非“最合适”的标准来衡量!比如很多业务员选择经销商时会步入以下三个误区，第一是只选分销网络分布广的经销商，认为经销商分销网络分布广，产品就会销得多；第二是只选经营规模大的经销商，认为有实力规模大的经销商就可以让产品无所不在，让市场全线开花；第三是只选经验丰富的经销商，认为有经验的经销商就一定可以把市场做得风生水起。其实不论经销商分销网络如何、规模大小和经验丰富与否，对企业而言有时并没有实际意义，这需要看企业产品情况、企业自身的实力及经销商的配合度。对于企业而言选经销商只有对的没有大的，只有合适企业的才是最好的。二、确立经销商的选择标准确定经销商的选择标准是为了给经销商的选择工作确立依据和评判的标准，清楚经销商考察工作的方向，明白自己需要什么样的经销商，不需要什么样的经销商。通常企业对经销商的选择标准主要从以下几个方面考虑。（一）经销商的经营理念和思路主要考虑经销商做市场的思路是否符合厂家终端销售的方针，是行商还是坐商，经营理念是否先进，是否懂产品、价格、渠道、促销、传播，是否懂得为下游服务。一般经营理念先进和思路清晰的优秀经销商非常了解厂家要求经销商走终端、进卖场、送零店的想法。他们宁愿承担各种风险给卖场供货，是因为他们知道，今天不把卖场抓在手里，明天就会让卖场把自己挤垮，他们不会因为小店单次要货量小所以不送货，他们知道多一个客户就多一个网络，网络建起来可以销售多种产品产生利润，也可以作为跟厂家讨价还价的重要筹码!经营理念先进和思路清晰的经销商的经营风格符合市场变化、符合厂家要求、被厂家所支持，自然越做越大。小提示：具体判断方法业务员可以通过对经销商的三句问话和一些观察，来判断经销商的经营理念和思路好与坏。三句问话是：第一，问经销商现在代理的各品项的销售情况。　　业务员：“张老板，您现在代理的A产品一个月卖多少？B产品一个月卖多少？A产品在超市渠道一个月能卖多少？C产品在超市渠道卖多少？……”卖得差的经销商：“我这里一天大约能卖3万元，一年大约卖1千万元的销售额。去年能净赚六七十万元，今年情况没去年好，可能赚不了这么多。至于具体哪个产品每个月在哪个渠道卖多少？谁有工夫去算那个细账？”　　卖得好的经销商：“我这里每天销售量3万元，每个月销售100万元。其中，在18家卖场渠道销售20万元，占销量的20%，利润2.5万元，3大批发渠道30万元，占销量的30%，利润3万元，1500家零售渠道50万元，占销量的30%，利润7万元。A产品利润薄销量大，纯粹是拿来带货的；B产品销量不大，但价格透明度低，是赚利润的；C产品是正在准备淘汰的……”　　第二，问经销商当地市场基本情况。　　业务员：“张老板，你好！我是外地人，刚来这里，对这个市场不了解，我想请教您一下这块市场有什么特点？”　 卖得差的经销商就会告诉你：“有什么特点！这里穷，穷就只能卖便宜货，你多打点广告再降点价我就能帮你卖。”　　卖得好的经销商就会告诉你：“我们市有人口有××人、××个县及行政村、哪里穷、哪里富、哪里是适合找大户大车走货、哪里当地企业发达团购潜力大，以及各城市的消费习惯等。”　　第三,问经销商需要哪些支持。　 业务员：“张老板，假如果咱们签协议，我们厂找你做代理，您希望我们给你做哪些支持?”　　卖得差的经销商就会要求：“多打广告、多做特价、促销、搭赠、降低产品供货价格、提高返利。”这些要求说明该客户只会靠低价格卖产品，没有丝毫的终端销售意识。　　卖得好的经销商就会要求：“你们厂出几个人几辆车帮我铺货做市场，支持几个导购帮我进超市做专柜……”这种客户要的是终端促销资源，他们懂得真正的销售是在终端市场实现。　　一个观察，用两个小时观察经销商早上开门或晚上关门情况，通过这个观察了解经销商业务员的分工状况。卖得差的经销商表现：业务员根本不出去，坐在店里等人上门提货，他们帮忙搬货。经销商是等人打电话下订单，然后派人送货或者。经销商不定期把业务员放鸽子一样赶到市场上去卖货拿提成。　　卖得好的经销商表现是：经销商会给每一个员工有清晰的责任分工，每人负责一块区域，每人每天跑固定的路线，固定的周期重复回访——周期性主动拜访终端客户，上门订/送货、做陈列、处理客诉……（二）经销商的网络实力主要考虑经销商是否有能适应和满足当地市场批发覆盖、产品流通所需的渠道或者分销网络，要求经销商不仅具有庞大的分销网络、快速拓展网络的能力，而且，还要具有掌控渠道的能力。小提示：了解经销商的网络实力可通过以下几个方法进行了解。（1）查看经销商的客户名单、跟踪经销商的送货车、向经销商员工询问，以及向批发市场、终端客户询问等。　　（2）了解经销商现在经销的品牌业绩和市场表现。通过走访终端,调查该品牌产品的终端铺货率和生动化陈列情况，验证经销商的终端掌控能力。通过走访各级批发商,调查该品牌的各阶价格是否稳定（是否出现恶性乱价、砸价现象），验证经销商对下线客户的价格掌控能力。通过了解该品牌厂家最近期推出的新产品是什么，用同样方法观察经销商有没有把这个新产品做起来。（3）查验经销商与当地KA卖场的客情。主要是通过走访KA卖场，了解经销商现经营的产品是否在KA卖场销售，在KA卖场中的销量和终端表现，以及是否被KA卖场重视等。（三）经销商的销售实力经销商的销售实力，包括两个方面：一个是经销商的规模实力，另一个是经销商的市场运作能力，考察经销商的销售实力，主要考虑经销商是否有能确保企业所设定的销售、回款目标达成的资金促障，以及产品的推广和销售所具备的物流、人力和市场运作的能力。小提示：经销商的规模实力可以从以下几个方面来进行验证：（1）观察经销商的门店规模。看看门店的产品陈列，办公室现场管理做得怎样，业务电话是否频繁拨打，上门提货的客户多不多，以此了解经销商的生意是否“太差”。（2）了解经销商的库房规模和库存资金。首先，到经销商库房转一圈，目测一下他的库房面积，一般经销商实力不够大，生意不够好，不会花钱租一个较大的库房。其次，看经销商库存的货量，心算经销商库存产品的价值，由此可大致推断经销商的流动资金，一般情况经销商的流动资金是库存资金的2~4倍。（3）了解经销商的资金状况：第一，通过与店主“闲聊”，挑起“现在超市压款太多”的话题，看经销商是否正在为账款问题发愁，推测他的财务状况。第二，侧面通过经销商的员工了解工资发放是否及时充足。第三，问一下别的厂家业务员，该经销商有无恶性欠款历史。（4）看经销商发货车辆的数量及经销商发货车辆的出动频率。市场运作能力主要从以下几个方面进行观察：（1）看目前代理产品分销渠道的铺货率。到终端市场看经销商代理的铺货率，并了解产品铺货工作由谁来完成，有市场运作能力的经销商往往都是自己的业务员完成铺货工作。（2）看其对代理的新产品的促销、推广能力，看经销商促销、推广新产品是否有推广思路、方法、手段和人员配备，了解新产品的促销、推广能力是自身主导还是厂家人员支持。（3）看其目前代理的产品在KA卖场渠道及终端表现力如何，主要看主陈列和二次陈列。主陈列是否有气势，二次陈列（地堆、侧架、边栏等）是否够多，陈列是否整洁，货品是否充足，库存是否新鲜，促销人员是否充足，是由谁来主导这个行为。（4）了解经销商的运力，经销商的运输能力大小对厂家市场开拓有时会起到真正的作用。 （四）经销商的管理能力主要考虑经销商对自身业务管理方面的能力，如库房管理、客户信息管理、资金管理、业务员管理等方面。现阶段很多经销商虽然“身价千万”，但其管理能力仍停留在“练摊”和“夫妻店”的水平，基本上谈不上管理，如库房管理没有分类码放、没有先进先出、没有库存统计。如在人员使用方面没有基本制度，业务员不是朋友就是亲戚，上班没概念，迟到、早退、顶嘴、磨洋工、动辄跟客户吵架已是家常便饭；在客户信息管理方面，客户资料要么没有，要么写在墙上一张旧年画的边上，好一点的可能有个小本子记着客户明细。而对下线客户的实力、面积、进货量等详细情况资料，全凭在记老板脑子；在应收账款方面，就是一个大账本夹一堆白条，基本上是一团乱账，没有欠款明细和账龄分析。小提示：对于经销商管理能力的考察，业务员进行考察时，只需要进行实地考察看一下几点：　 （1）库房产品是否分品项码放，日常出库记录是否先进先出，库存定期进行盘点。（2）人员管理方面，是否有相应制度和人员职责要求，人员是否有明确分工。　　（3）应收账款有无明细登记。　　（4）是否有基本的每日营业流水账，支出账是否规范，是否实行收支两线制度。　　（5）是否有正规完整的客户明细资料和市场区域图等。　　（五）经销商的口碑和信誉度主要考虑经销商在当地是否具有良好商誉和信誉，经营历史中有无不良的信用记录和恶意欠款记录。很多经销商的生意做得看上去很不错，但是，在业内同行中及零售渠道中的口碑确很差，其生意做得好的原因只是选择了一个好产品，对于这样的经销商业务员在选择时要果断弃之。小提示：了解经销商的口碑和信誉度，业务员可以从以下几个方面进行：（1）从经销商业务员处进行了解，一般情况下对自己业务员能够信守承诺的经销商，其商业信誉度都能比较好。（2）向其他同行业经销商进行了解，很多时候好事不出门，坏事传千里，很多经销商同行业者对经销商的情况都是非常了解的。（3）向经销商现代理品牌厂家的业务员了解。对于口碑和信誉度差的经销商，尤其是曾经有恶意欠款记录、和企业合作不成中伤企业的经销商，不论其各方面如何好，合作意愿如何强烈，业务员都不应将其考虑为经销商的后备人选。（六）经销商的地理位置主要考虑经销商所在的地理位置能否对企业所设定的市场进行良好覆盖，以及企业产品的物流能否顺畅到达。小提示：对于经销商地理位置的要求，主要是看两个方面：一是经销商配送运距是否合理，是否超出企业产品的配送距离要求和市场覆盖要求；二是经销商所处的地理位置，物流公司能否方便延伸或者需要经过中转次数，对于保鲜时间短的产品，厂家无法实现直接送货，物流配送中转环节越少越好。（七）经销商的社会公关能力主要考虑经销商和当地相关行政部门的关系，以及和同行之间的关系相处情况，一个优秀的经销商往往都是八面玲珑，左右逢源。小提示：了解经销商的社会公关能力，可以从以下几个方面来看：一是看经销商和当地工商税务之间的关系及他的团购能力；二是看其和同行或者同行之间的关系相处；三是看经销商和代理企业业务员的关系好坏。（八）经销商代理其他相关产品的现状主要考虑经销商所代理的产品和企业的产品是否相冲突，能否满足企业市场扩展的要求。小提示：对经销商代理的产品现状的了解主要从其代理产品的性能、销售渠道、品牌度几个方面进行考虑，重点看其现在代理产品的销售渠道是否和企业产品重叠。（九）经销商的合作意愿这是确立经销商最主要的一个标准，主要考虑经销商对企业是否感兴趣、对产品是否感兴趣、是否有合作的意愿。只有有合作意愿的经销商才会真心实意地配合厂家做市场工作，对于合作意愿不强的经销商，实力、网络再雄厚也不能为厂家所用。小提示：对于经销商的合作意愿业务员可以从以下两个方面进行观察：（1）看经销商对待你的态度是否热情！一般情况下，有合作意愿的经销商都会邀请业务员吃饭，或者在和业务员交流中，对企业和业务员的赞誉之词会在不经意间表现出来。如果我方都准备签协议发货了，对方依然对厂家的业务代表冷冷冰冰，说明他的合作意愿并不强烈，对代理产品的兴趣并不浓厚，即使合作了也不会对这个产品的铺货、市场开发投入太多关注。（2）看经销商在经销合同细节问题上是否和你讨价还价。挑剔的才是真买主，真正有合作意愿的经销商一方面会对厂方业务员热情接待，另一方面会在价格、折扣、返利等问题上跟你反复讨价还价。如果经销商一味豪爽对厂家开出的条件毫不犹豫满口答应，作为业务员一定要小心以下几种情况出现：一是因为厂家是赊销制，经销商根本无合作诚意，只想骗一笔货不还货款；二是产品是旺销货，经销商想拿你这个产品低价甩货，迅速套现，在去做别的生意；三是他可能正在代理你的竞品（而且竞品利润较高），他要拿你的代理权，是怕你找别人来跟他抢市场，接下代理后他则会霸着经销权然后更加专注卖竞品，将你的产品压在库房最里面。　　
3.颜值与气质：跟上与错过的背后
有些理论被错过是时代造成的，这种原因姑且不论。而由于管理者自身原因错过的理论，多半同理论的“颜值”有关。任何比喻都是有缺陷的，但是，只要这种比喻有助于理解文本，就是可取的。时下流行“颜值”和“气质”对峙的戏语，对于理解管理理论的抑扬起伏，不无帮助，暂且借用。各种管理理论，粗略归纳，无非就是颜重于质、质高于颜、颜值与气质相当、颜值与气质背反几种情况。在颜值和气质之间，常人没有佛祖的定力，也缺乏孔孟的修养，更没有老庄的恬淡，往往首先看颜值。颜值如果上不了台盘，才不得已看看气质。当人们说“首先看气质”的时候，潜台词是对颜值的否决。所以，各种“好看”的管理理论往往沾光。能够形成时尚吸引大众的，多半和颜值有关。例如，柯林斯的“基业长青”，彼得斯的“追求卓越”，懂不懂管理，看到这种姿色都会眼睛一亮。普拉哈拉德的“核心竞争力”，卡普兰的“平衡计分卡”，本意不在颜值，却占据了实业界的有利地形而显得“天生丽质难自弃”，引来了企业界的注目礼。“蓝海战略”和“长尾理论”，则更是用新型化妆品加工出来的东西。有些学者，为了使自己提出的理论受到关注，也采取了走T台的方式推出自己的成果，哈默和钱皮的“流程再造”，就是类似时装发布的管理理论造势。正常情况下，颜值高的理论率先被人们接受，当荏苒时光洗去铅华后，人们才能感受到蕴藏的气质之美。有些管理理论尽管气质极具天分，但颜值并不高，不论中外，都会错过一段时间，巴纳德的社会系统理论就是这种情况。他纠结于自己没有拿到哈佛毕业证的隐痛，所以要极力显示出理论的精到和高深。他在哈佛卖力地讲演了八次，却未能得到渴望的巴比胺效应，反而因其语言的晦涩、词句的冗长被冷落。朋友们安慰他，强调主要看气质，要仔细品味，于是演讲稿修改为《经理人员的职能》出版，然而颜值并未提升，就连30年后安德鲁斯写的推荐序也说：“尽管作者作了细致的论述，但只有反复阅读其原著才能充分掌握。他的书的最明显的缺陷是表述的抽象性、举例的稀少和平淡无味以及文体的晦涩难懂。”并且委婉地判定“他并不是一位使他的学生带着激情回忆或将其学说加以发展的导师”。如此导致巴纳德的理论长期被冷落，在美国也属小众读物。这本书完整翻译到中国来，已经是初版60年之后。相比之下，法约尔的著作虽然简短，却非常大众化。泰罗喜欢数学，但文字如同拉家常，尤其是库克执笔的《科学管理原理》，本来就是讲演记录稿整理，通俗易懂。这些著作，都不是为象牙塔写的，而是面向社会。它们既包含有划时代的思想洞见，又照顾到普通读者，所以兼具颜值和气质，谁都不会错过。颜值与气质背反在管理理论中也有表现，有些看起来非常漂亮的所谓理论，不过是绣花枕头。早期的励志读物和成功学著作，有的就属于这种情况。当今心灵鸡汤遭到嘲讽，与高颜值下的气质不足有关。霍雷肖·艾尔杰（HoratioAlger）的穷小子变大富豪故事，卖出达2000万册，就是这种图书的代表。稍后戴尔·卡内基的人际关系说教，拿破仑·希尔的煌煌巨著《成功法则》，则属于由味精到鸡精的升级版。平心而论，这些鸡汤虽然没有多少新的思想，但还能给人补充热量，并无多大害处。问题在于它们的诞生就是为了谋利而不是为了创见，所以在流传过程中，为了表面上更好看以便赚更多的钱，从二道贩子到N道贩子，不断给其中添加各种色素和调料，从苏丹红到孔雀绿无所不有。机场管理学多有这种货色，不可不防。进一步，颜值和气质还可以有多种搭配。单就颜值而言，欧美型与东亚型不一样，高冷型与热情型不一样。萝卜白菜各有所爱，同样是大观园的美女，有人喜欢林黛玉的剔透玲珑，有人却讨厌她的使小性子，还有人在赞美林黛玉的同时，却对王熙凤的手腕计谋暗中佩服。你认为鲍二家的是下三滥，贾琏却就好这一口。管理理论在不同的对象那里境遇各异，往往与人们的不同眼界有关。中国经济的快速发展，使应用型理论独占鳌头。而那种学理上的细致分析和严密论证，则往往救不了急赶不上快。说白了，从欣赏角度看，人们赞美冷艳女神，但从适用角度看，人们首选粗使丫头。所以，凡是那种刀下见菜立竿见影的理论，很少被人错过；而凡是那种学术梳理初看无用的理论，则往往遭到冷遇。大体上，那些当下“不打粮食”的理论，基本上在中国没有多大市场。由于人们对理论的喜爱角度不一，所以相关理论往往要被多次整容。西方引进的，要进行本土化改造；本土涌现的，要与世界接轨。于是，核心竞争力本来是能力而非产品，在我们这里变成了自主知识产权和拳头主打产品。平衡计分卡本来是战略工具而非考核手段，在我们这里变成最新的绩效衡量方法。组织学习本来是要解除科层组织对个性的压抑，在我们这里变成想方设法使员工对组织做出更多奉献。而中国传统的儒学道学佛学和国家治理技艺，本来是前工业社会的经验积聚，却被学者解释为后工业化社会的发展方向。革命意识形态下的社会动员和管理方式，本来属于“红色管理”，却要用德鲁克的话语和法兰克福学派的思路来加以引申。如此等等。诚然，传统习得和本土情境势必会化解相关理论以求互适，然而这种互适的方向有可能偏离原理论的指向。尤其在理论的应用和转化过程中，这种整容式修正需要引起警惕。把大家闺秀改造为职场女神当然是好事，但如果把窈窕淑女改造为家庭主妇，然后再抱怨黄脸婆只能下厨房不能上厅堂，则会造成真正的理论错失。伴随着中国经济的变化和开放度的增加，管理理论在时间上的滞后性错失会越来越少，而空间上的“变脸”乃至“变性”错失会越来越多。还有一种错过也值得一提，即错位。用刀叉去吃牛排，拿勺子去舀稀饭，这都没问题。但要用刀叉去吃火锅，拿筷子去喝咖啡，就十分别扭。任何管理理论都有自己的适用边界，纯学术的理论有限制条件，操作性的理论有专用技术，理论一旦错位，或者得不偿失，或者有弊无利。例如，在主打业务中推行颠覆性创新，在知识管理中强化规章制度，都会出现程度不同的错位，类似情况需要当事人细细琢磨。
　　三、践履性之知
如上所述，中国古代关系性体知赖以成立的身体，乃是一种根于男女之感的关系性之身体。然而，实际上，这种关系性身体之“关系”，并非是一种既定的你中有我的关系，而是一种动态的两一化生的关系。而正是这种动态的两一化生的关系，使一种不断生成的生生不息的身体成为可能，使一种“以生为道”的身体之道得以证成。“尽人之道，动以顺生之几”（王夫之《周易外传·无妄》），这种身体的生生之道就天而言谓之生命之“生”，就人而言谓之行动之“行”。这样，不是一味静观枯想的“冥思”，而是充满创造活力和不懈于动的“健行”，实际上成为人之身体之为其身体的最基本的特征。　　这也就为我们推出践履性之知这一体知的第三个特征。也就是说，正如中国古人的身体是一种行动的身体一样，其身体之知亦付诸实践地行为化为践履之知。这种践履性之知，不仅意味着体知为美国哲学家赖尔所谓的有别于“知道那个事实”的“知道怎样做”，也即其从属“实践的智慧”而非“知识的智慧”，而且更重要地意味着体知既是一致思过程，同时又为一行为的展现（knowingasatranformativeact），意味着在体知中其致思之知与践履之行实际上须臾不可分离，就此而言，体知不过是道德践履的别称而已，“体知不是一种反观冥照的内在精神，而是要在复杂的人际关系中通过社会实践来完成的”。41或换言之，体知就是张载所谓的“变化气质”，就是宋儒所谓的着意力行、不落思执的“尊德性”，就是王阳明的所谓的“致良知”之“致”的功夫。　　而中国古代学界所谓的“知行合一”学说的风靡，恰恰可为其体知践履性提供了坚实的力证。一种更为追根究底的考察就会发现，这种“知行合一”之旨虽大盛于宋明之际，但其远源甚至可以追溯至中国古代文字的训义之中。例如，中国古代的身体之“体”字，其既有“体察”、“体悟”、“体知”等认知义，又同时兼有“躬行”、“行动”、“行为”等实践义，正像《淮南子·汜论训》“故圣人以身体之”（高诱注：“体：行”）、《荀子·修身》“笃志而体，君子也”等语中体字所表明的那样。此外，孔子所谓的“知及之，仁能守之，庄以莅之，动之不以礼，未善也”（《论语·卫灵公》）的提出，孟子之于“践形”和“必有事焉”的强调，张栻“致知，力行，互相发也”（《南轩集》）的主张，王阳明“知是行的主意，行是知的工夫”（《传习录上》）的观点，王夫之“行焉可以得知之效也，知焉未可以得行之效也。……君子之学，未尝离行以为知也必矣”（《尚书引义三》）的论述，还有中国后理学时代的以“实见”、“实知”、“实践”、“实用”为宗旨的所谓“实学”思潮的风靡，如此等等，都使中国古代的“知行合一”之旨由隐而显地得以揭明。虽然持论者对“知行合一”之旨的理解见仁见智地莫衷一是，但他们都坚持“是非”与“善恶”、“明理”与“做事”、“身体”与“力行”的高度统一，都坚持所谓“真知”是以所谓“实践”为其根本，都坚持一种名副其实的知识并非是袖手书斋里的坐而论道，而是不无生动地体现在我们的动静语默之间、洒扫应对之际和人伦日用之中。从中不仅产生了中国古代的以“行”训“道”、“知道”即为“行道”的思想，还有“担水劈柴，无非妙道”的禅宗对于风靡华夏并被视若神明的“佛经”的消解，以及明清的“经世致用”实学思潮的所导致的对宋明理学“空以穷理”取向的终结。　　这是一种中国式的“实践的认识论”。值得注意是，固然该认识论不失其中国特色，但和它的“直觉的认识论”、它的“关系的认识论”一样，同样具有其理论的普世性之品格。这种理论的普世性之品格可见之于马克思从“认识世界”走向“改造世界”这一对唯心主义的纠偏，可见之于心理学家皮亚杰以“行为图式”解读“认识图式”这一建构主义的观点，除此之外，还可见之于随着现象学思潮的兴起，随着身体视域在当代西方现象学哲学的凸显，法国现象学家梅洛—庞蒂之一反西方认知科学的“表象主义”传统，关于身体行为在人类认知活动中的奠基作用的里程碑式的发现。在梅洛—庞蒂看来，一种“凭身体经验”、“凭身体知道”的“身体思维”之所以可能，恰恰在于这种身体并非是死的尸体而是“活的身体”，并非是笛卡尔式实体化的身体而是“走向世界”的行为化的身体。也正是这种身体的行为而非意识的思想，作为一种所谓的“意向弧”把我与非我、主观世界与客观世界联系在一起，使人对事物的把握和理解，也即梅氏所谓的“知觉”得以形成，其道理就如同真正的打字知识不是体现在打字者聪明的头脑里，而是手到心会地体现在将手和键盘“缝合在一起”的打字者的动作中那样。因此，“（身体）运动机制已经具有sinngebung（意义给予）的基本能力”，42“对身体来说，运动的学习就像知觉一样，是与物体打交道的一种最初方式”，43“我的寓所在我看来不是一系列紧密联系在一起的表象，只有当我仍然把寓所的主要距离和方向留‘在手里’或‘在脚里’，只有当各种意向之线离开我的身体到达我的寓所时，我的寓所才作为熟悉的领域留在我的周围”，44而这一切都为我们表明，知识的意义实际上是内在在于行为结构之中，“意识最初并不是‘我思……’而是‘我能……’”。45　　不难看出，这种知行完全一体化的身体行为，其有别于那种以不变应万变的静观式的意识行为，乃是一种以变应变的应对性的生命行为。如果我们把生命行为理解为一种“生命语言”，那么这种应对性必然使该行为成为一种语用学意义上的行为而非语义学意义上的行为。而这种语用学意义上的行为不仅意味着该行为是一种“身临其境”的行为，而且还同时意味着该行为之知具有一种“设身处地地去想”、“设身处地地去体验”的性质。一如迦达默尔所说，“实践知识、智慧方法就属于一种别样的知识。这首先便意味着，它是针对具体情境的，因而它就必须在其无限的变异中把握‘具体情况’”。46因此，体知之知不同于思知之知，其具有极其鲜明极其突出的“情境性”、“随机性”、“因缘性”，或一言以蔽之，也即所谓的“时间性”的特征。　　我们看到，这一语用学的特征已体现在中国古代几乎一切知识、理论形态中，并使其与西方的知识、理论的语义学取向形成了鲜明的对比。例如，在《周易》中它表现为其“与时偕行”、“以时为正”的思想；在《庄子》中它表现为其“以用训通”、“处境真理”的思想；在《礼记》中它表现为其“义者宜也”、“礼以时为大”的思想；在儒家伦理学中它表现为其“处境伦理”、“因材施教”的思想；在中国古代政治学中它表现为其“通权达变”、“因时制备”的思想；在中国古代佛学中其表现为其“诸法随缘”、“方便善巧”的思想；在中国古代医学中它表现为其“对症下药”、“医易相道”的思想；在中国古代兵学中它表现为其“悬权而动”、“阵而后战”的思想。而长期以来，中国人的思维之所以以其“机会主义”见长于世，之所以缺乏西方文化持之甚坚的“还原主义”、“基础主义”、“原教旨主义”等等理念，不能不说是与其文化中的这种极其普遍的语用学特点有着莫大的关连。　　实际上，古人所践履的身体行为不仅是一种语用学的行为，同时还为一种族类学的行为。而正是后者使身体行为既富有权变之机敏，又不乏对“相类相续”之章法的积极遵循。对于古人来说，这种族类学行为是指，人之行为既非是一种纯粹的个体主义的行为，又非是一种纯粹的整体主义的行为，而是体现为一种身体→两性→家族这一族类的无限的生成活动和过程。其不仅个体中有整体，而且整体中有个体；其不仅在其共时性上导致群己对立的消解，而且在历时性上意味着今人与古人之间代际的承继和相通。同时，正如中国古代的语用学行为以一种知行合一的方式意味着该行为之知是一种语用学之知那样，同理，这种中国古代的族类学行为亦以一种知行合一的方式，意味着其行为之知已不失为一种族类学之知。　　由此就导致了既有别于分析又有别于综合的一种中国式的所谓的“类思维”的推出。诚如笔者在中国古代家的哲学、中国古代历史哲学、中国古代政治哲学等研究中多次指出的那样，该“类思维”既可与维特根斯坦的“家族类似”方法互为发明，又不啻被视为中国古人所特有的一种认识方法论。这种方法论除了可以证之于《周易》所谓“君子以类族辨物”（《同人·大象传》）、所谓“方以类聚”（《系辞上传》）、所谓“万物睽而其事类也”（《睽·彖传》）等等论述外，还被广泛地应用于中国古代的文字学、医学、诗学、天文学、风水学、相面术等等的学科里，由之而形成了一种“放之四海而皆准”的普遍性的“拟似科学”。更令人叹为观止的是，它还被进一步推进到中国古代的伦理政治领域，并由之而形成了以“能近取譬”、“推己及人”为方法的所谓的“示范伦理”、所谓的“示范政治”。这种广泛运用的“类思维”把认知的普遍性不是建立在演绎推理、归纳推理等逻辑推理之上，而是以一种“触类旁通”、“触类而长之”的方式，使其完全基于类似、类比、类推这些诗性想象里。同时，正如类行为通过“类化”消解了人的行为中的个体与整体的对立一样，这种类思维亦借助“类化”实现了人的认识中的特殊与普遍、个别与一般、差异与同一、感性与理性的统一。因此，在类思维里，一如关系思维，我们毋宁说也同样地看到了一种“感性的普遍性”。这不仅意味着类思维与关系思维的“感而遂通”实际上息息相通，而且同时也不正表明，类思维之所以成为可能，恰恰在于其深植于以男女交感为原型、为基础的不可易移的族类生命的生成活动和进程之中吗?　　故作为一种类比推理的类思维，并非像业已泥于“科学思维”的今人所认为的那样，以其“牵合附会”的主观性质只能属于一种或然推理，而是以其坚实的依据具有理论上的普遍必然性。我们看到，无巧不成书的是，这种对类思维的普遍必然性的认可不仅存在于中国古老的哲学里，而且同样也存在于不无时髦的西方的近现代哲学之中。康德的所谓“审美判断力”的有关论述即此明证。　　这种“审美判断力”，也即康德所谓的有别于“决定的判断力”的“反思的判断力”。在康德看来，这种“反思的判断力”恰恰服从于类比逻辑：“判断力是双重的，或者是决定的，或者是反思的，前者由一般到特殊，后者由特殊到一般。后者只有主观的有效性，因为他所趋向的一般，只是经验的一般——仅仅是一逻辑的类比”。47同时，康德又认为，虽然这种服从“逻辑的类比”的审美的反思判断力仅具有主观的有效性，但这里所谓的“主观”，却并非像传统认识论所讲的主观感觉那样，其为单纯的个人因人而异的主观感受活动而没有普遍必然性，恰恰相反，它显然在要求着一种普遍必然性，一种不涉及任何概念和客观对象的存在，只涉及对象形式和对之主观联想的普遍必然性。故审美的判断力乃是一种“无概念而具有普遍性”认知活动，或用伽达默尔的话来说，“在这里并没有简单地运用某个对事物的预先概念，而是由于在感性的单个事物中见出了多和一的统一，这感性的单个事物就在自身中被领会了”。48因此，在康德哲学中，与知性的非类比思维一样，审美的类比思维同样不失认识的普遍性、认识的理解力，并且由于其最终作为连接自然与社会、认识与伦理、感性与理性的中介和桥梁，由于其以“自然向人生成”、个体向族类生成这一实质而客观的宇宙本体的历史为依托为背景，较之知性的非类比思维之普遍性和理解力而言，这种审美的类比思维维之普遍性和理解力则显得更为深刻、更为根本。这也正是无论席勒也罢，还是青年马克思、海德格尔、伽达默尔也罢，都无一例外地把审美意识、审美体验视为人类的至为真实的真理的体现之真正原因。　　耐人寻思的是，正如西方人文主义哲学家认为审美判断力实际上是和“教化”联系在一起，是与这种“教化”须臾不可分离一样，中国古人亦如此。也就是说。古人认为人的类思维能力既是一种良知良能，又天生人成地需通过后天的人文教化才能得以真正生成，恰如人之直觉体验能力的获取拥有借助于所谓的“修身”功夫。故在中国传统文化中，教化业已被视为人生与社会的最重要使命。如《周易》之“贲”卦彖辞提出“观乎人文，以化成天下”，《列子》提出“天职生覆，地职形载，圣职教化”，《荀子·序官》提出“论礼乐，正身行，广教化”，《汉书·礼乐志》提出“是故古之王者莫不以教化为大务，立大学以教于国，设庠序以化于邑”，《法言·先知》提出“君子为国，张其纲纪，谨其教化，”乃至逮至晚清，曾国藩亦坚持“天下之安危系乎风俗，而正风俗者必兴教化”（《言风俗书》），仍念念不忘通过教化以移风易俗，通过教化以化成天下。对古人来说，这里所谓的教化，并非是一种科学工具理性的教育，而是源于“六艺”的一种审美教育。同时，这种教化并非一如黑格尔的《精神现象学》里所指出的那样，其从属于精神向其绝对理念回归的一个纯认知的环节，而是作为《诗序》所谓的“经夫妇、成孝敬、厚人伦”的活动，其与族类伦理相通，并最终指向并体现消除群己对立和人身从个体向族类生成这一整个族类化的生命行程，也即人的道德践履活动。在古人看来，一个人只有克服自我中心主义并投身于这种族类化的生命行程之中、这种人的道德践履活动之中，他才能人猿揖别地成为一个真正的人，从而他才能具有与他人他物一体之仁的民胞物与之心，他才能把自己一己之肉身转化为大而化之的道身，并最终使自己类的思维、类的感觉、类的体验得以真正和全面的觉醒。
二、负能漩涡
每个人自带气场，或明或暗，或强或弱。气场是一个人对自己“精、气、神”的存在感知，也是一个人的“精神名片”。气场感应，是一个人自身与环境之间进行“能量”交换的感受过程，如同水与鱼之间的默契感应，只是水有形，气无形。在面试中层管理者的过往案例中，有一类应聘者，会在面试过程中以负能言辞、语态与行为，潜移默化的影响、拖拽旁人的情绪，让环境中的其他人越来越消沉，甚至耗尽最后交流的欲望。如同至暗漩涡一般，无形地吸纳身边的一切，一同被慢慢卷入令人窒息的深海，不再发声。我称这类现象为“负能漩涡”。一个人的成长，首先体现为个人思维意识的成长。觉知自己当下的状态，知道现阶段该做什么、不该做什么，明确自己阶段性的目标。同时，更清楚自己的职场之路走向何方，今天的一小步是成就未来更优秀的自己的一大步。但总有这样的中层管理者，不知道每天忙碌为了什么。当年的职业选择与多年后的中层职位，更像是阴差阳错造就的一个麻木消沉的自己。【案例故事】想“逃”的面试曾为一家企业做面试考官时，一位人事经理的应聘者让我久久不能释怀。这是一份老板的熟人推荐的简历，单看上面的教育经历与工作经历，应该是一位不错的职场人士，又从事多年人力资源工作，当时就想，见到本人应该有不少可以聊的话题。初见她，并没有让我感觉有什么不同。但是，在老板和我一同与她沟通交流期间，我越来越感觉，我提的任何问题，她的回答总是在游离、迟疑，似乎是在半梦半醒中缓缓道来，没有表情，没有互动，话语不多，神态僵硬；好像今天的面试，只是为了完成一个不得不做的工作任务。四五个问题过后，我不想再提问了。与她的交流，让我感觉面试的会议室像是笼罩在乌压压的黑云之下，让人透不过气，只想赶紧逃离这里，哪怕是见到一缕阳光。我身边的老板也不再说话，很快结束了面试。但是，她离开后的当天下午，我许久都缓不过来，那种被拖拽着近乎窒息的深刻感受，让我理解了为什么她之前的公司老板会让她离开。没有正能量的部门领导，怎么会带领一个积极向上的队伍向前冲？自己没有热情，没有光彩，怎能与团队一起为企业增光添彩？
四、区域名酒的凤凰涅槃
四、区域名酒的凤凰涅槃普通茅台的终端价格再次上涨。相比茅台的快速发展，五粮液的价格有点尴尬，曾经的白酒市场价格风向标，屡次提价的先行者，终因终端乏力，价格未能随之持续上升，至少与预期相差太远，导致了众多经销商选茅台而弃五粮液远去。对经销商来说，谁的产品好销、谁的产品价差大、赚钱多，主推的目标自然就奔向谁。卖一瓶五粮液赚几十元相比茅台每瓶几百元的利差空间，在同样畅销的情况下，经销商的天平能够倾向谁呢？　　茅台高歌猛进，区域强势名酒也没闲着。以洋河为代表的区域强势品牌伴随着行业的快速发展迅速崛起，成为地方白酒势力新代表。有一个现象比较明显，区域强势名酒的崛起一般是其地方中高档产品打造成功并真正沉淀下来的，例如口子窖、古井贡、四特、白云边等，而且这种趋势越来越明显。回头看看，如果不是茅台等全国一线名酒这几年的不断提价，区域强势名酒的崛起还真没有这么快。正因为不断提价，给区域强势名酒留下足够的发展空间的同时，也同步带动了白酒消费水平的整体上移，让行业的产品结构调整得到了顺利实施，也与国家经济的快速发展相接轨。　　从茅台现有的策略来看，本着其资源稀缺性，未来的发展应该会走向奢侈品之路。茅台的价格过千元也不为过，因为这与其品牌和资源的稀缺性是相匹配的。短短几年时间，市场的发展就让预测成为现实。既然是奢侈品，要满足需求就成为奢侈。尽管经济的高速发展让奢侈品消费也走入寻常百姓家，但对比庞大的商务应酬消费，平民消费自然就有了差距。　　茅台一旦成了白酒行业的奢侈品，就成了真正的“神”，其一骑绝尘将无人能够追得上。跨入奢侈品行列也让茅台成为白酒行业的“跨界”代表，大大拓宽了茅台的发展道路，到那个时候，就是不喝酒的人也会以家里摆上一瓶茅台为荣，这体现的是家里装修的档次和主人的品位。对行业来说又意味着什么呢？茅台曾经在白酒行业占据的一大块市场份额空了出来，区域强势名酒有了再次上涨和快速发展的空间。　　洋河的成功有其产品定位、包装颠覆、团购营销、执行到位的自身努力内因，也有茅台、五粮液前几年持续提价留下的市场空当这个发展机遇的外因。试想一下，如果茅台、五粮液这些国家顶级白酒的代表还在卖两三百元每瓶，您洋河凭什么同样的价格能让这么多人选择您而不选茅台、五粮液呢？可以说，当白酒行业在世纪初从高峰期的800万吨跌落到三百多万吨时，茅台、五粮液的相继持续提价为白酒行业赢得了发展空间，让白酒行业站稳脚跟、获得了发展的利润后借机赢得了近几年的复兴。　　茅台新一轮的价格上调已经开始，区域名酒的发展是否能够搭上茅台的东风进一步夯实自己的基础，获得新一轮的快速发展就成了各地方强势名酒接下来要重点思考的问题。地方强势名酒究竟该怎样抓住这眼前的机会呢？（一）300~500元是关键一线白酒高档品牌虽然不能像茅台那样把价格拉到过千元，但价格继续上涨已经不可避免。在目前的行业环境下，还没有哪个一线高档白酒品牌想故意拉开与茅台的档次差距，自甘茅台之后。以五粮液、水井坊、国窖为代表的白酒行业超高档品牌一定会把主要价格档次拉高到600~800元的区间，不这样很可能就会像当时的酒鬼酒一样从一线品牌沦为白酒的二线品牌。一旦掉出梯队要想重返就不是那么容易的事情了，酒鬼酒出局后折腾了这么多年都未能恢复元气，还有如董酒、汾酒、西凤等曾经的全国老八大、老四大名酒，都已经退缩为区域强势品牌，远离一线阵营好多年。　　区域强势名酒在进一步巩固现有的100~300元价格区间的优势同时，应该加快布局300~500元区间的白酒高档品牌，推出自己的该价格段产品，经过2~3年的培育或许在未来占据这一价格段。当消费档次进一步提升后，区域强势品牌就会成为300~500元价格区间的新流行，在调整产品结构的同时，合理提升企业的经营利润。　　高档产品的运作最忌讳的就是跟风，为了推高档产品而推高档产品。没有时间的沉淀，高档产品要想起来简直是痴人说梦。从这个意义上来说，现在开始布局300~500元的高档产品对目前的区域强势白酒企业来说显得更为重要，不能等到这个趋势非常明显时再推自己的高档产品，那样就要落伍三五年了。（二）根据地市场的夯实从品牌的定位来看，区域强势品牌的地方特色相对较浓，地理优势也很明显。一旦走出这个地方，品牌不占“天时、地利、人和”的优势时，推广起来十分吃力。洋河的崛起，其江苏市场贡献了近80%的销售，利润方面更是贡献了90%以上。就算这样，在江苏本土市场，今世缘的销售也超过了20亿元，还有高沟等一大批销售过亿元的企业。尽管洋河收购双沟后，销售额有了倍增，但并未完全占领江苏市场，也就是说洋河的大本营市场，其市场空间还有进一步提升的可能。不管是占领还是收购，洋河可做的文章还是有很多。汾酒的情况就不一样。就山西市场而言，汾酒的市场占有率应该高达80%以上，这是否意味着汾酒就无所作为了呢？绝对不是，汾酒要做的就是拉高消费档次，持续培育消费者喝好酒的习惯，引导消费者消费更高价位的汾酒产品，而不是单纯地多开发产品去搅乱市场，靠打乱仗挤占市场份额。没有有意识地调整和引导就会成为入侵者的福音，入侵者一旦培育成功，根据地市场很难保得住。　　就怕区域强势品牌壮大后的盲目外拓，一旦手上有了点银子，蠢蠢欲动的心就骚动起来。不是说不能外拓，是要有选择、有目的、有策略地外拓。有了点成绩就以为自己无所不能的企业最终都吃了大亏，不是被打回老家就是元气大伤。要成就一个全国性白酒品牌机会微乎其微，但成就一个区域强势品牌或者白酒黑马的机会还是很多的。（三）品牌推广的霸气茅台采取三年培育一个省级市场的渗透策略，默默坚持终成大器，而区域强势白酒品牌在运作时则可以采用“用三亿元的资源做两亿元的市场”的策略来构建品牌推广的霸气。都是集中资源打下一个市场，茅台的品牌够大气就集中资源打省级市场，而区域强势品牌则是集中资源打下一个地级市场。为什么说是“用三亿元的资源做两亿元的市场”呢？比如，在长沙市场实现两亿元的销售我要花掉5000万元的市场投入费用。为了确保两亿元的战略销售目标实现，在实际操作和推广过程中我们可能要投入8000万元到一亿元的费用（这种投入是针对三个亿的市场规模来制订的）。没有这种霸气，区域白酒品牌很难形成真正的强势，也不会给消费者震撼性的效果。　　大凡成功的区域强势白酒品牌基本上遵循了这一推广法则，在品牌的霸气氛围营造方面给消费者和外界的第一印象是很强烈的。（四）多品牌策略的实施茅台涨价的影响其实不仅仅表现在中高档品牌方面，对中低档白酒也是一个机会，因为消费趋势的上移不是一两个孤立的价格区间构成的，而是整个价格区间的同步上移。所以，应对及时的区域强势品牌都能够借助茅台的每次提价进一步夯实自己的市场基础，同时也在屡次提价过程中分享到茅台带来的“红利”。主销产品随着茅台的提价稳步提升自己的价格是最基本的应对策略，除了获得提价后的额外利润，更多的是填补消费趋势上移的空档，防止消费者移情别恋。　　茅台的品牌溢价是如此之高，但在推出以茅台命名的啤酒、红酒甚至同属白酒的茅台王子酒时为什么陷入尴尬境地？茅台推出的年份酒系列却一炮而红，越卖越好？最根本的原因就是茅台给消费者的印象就是高端的代名词。尽管茅台自己有意识拉低身份向平民靠拢，但消费者却并不买账，这是多年来的品牌积累沉淀下来的，一时半会改变不了。需要提醒的是，如果看不到这种趋势，执意拉低品牌形象，当消费者一旦形成茅台也不过如此的印象时，茅台的发展就岌岌可危了。所以，茅台的出路就是要往奢侈品的道路上走，用有限的资源获取最大的回报。地方强势品牌的发展则要反过来，因为区域有限，对应的消费群体也有限，你需要的就是对目标消费群体的无缝隙覆盖。目标是有了，但手法却同样不能“一招鲜，吃遍天”，因为区域消费群体同样有低、中、高之分。用一个品牌覆盖住所有的群体基本上很难做到，这是由消费者对品牌的先入为主印象决定的。湖北的几个主流白酒品牌，如白云边的销售主要由中高价位构成，枝江的销售则由中低价位构成，稻花香就是一个平民品牌，不是这些品牌没有推出过与自己品牌定位不吻合的产品，而是在品牌的销售业绩构成中占据的份额太小。地方强势白酒品牌在无缝隙覆盖市场时一定要学会多品牌策略应对消费者的需求，这样每个品牌都可以做到极致，形成对区域市场消费群体的合围，最大限度放大自己在区域市场的销售。同时单个品牌的失利也不会对企业形成致命的伤害，保护企业的持续、健康发展。（五）控货稳价的学习茅台的价格之所以每次都能够顺利上移，与货物投放严格有很大的关系，当然也与近几年有人把收藏茅台作为投资、保值的手段有关（直接导致被消费的茅台减少）。区域强势品牌在这一点上学得有点像的还真少。绝大多数是产品好销时一个活动下来恨不得将下面分销商、零售网点的仓库挤满才好，暂时的销售业绩上去了，回头立马就吞下自己的苦果：价格混乱，分销商、零售网点价格倒挂，微利卖货，导致怨声载道。不出多久，价格穿底致使网络拒售，新的品牌乘虚而入，城头变换大王旗。区域市场最容易形成两三年喝倒一个品牌的现象，基本上是这么一个模式形成的。　　靠区域市场为生，就更应该珍惜自己的市场。新品牌的成功已经越来越艰难，但一个品牌的消失却非常容易。既然能够称得上区域强势品牌，说明市场基础是良好的，在这种良好的市场环境下，需要的就是严格控制市场推进节奏，不要盲目求快、求发展速度，要深度了解自己的市场。就像一个健康的人要想长期保持健康的体魄就要学会吃饭只能吃七分饱一样，做市场也要学会适度的饥渴疗法，合理配置货物投放，这样，我们的市场才能长久，我们的价格才能稳定，才能够保证经销商的利润。茅台的发展最关键的把握了三点：一是资源的稀缺性，茅台加以运用并放大了它；二是持续的高层公关，这是高端白酒赖以成功的关键节点；三是多年来坚持的控货、稳价，让经销茅台的经销商真正赚了大钱，稳定了一大批铁杆经销“粉丝”。这三点让茅台的一次次提价有了根基和保障，而一次次提价给了我们一次次的学习机会，也给了行业持续发展的空间，这是行业的幸事，也是行业标杆企业的标杆所在。区域强势白酒品牌如果不抓住这一次次的机会发展壮大自己，当茅台又一次提价时，你落伍的就不仅仅是价格，更可能被其他品牌取而代之。
一、企业文化对变革的影响
企业文化对流程型组织变革转型有什么影响呢？我们先来看一个小故事。实验人员将五只猴子关在一个笼子里。笼子的上头挂着一串香蕉。不过，这串香蕉挂在一个事先装好的自动喷水装置上。一旦有猴子去拿香蕉，就会马上向笼子喷水，使得五只猴子浑身都变湿。开始，有一只猴子想去拿香蕉尝尝鲜，结果喷水装置向笼子里喷水，猴子们被淋湿了。另外几只猴子也先后去尝试，结局都是一致的，以湿淋淋告终。久而久之，猴子中间存在一个默认的事实：不能去拿香蕉，否则所有猴子都会被水喷到。后来，换出笼子里的一只猴子，放进一只新猴子甲。猴子甲一看到香蕉就本能地想要去拿，结果它被另外四只猴子揍了一顿。因为那四只猴子知道，它去拿香蕉，一定会连累自己被水淋湿，于是动用武力制止了猴子甲的行为。猴子甲反复尝试几次都被另外四个猴子暴揍，最终放弃了拿香蕉的邪念。过了一段时间，换出笼子里的另一只猴子，换进去一只新猴子乙。这只猴子乙进入笼子之后，重复了猴子甲的历程，尝试去拿被暴揍一顿，再尝试去拿又被暴揍一顿，然后就老实了。陆续地换走笼子里最初的五只猴子，全都换成新猴子。这个时候，把自动喷水装置拿掉，猴子们也不敢去拿香蕉了，它们其实并不知道为什么不可以拿香蕉，只知道拿香蕉就一定会被揍一顿。在一个企业待得久了，人的思维模式、行为习惯就会慢慢成为企业文化的一部分，不自觉地受到企业文化的束缚。这个时候，外力想要改变原有的运行的轨迹，就会上演“猴子甲、乙”的故事，被一顿暴揍后就老实了，“入侵者”往往被现有的企业文化同化掉。在推动流程变革时候，组织里的“老猴子”根深蒂固的观念与行为习惯，必须有更加强大外力来扭转才有可能实现阶段性突破。曾有机构做一个调研，关于变革项目失败的原因统计，其中排在第一位的是“员工抵制”，这个结果既让人感到意外和震惊，又让人觉得合情合理。所谓变革就必然涉及到人的调整，工作模式与行为习惯、岗位职权、利益等都面临着重新洗牌，抵制是人性使然。而对于高层来说，作为既得利益者，变革是革自己的命，所以高层的抵制是最严峻的，对他们的行为习惯、思维模式的改变也是文化改造最值得重视的一块工作。
升级之道：打造2.0版中国企业
华夏基石这些年一直致力于研究世界级企业，研究他们在成长和发展过程当中的共性问题，以及这些共性问题对中国企业又具有哪些启示。我们一共研究了50家企业，写了30本书。这套书主要从这些世界级企业的发展历史的角度，还原它的发展之道，以期给正在和有志于向世界级企业迈进的中国企业提供一面“镜子”。在未来10年内，我们准备再研究50家的中国企业，写出中国企业的发展史，把中国优秀企业的发展之道介绍给世界。中国企业发展到今天，我认为跟中国经济一样进入了一个“中间状态”，也正处于“质变时代”。即企业现在不大不小，竞争力不高不低，管理体系也处于理性跟非理性之间，就像一个人马拉松跑步跑到中途，又像是爬山正在半山腰一样，后退绝不会甘心，也不太可能，继续前进又面临很多困难挑战，而这恰恰是一家企业从优秀走向卓越的必经过程。中国企业如何跨越“中间状态”，从优秀走向卓越，真正成为具有全球竞争力的企业，我认为有十个关键要素，也可提炼简化为十个关键词。品位第一，从追求吨位到追求品位。所谓追究吨位，就是过去企业的增长是单一的以追究规模为核心。我们叫规模发展优先，企业发展优先，“大干快上”，可能还会不择手段获得市场价值，如非理性的低成本，非客户的价值体验，从而忽视了消费者真正的需求和客户真正的价值。在一定的发展阶段，追求吨位把体量做大，我认为没有错。但是如何从追求吨位能够升级到追求品位，这对中国企业是一个重大的挑战。追求品位就是要从追求单一的规模和资产的数量，转变为追求有效的规模、追求成长质量、追求资产的质量。我们现在很多企业资产规模很大，但是净资产很少，净资产盈利能力需要提高；产品与服务要真正体现人文关怀，使得企业具有持续的盈利能力；从非理性降低成本走向成本最优化，优化配方或材料，给消费者提供性CHINASTONE升级之道：打造2.0版中国企业24价比高的产品。追求品位就是要从过去依赖资源投入、依赖潜规则的野蛮生长，转变为把顾客价值放在第一位，承担社会责任，赢得社会尊重的文明成长。企业要活得有尊严、活得体面，首先是企业能够真正站在消费者的角度，与消费者一起成长，产品与服务要真正体现人文关怀。经营价值第二，从经营产品到经营价值。过去的产品经营大多是同质化的竞争，拼的只是价格，企业更加关注的是自我的发展。到了2.0版本，我们就必须回到以客户为中心，以客户价值为企业的经营价值。如何真正以客户价值建立客户化的组织？我们提出，首先要精准定位客户价值。过去是盲目寻找客户、寻找市场，现在则要精准定位客户、定位客户价值，而且要通过企业的核心能力有效率地实现客户价值。有效率地实现客户价值，要靠激发内部活力，要靠协同智胜，要靠制度创新。要使每个员工都成为价值创造者，所以我们提出，企业创新不仅仅是技术创新和管理创新，还有员工的微创新。员工是最贴近市场、贴近客户的，只有他们持续以客户价值为导向进行微创新，才能使企业真正成为经营价值的企业。企业家第三，从企业家的企业走向企业的企业家。过去的30多年里创业成功的一批企业家，他的文化、事业和家庭是相互融合的，企业是企业家实现个人理想或者发家致富的工具。创业和初步成长期，这些可能不会有问题，一旦企业到达一定的规模要谋求进一步发展时，弊端就显现了出来，如企业的价值观失去或扭曲，权利结构封闭不开放，利益很难共享。另外，这个企业家跟企业已经融为一体，很难从情理法走向法理情，企业家就缺乏对人才的真正尊重，很难建立与职业人的信任关系。到了2.0版本后，中国企业家要转化为企业的企业家，企业家不能凌驾于组织之上，你要变成组织化的企业家。组织化本期专题MONOGRAPHICINSIGHT25的企业家首先要树立一种理念：企业的利益高于一切，企业家个人追求要与组织追求融为一体。其次，要降低组织对企业家个人能力的依赖，从依靠企业家个人的创造力转向依靠组织的创造力。我认为一个企业如果仅仅依赖企业家个人是没有前途的。第三，要建立企业的组织权威而不是依赖个人权威，企业的运行靠的是机制和运行体系。从企业家的企业走向企业家的企业，这是中国企业从1.0版本到2.0版本的重要转变。聚核式核变第四，企业的发展模式要从掠夺式的裂变转变为聚核式的核变。企业做到“中间状态”以后，第一不能光靠产品的经营能力，必须要有产品经营跟资本经营的双重能力，我们叫双重驱动，要会用资本杠杆发现新的机会。最近，我们写了一本书《艾默生》，艾默生是一家多元化全球制造商，但是它所有的产品都不是自己做的，而是靠战略性产业整合、收购兼并而来的业务线。这个企业本身不出名，但是旗下有很多世界级的细分领域的品牌，而且都是细分领域的冠军。艾默生的理念是：只收购最好的，你做到了前三名，我就收购你。这种做产品的思维跟我们现在的思维是不一样的，我们现在是谁做烂了就收购谁。艾默生的发展理念是，合作促发展，协同求发展，要通过合作创造机会和市场。中国企业要走向2.0版，还要靠聚合各种核心资源和能量，形成企业的聚核式核变。竞合双赢第五，从零和博弈转变为竞合双赢。过去企业聚集在产业低端同质化竞争时，就是零和博弈的思维，你死我才能活。2.0版本时代一定是竞争双赢或多赢的格局。敌人可能就是朋友，朋友也有可能是敌人，所以既要有竞争又要会合作，要尊重竞争对手，学习竞争对手，和竞争对手合作，并共同维护规则，以实现双赢、多赢。能力导向第六，从企业的基本能力走向核心能力。我们也称之为从机会导向转到能力导向。之前是哪块儿来钱快就发展哪块儿，CHINASTONE升级之道：打造2.0版中国企业26缺乏客户价值和战略思维。甚至很多企业是官商合作、黑白两道通行，无底线的市场营销行为。真正要打造2.0版本企业，就要从做商业转变到做事业，以核心能力创造客户需求，从机遇导向转向战略导向。如何从靠政策、靠行情吃饭转变为靠核心能力吃饭？美国企业认为要把一个企业做大，首先要选一个好行业，大市场才能有好行业。日本人却不这么认为，日本人认为不管在什么行业，我比你做得更好，我就能比你更优秀。没有所谓的好行业坏行业，坏行业里有好企业，好行业里也有坏企业。一个企业能不能从行业里脱颖而出，具有相当的竞争力，还是要看它是否具有战略思维，能不能把握住发展机遇。比如金融危机时，可能就是企业发展的最好时机，因为这个时候成本最低，可能就是扩充规模、兼并重组的最好时机。还有，如果整个行业都不好时，烂企业都活不下去时，也会是产业整合的最好时机，这时候就是真正以能力致胜。融合创新第七，从模仿创新真正走向融合创新。我们写了一套还原世界级企业的发展之道的书，实际上是向国内企业引起国外企业运营管理的ABC。我国企业的发展过程，也是一个借鉴、模仿西方企业管理手段和工具方法的过程。未来，我们必须从模仿创新走向融合创新，就是把别人的好东西、真功夫学过来后，在此基础上提升和创新，并使之融入企业血液里，形成企业自己独特的、竞争对手学都学不到的东西，这就需要进行融合创新、结构创新。这样再过一二十年，就一定会出现让世界借鉴的中国式的管理思想和管理理念。人力资源效能第八，人力资源从粗放式低成本转向精益化高效率。2.0版本时代，人力资源变革的主题就是提高人力资源管理效能。一是要解决如何提高单位人力资源效率，二是要提高每个员工的价值创造能量和人力资源对企业的价值贡献度。最近我们出了一本《人力资源管理进入效能时代》的白皮书，提出了人力资源效能管理的10个要本期专题MONOGRAPHICINSIGHT27素，也可以说是10种实现途径和方法，在这里我只点个题，它们是：1.基于客户价值量化人力资源价值创造，驱动员工自主经营与管理，这是实现人力资源效能管理的基础。2.回归科学管理与职业化、剔出人力资源浪费，让员工有价值的工作，这是人力资源效能提升的核心。3.优化人岗配置，建立标准职位与胜任力管理系统，实现职位管理与能力管理系统的动态优化配置有效监测管理。4.对员工碎片时间有效集成管理，挖掘碎片时间的人力资源价值创造能量，激励员工利用碎片时间参与企业微创新与持续改善。如何挖掘碎片时间的人力资源价值、整合碎片信息和碎片资源提高效率，这是互联网时代的重要命题。5.建立全面认可激励体系，激发员工内在的价值创造潜能，全面提升人力资源价值创造能量。6.构建基于信息化的知识共享与协同体系，放大人力资源效能。7.构建人力资源效能对标管理体系，加速人力资源效能提升。通过对标管理缩小中国企业跟世界企业的差距。8.建立人力资源共享资源平台与人力资源外包服务体系，不求人才所有，但求人才为我所用。9.建立全面人才发展体系，为组织源源不断地价值创造提供有效人力资源。10.建立人力资源效能评价指标体系，提升人力资源效能管理绩效。价值让渡第九，营销从虎口夺食走向价值让渡。企业迈入2.0时代，营销升级有三大驱动，一是以客户价值驱动，二是以互联网为核心的新营销技术驱动，三是资源驱动。我们提出，营销的命题就是要寻找新的价值点，让客户为价值买单、为购买的效率买单。营销新价值来自客户的感知、来自客户购买产品的效用。这对营销提出了全新挑战，即企业如何重新定义客户价值，如何传播和沟通客户价值，是品位营销所要思考和所要解决的核心问题。文化落地第十，还是要回到文化课题。华夏基石的咨询业务，我们讲是三大支柱：战略文化、组织与人力资源，还有市场与营销。CHINASTONE升级之道：打造2.0版中国企业28但是所有的企业管理最终要回归到企业的宗旨，回归到企业的核心价值。1.0版本时期，中国企业引入了很多新的文化理念，我们现在不缺文化理念，缺的是文化理念落地，真正成为企业家、各级管理者及广大工员践行的准则。企业发展到今天，向2.0版本迈进时，真正到了文化落地、践行核心价值观的时候，真的要做到知行合一，言行一致。将理念转为全员的行动，使理念真正变成企业的核心能力，引领一个企业从优秀走向卓越的正向之道。1.0版本的企业是引进理念、学习理念，2.0版本的企业是理念落地、知行合一；1.0版本是理念的整合，统一思想、达成共识，2.0版本不仅要统一思想、达成共识，还要落地、践行。以上十条是中国企业界从1.0版本迈向2.0版本时，企业高层对企业未来发展要进行地系统思考，并且高层要达成的共识，这也是华夏基石对于中国企业发展的一点贡献。彭剑锋华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，中国著名管理咨询专家。本期专题MONOGRAPHICINSIGHT
  
    
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