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第九章 营销创新案例解析
三、经营利润率
经营利润率又可称为主业利润率，是主业利润占营业收入的比值，反映上市公司经营活动的盈利情况。我们通过将主业利润率分解为毛利率和费用率，从而分析主业利润率的差距与变动原因。其中，毛利率受公司的产品竞争力和定价策略影响，费用率反映公司的销售研发决策及费用管理控制情况。上市公司在实际经营过程中会产生各种费用，不同类型的费用支出对企业的影响也不同。我们将费用率进一步拆解为销售费用、研发费用、管理费用和营业税，分析费用变动的具体原因。销售费用受公司销售策略的影响，销售费用率反映公司的销售能力与现有销售策略的效率，销售费用可以处于较高水平，但是应该保持相对稳定的水平，且需要有较高的毛利率做支撑。研发费用率受公司研发政策的影响，较高的研发费用率一般意味着公司对研发投入的重视，会被认为公司产品具有较高技术含量与产品竞争力，毛利率较高，但如果公司高研发费用率的同时毛利率水平较低，则可能是公司的研发效率低，或公司研发投向没有办法为公司带来自身的技术成长与优势。管理费用率则受公司的管理效率的影响，如果公司的管理费用率较高且有上升趋势，则可能是公司的管理效率出现问题。在海螺水泥案例中分析到，2019年公司的经营资产收益率（O-ROA）增长放缓且要低于上峰水泥的主要原因是：2019年公司的经营利润率有所下滑且低于上峰水泥，对于经营利润率下滑原因，我们通过将经营利润率分解为毛利率和费用率两个方面来分析。海螺水泥、上峰水泥、水泥制造行业在2015—2019年的利润结构如图8-32所示。图8-322015—2019年海螺水泥、上峰水泥、水泥制造行业利润结构海螺水泥、上峰水泥、水泥制造行业在2015—2019年的各费用率情况如图8-33所示。图8-332015—2019年海螺水泥、上峰水泥、水泥制造行业的各费用率首先，从毛利率端来看，海螺水泥在2019年之前毛利率还在稳步增加，2019年毛利率就有所下滑，且海螺水泥的毛利率在2017年以后要低于上峰水泥。其次，从费用率端来看，海螺水泥和上峰水泥的费用率都在逐年降低，且海螺水泥的费用率还要略低于上峰水泥。同时，海螺水泥在费用端，除研发费用有稍微的增长外，其他销售费用、管理费用和营业税都在逐年降低，除销售费用率略高于上峰水泥，其他费用基本上都要低于上峰水泥。由此可以得出，海螺水泥的经营利润率要低于上峰水泥且在2019年下滑的主要由于公司整体的毛利率水平有所下滑且低于上峰水泥，但因为海螺水泥的营业收入和毛利润还呈增长状态，公司的销售情况得以改善，此时毛利率水平的下降可能与公司的销售政策变化有关。
一、活动背景分析
暖石本身是一个学习型平台，上面有各种知识付费的课程。每次有学员付费学习某个课程之后，就会进入一个对应的学习型社群。对暖石平台来说，这样的社群大大小小有数百个。但是这种以课程学习为目的组建的社群，往往都会有一个共同问题，就是随着课程的结束，这类社群的生命周期也进入衰退期，活跃度也会降到最低。因此，如何解决这个问题，有效延长用户的生命周期，就成了社群运营人必须要思考的问题。之后我们通过平时对各个社群的观察，发现在这些社群中，用户除了通过社群学习相关课程，还会存在着如信息互换、经验分享、人脉积累等需求。其中，不少用户还会渴望通过线下见面进一步促进彼此的关系。事实上，已经有不少付费学员通过暖石这个平台，开始尝试联系同城的小伙伴，组建自己的交流群。对于暖石平台来说，策划一场社群线下活动非常有必要。一方面是因为用户需求；另一方面通过线下活动，对于暖石所有的社群来说，都可以起到一个提升用户黏性的作用。通过线下成员的面基，可以进一步增加用户之间的链接，从而反哺线上社群，提升社群活跃度，最终实现有效延长用户生命周期的目的。对于暖石这个品牌来说，通过策划社群线下活动，可以佐证暖石的学员是遍布全国各地的，可以最大化地提升其品牌效应。
第四章　以经营人心为核心的经营哲学
人是企业最核心的资源，企业能够生存发展就是因为企业中的人能够将其他资源进行有效整合并创造出更大的价值。人又是复杂的动物，每个人都有自己的思想，如何关注人性，凝聚人心是企业管理的核心。通常，我们表面上是在经营企业，实际上是在经营人心，如何打造一支能征善战的、“心往一处想，劲往一处使”的经营团队是员工自主经营管理的基础。经营企业说到底就是经营人才，而经营人心是经营人才的核心。员工的行为是内心的表达，内心对企业缺乏信任感和认同感的员工是很难在行动上帮助企业前进和走向成功的。对员工的经营，特别是对企业核心人才的经营，企业更需要首先抓住他们的“内心”，让他们感受到企业的信任和诚意，从而使他们回馈给企业心理上的忠心和行动上的尽心。企业在经营哲学，也就是企业文化指导下，不断地经营人心，使员工的价值观和企业价值观一致，保证员工自主经营能够有效地实施。本章将从人心的特点出发，通过对经营哲学的提炼来实现哲学深入人心，体现在员工行为上。
3.参加工厂年会要做哪些准备
（1）思考一下，不参加某家具工厂的商务年会对自己有什么不利的影响。很多行业大品牌的大（面积大/销量大）经销商，有的工厂称之为VIP经销商，当工厂给你发出了参加商务年会的邀请的时候，在你通过前面的内容判断参加某工厂的商务年会无意义的时候，你要考虑不参加某品牌的商务年会有什么不利的影响，尤其是做多品牌多个专卖店的家具经销商。站在工厂的角度，作为工厂的VIP经销商，当工厂邀请参会时你没有参会，也没有客观的、正当的理由时，工厂的领导（尤其是直属管辖你的领导）就会感觉你没有把他的品牌放在心上，明年他也可能对你的帮扶不会放在心上。有时候，经销商参加商会年会是为了向工厂和管辖你的领导表态，参会不参会直接决定了工厂对你的判断。作为VIP经销商，不参加工厂的商务年会要考虑对自己有没有不利的影响。有的大经销商没有收到工厂的参加商务年会的邀请，你就要重新考虑自己在工厂心目中的位置了。 （2）参加商务年会是凑热闹吗？非也非也。每一个有思路、有理念的经销商参加工厂组织的商务年会都要带着特定的目的去，凑热闹的心态参会是对自己极大的不负责任。有的人说，我的目的就是去玩。也许你的目的真的是这样，但是在这里我劝告你千万不要怀着这样的目的去参加工厂的商务年会。工厂花钱请你去玩去了吗？这是工厂的目的吗？既然不是工厂的目的，那么你就是一个不受欢迎的人。你今年怀着这样的目的去，估计你明年就没有这样的机会了！ （3）参加工厂商务年会要做什么功课呢？第一，统计出所经销该品牌的年度销售明细，最好将该品牌每款产品的月、年度销量和销售额全部统计出来，以便判断每款产品的走势。在商务年会期间，工厂通常会发布新品或去工厂的展厅参观。做好这项工作有利于在商务年会期间直接决定淘汰、保留、上新品等产品调整行为，不至于凭感觉做事。第二，在商务年会上，通常工厂会对当年产品的销售走势做一个统计和分析，要判断自己所经销的产品与工厂明年的产品规划是否冲突，以便及时做出调整，避免不必要的损失，犯方向性的错误。经常听到经销商这样说：“王老师，这款产品我这里卖得特别好，是销售第一名，但是工厂不生产了。”这就是不了解工厂的产品规划造成的，工厂不会只为你一个经销商保留一款产品，除非你的销量超大，大到能为你开一条生产线。第三，梳理自己经营中出现的各种问题，在商务会议期间，认真听取成功经销商的经验分享。通常情况下，工厂的商务年会都会选出优秀的经销商给予表彰且进行经验分享，在这个时候，你就要认真倾听成功经销商是如何做的，学习人家成功的策略、方法、模式。必要时私下找到他，当面请教。成功最快的方式就是倾听成功先人的成功之路。这是参加工厂商务年会时，被很多经销商忽视的环节。第四，制定所经销该品牌明年发展的具体规划，寻求工厂切实可行的帮扶。有思路的家具经销都会在参加商务年会前，将所经营品牌明年的规划做好，在商务年会期间，跟工厂的相关领导进行充分的沟通，寻求工厂的帮助。有的综合实力较强的经销商，会拿出该品牌明年具体的运作实施方案，这是家具工厂最希望看到的。当工厂还没有将明年的“资源”在经销商客户中进行分配的时候，能够提出具体运作方案的经销商往往是最大的受益者，同时也为明年的品牌运作赢得了宝贵的时间。在其他经销商还在做规划时，优秀的经销商已经开始实施了。这就是优秀经销商参加商务年会时必须要做的一件事，作为经销商，现在知道为什么其他经销商能成为工厂销量的前十名了吧？
2.流程部门设计，业务部门执行
​ 漫画解读：漫画中的现象很普遍，业务部门认为，既然存在专业的流程管理部门，那么所有流程就应该归流程部门负责设计，他们只负责执行就行。这样理解好像有其合理之处，特别是与其他职能简单类比后，看似的确有些道理。比如既然存在专业的人力资源管理部门，那么所有的人力资源制度和流程应该由其设计，其他部门只负责遵照执行就行。实际上，这种类比的起点是错误的。因为流程不同于其他职能，流程的本质就是业务，流程设计的目的就是要能直接服务于客户，而直面客户都是业务部门，所以业务流程的所有者很显然应该是每个业务部门。两者需要共同负责流程设计，缺一不可，但又有所区别。流程部门的核心职责为：流程管理体系搭建、跨部门端到端高阶流程的组织与设计、重大流程变革项目的策划与组织推动、核心业务流程绩效评测与管理、流程人才的培养。业务部门的核心职责为：负责其所管辖流程的生命周期管理，从设计、执行到持续优化。思考这个问题，可以类比思考公路建设，国家层面有交通部负责国家公路主干线网络的统筹规划，但具体的建设与日常管理需要由各省管理，要按照统一的标准管理。
仪表礼仪
学者研究表明，组成第一印象的三个要素分别是语言7%、语调38%、仪表视觉55%。第一次见面，别人不知道你读了多少书，也不知道你的为人怎么样，唯有通过仪表给你第一印象分。男士：（1）头发整洁。不留长发和卷发、不剃光头，没有头皮屑。（2）鬓角不超过耳朵的长度。（3）除非掩饰一些面部缺陷，否则不要留胡子。（4）口腔和牙齿清新无异味，清洁无异物。（5）如果随身携带资料或样品，尽可能使用公文包，不要提塑料袋或纸袋。（6）西装与衬衣、领带及鞋子穿着搭配恰当。（7）视具体情况选择正装或便装。以前，一直主张零售代表在与客户交流中尽可能着正装，但现在这种习惯也发生了变化，比如，对一些熟悉的客户，穿便装有时会得到更好的结果，能给客户带来轻松的感觉，但要选择款式好、质地好、适合自己气质和外形的便装。女士：（1）发型庄重、梳理整齐，长发可用发卡或盘发。（2）可化淡妆，面带微笑。（3）着正规服装，大方得体。（4）指甲不宜过长，涂指甲油时须使用自然色。（5）裙子长度适宜。（6）穿肤色丝袜，无洞。（7）鞋子光亮清洁小知识（1）可随身携带口香糖、漱口水或茶水，以便及时清除口中异味，保持口气清新，尤其是有吸烟习惯的零售代表。不建议在工作时间吃容易有异味、易残留的食物，比如，大蒜、辣椒、韭菜等，吃饭后要及时检查口腔卫生。（2）夏天天气热，易出汗，零售代表务必随身携带面巾、湿巾或纸巾将汗水、油腻、灰尘，特别是眼角处擦拭干净。（3）冬天空气干燥，嘴唇容易皲裂出血，面部皮肤脱皮，零售代表可随身携带唇膏、护手霜和润肤露。注意用量适度，不要过多。（4）鞋子上的灰尘要及时处理，不要“风尘仆仆”地拜访客户。 
六、六项重点工程
（1）制造业“双创”培育工程。1）大企业“双创”平台：依托重点行业优势企业，在研发创新、协同制造、产品全生命周期管理等领域开展“双创”平台建设及应用推广。2）公共服务平台：支持基础电信企业、大型互联网企业联合共建资源开放、数据共享、创业孵化、在线测试、创业咨询等服务平台，为中小企业及个人开发者开展制造领域创新提供普惠服务。3）众创空间：推动有条件的国家新型工业化产业示范基地和产业集聚区结合国家战略布局，以及产业发展实际与众创、众包、众扶、众筹等服务资源对接，建设各具特色、虚实结合的众创空间。4）国家制造业创新中心：建设若干国家制造业创新中心，提供虚拟在线、敏捷高效、按需供给的专业化服务。（2）制造业与互联网融合发展工程。1）工业云平台：选择有条件的地区、行业、企业，建设多功能、集成化的工业云平台，开展工业云服务创新应用，培育社会化、共享化、网络化服务新模式。2）大数据平台：聚焦能源精细化管理、供应链金融服务、产品全生命周期质量管理等，开展大数据智能分析平台、开放服务平台等建设及应用，发展大数据智能服务新模式。3）大企业集采销平台：推动具有行业知名度的大企业开放集采集销平台，实现与供应链上下游企业间的互联互通，发现供需精准对接服务。4）综合性电子商务平台：建设行业性和综合性电子商务平台，支持平台服务向多元化方向延伸，建立和完善工业电子商务运行形势监测分析体系。（3）系统解决方案能力提升工程。1）信息物理系统基础研究：研制信息物理系统（CPS）综合标准体系；建设CPS开发工具、知识库、组件库等通用平台；建设CPS测试验证平台和综合验证实验床。2）精益研发：以船舶、机械、汽车等行业为重点，研制精益研发解决方案，建立研发与制造一体化平台，推广虚拟环境中的系统研发设计和验证服务。3）智能工厂：聚焦石化化工、钢铁、有色、建材、航空、汽车、船舶、家电等行业，研制智能工厂解决方案，完善企业智能化生产体系。4）供应链系统管控：针对装备、消费品等行业，研制供应链协同管控解决方案，为企业构建系统化、柔性化、智能化供应链体系提供支撑。（4）企业管理能力提升工程。两化融合管理体系贯标与两化融合发展数据地图：1）分行业、分领域开展两化融合管理体系贯标示范，总结提炼贯标成果和经验，鼓励和推动各地开展省市级贯标试点示范工作，组织开展各类宣贯和培训活动。2）推动企业以管理体系贯标为牵引实现管理模式创新和管理现代化水平提升，培育和提升精益管理、大规模个性化定制、供应链协同、市场快速响应、精准营销等核心竞争能力。3）培育壮大贯标评定的市场服务队伍，推动完成贯标企业开展评定。4）健全两化融合评估体系，依托中国两化融合服务平台建设两化融合大数据平台，每年推动各省级单位组织辖区内企业开展周期性两化融合自评估、自诊断与自对标。（5）核心技术研发和产业化工程。1）装备和产品智能化：围绕重大装备和产品智能化需求，搭建技术联合攻关平台，支持自动控制和智能感知设备及系统、核心芯片技术，以及新型显示系统的研发和产业化。2）基础设施体系：重点扶持安全可控的工业基础软硬件、高端行业应用软件、嵌入式系统、新型工业APP应用平台、工业互联网网络设备、工控安全防护产品发展；支持企业探索工业互联网应用创新，开展工厂内外网络技术及互联互通、无线工厂、标识解析、Ipv6等方面的应用示范。3）信息技术服务标准：支持信息技术服务在个性化定制、产品全生命周期管理、网络精准营销和在线支持等领域的应用。（6）工业信息安全保障工程。1）搭建智能产品及装备信息安全测评平台：提升智能装备、产品应用安全水平和智能工厂信息安全保障能力。2）工业信息安全产品应用推广：提升工业行业信息安全防护能力。3）工业信息安全应急和攻防演练试点：提升工业领域信息系统安全漏洞可发现和风险可防范能力。4）工业云、工业大数据信息安全检测和预警平台：防范工业领域信息系统的高级可持续威胁。
五、某地产公司流程治理实践案例
案例背景：某地产公司是国内排名靠前的地产公司，销售规模已经达到了千亿级别，在没有接触这家公司之前，我以为它的管理体系一定是非常强大的，而实际上，这家公司的管理体系非常薄弱。可能正是基于管理体系的薄弱，公司一直想提升管理水平，但是并没有从流程的视角来提升管理水平，而是花巨资提升IT能力。IT团队从最初的100多人经过三年时间增加到1000多人，公司开发了好几百个IT系统来支撑业务运转。而由于流程管理水平比较弱，IT实施效果并不好，这时IT的负责人开始筹划导入流程管理。案例详述：由于该公司财大气粗，一开始就大规模的组建流程管理团队，从国内各知名企业引进了30人左右的流程管理团队，分布到全国各办事处，帮助各业务团队梳理流程。最开始的切入点是OA的流程优化，帮助业务部门解决一些办公问题，一些大型的IT系统还是以IT开发团队为主导，如人资系统，财务系统的改进优化等，流程管理团队基本没有参与。流程管理团队本身也做出了一些努力，如借助IT团队强大的开发实力购买了一款流程管理软件，以及自主开发了流程运行数据的收集软件。流程管理团队也尽力投入到业务需求处理中，帮助业务部门对接日常办公问题和其他IT改进需求转达，也有主动同IT团队对接。至于实施效果，基本没有。看得见的成果就是OA中审批流程的优化和数据统计，这样的成果是无法呈现出流程管理的价值的。业务部门也没有一个好的评价，当然，也没有很不好的评价，很多人甚至不知道公司有这么一个部门。再后来由于整个IT团队的负责人更换，新上任的CIO解散了原来的流程管理团队，辞退了一部分人，保留了少部分人成立IT团队内部的流程产品线，专职服务其他IT系统开发团队。也就是说流程管理团队彻底沦为了IT开发的附庸，又回到过去完全以IT开发为主的时代。由此，可以下一个结论，这家优秀的房地产公司，流程管理（不能说是流程治理）彻底失败了。案例总结：我没有用太多篇幅来介绍这个案例，这个案例太简单，而且我内心对这个案例充满了失望，这么一家规模庞大，知名的房地产企业，管理水平竟然如此低，更难以理解的是，经营业绩还那么好。回归到案例本身，我来总结这家公司流程管理导入失败的主要因素：第一，没有流程管理的基因，流程治理是一场注定要失败的革命。这家公司从领导层到整体企业文化，都缺乏流程管理的基因，人治思维遍布全公司，绩效考核（主要是考核盈利）驱动非常严厉，大家都围绕着经营在转，所以该公司盈利能力还是不错的。而流程管理，大家没有基础的认识，就连其他方面的管理体系都不健全。在这样的企业里，流程管理难以构建，流程治理更是毫无可能，所以说，在这样的企业里，流程治理是一场注定要失败的革命，还没有星星之火就失败了；第二，特别注重IT，强化IT功能的公司，流程管理可能会沦为附庸。前面的几个案例中都出现了同样的情况，当公司特别注重IT忽视流程管理的作用事，流程就沦为了IT管理的附庸。公司在IT上非常舍得投入，比如移动办公软件更换了三次，基本上都是抛弃过去的重新开发一套，最近一版上线的时候融合了太多功能，基本上是钉钉、微信、OA的功能结合，甚至还有支付功能，可以在食堂就餐支付。这些功能看起来非常强大，但是没有科学的流程管理体系支撑是难以持续的。因为需求是无序的，繁杂的，没有哪一款软件是万能的。实际上这款移动办公软件功能虽然强大，但很多业务流程并不顺利，审批流的效率并不高；第三，问题驱动机制不明确。这家公司曾经出现过几次公共危机，比如楼盘质量问题，安全事故问题，这些问题还曾引起了媒体广泛关注。这些问题的根源背后，实际上就是管理体系薄弱，管理不规范导致的，任何一个有远见的高层，都应该思考如何从根源上解决问题。但是非常遗憾的是，这家地产公司凭借自身实力，通过公关消除了这些公共危机，并没有深究后面问题的根源以及解决方案。这也和国内民企所处环境有关系，大部分民企老板迷信关系的影响力多过管理体系解决问题的能力。所以，这家地产公司非常遗憾，没有问题驱动管理体系改进的机制，流程管理，或者其他管理体系也都一样失去了导入的契机。第四，各层级机构臃肿和官僚主义对流程管理的排斥。在公司效益持续多年提升的情况下，公司管理层级之多，人员数量之庞大，都到了十分夸张的地步。中下层管理人员对于各种管理咨询和优化存在相当大的排斥和抵触心理。高层没有明确支持，中下层又相当程度的排斥，在这种情况下想要靠近业务，帮助业务解决痛点问题就十分困难。流程管理团队逐渐失去管理目标和管理对象，迷茫中走向解散。-----------------------------------------------------------以上是关于本案例的总结分析，本书共介绍了5个案例，本案例中我是唯一没有用流程治理来描述的，因为这家公司根本就谈不上流程治理，连流程管理都谈不上。之所以把它作为案例之一，是因为行业代表性，作为地产行业的领先企业，管理体系竟然如此薄弱，实在是难以想象，而这样的企业在国内中还有很多。那些表面庞大的企业，因为管理基础薄弱，其实是有着巨大隐患的。这家公司所经历过的公共危机就是例子，虽然这次度过了危机，但是后面这样的危机还有可能发生。所以，任何公司都不应该忽略管理体系的重要性。
第一篇解读HR三支柱与业务型HR
一、导购员太热情，顾客却说随便看看
（一）心理解读顾客刚进店时通常都有戒备心理，不愿多说话，担心自己说话就会被导购员抓住把柄从而难以脱身。可导购员在接待顾客时显然没有摸清顾客的这种心理，经常在顾客一进门的时候就急于招呼，对顾客采取一边喋喋不休地语言骚扰，一边步步紧逼的贴身追随策略，这样过分热情地接待顾客，会让顾客无所适从并感到无形的压力，甚至有的顾客因此而对导购员产生厌烦感。（二）导购策略如果顾客说“随便看看”，导购员可设法减轻顾客的心理压力，将顾客的借口变成自己接近对方的理由。当然，如果顾客确实需要一个空间自由选购，导购员应该尊重顾客意愿，让顾客在自由自在的氛围下挑选，导购员可回到正常岗位，留意顾客行为，观察顾客的购买兴趣，并在适当的时候为顾客提供帮助。（三）话术话术1：没关系，您现在买不买无所谓，可以先了解一下我们的产品。我先给您介绍一下……请问，喜欢复古国潮的还是简约时尚的？先顺着顾客，以轻松的语气缓解顾客的心理压力，同时简单介绍产品的特点，然后话锋一转以提问的方式引导顾客回答问题，只要顾客愿意回答问题，导购员就可以深入发问，使销售得以顺利推进。话术2：现在买东西要多看看！现在品牌也多，都不知道怎么选了，您说是吧？不过，我一定要向您介绍几款特色产品，这几款产品现在都卖得特别好。买不买没关系，您可以先了解一下，这边有刚到的新款，请您这边来……话术3：您看的这款是我们刚到的最新款，卖得非常好。顺便问一下，您喜欢复古国潮的还是简约时尚的？首先认同顾客，以轻松的语气舒缓顾客的心理压力，然后话锋一转以真诚而兴奋的语调引导顾客了解某款产品，并且顺便以有力的手势引导顾客与你前往，只要顾客愿意和你一起去了解该产品，导购员就可以深入发问，了解顾客的其他需求，使销售得以顺利推进。
一、数字化业绩改善会的目的拆解
我们要实现改善型会议的基本目标就是让全员持续每天进行本质改善。全员持续每天进行本质改善就是要解决问题：通过开会知道问题出在哪里，针对问题准备怎么改，制定相应的改善策略，我们必须有一个明确的结论。同时，改善不是并为了解决这个问题而应急性地改，而是本质上的改变，我们把会议的基本目标拆解为四个要点，便于大家理解。（一）要点一：本质改善重复性出现的问题对口腔门诊的品牌和影响力会造成极大的损失和危害。所以，我们要做的本质改善就是把问题一次性从根本上清理干净、彻底消失，以后不再出现同样的问题。从口腔门诊整体业绩改善的角度思考，数字化会议的长期目标不只是为了发现问题、应对问题、解决问题，更重要的是通过本质改善彻底解决问题，让销冠医生和普通医生都能持续创造销冠医生的业绩，也就是让普通医生越来越接近销冠医生的水平。比如普通医生在改善之前可以达到60分，通过数字化会议的本质改善下次能达到62分，再一次改善能达到68分，每次都能让普通医生提升一点，每次都要真的有变化，这就是我们要做的本质改善。（二）要点二：全员改善口腔门诊中的每一个人都要持续改善，尤其是管理者要带着医护人员不停地做改善。前面已经讲过，领导把医护人员的活都干了，让医护人员闲着，医护人员闲着就传递负面信息，其实就是管理者的失职。管理者不仅要做改善，还必须带动医护人员持续做改善，否则管理者只顾自己改善，医护人员还在那里闲着传递负面信息，这个口腔门诊就不能发展了，口腔门诊文化也就变质了。（三）要点三：持续改善持续改善用五会系统来实现，五会分别是：年会、季会、月会、周会、日会。总院级别开的会议为年会、季会、月会；部门级别开的会议为月会和周会；门诊级别开的会议为周会和日会。五会就是一个持续改善的关系，不只是每天开会进行一次改善，这周做了改善，下周还得继续改善，每周都要改善，不仅仅是为了每个月的目标，还为年度目标打基础。所以，我们把年度目标分解到季度，再分解到每个月，甚至分解到每周、每天。每次做改善的时候都要为这个目标服务，今年的改善做完了再继续做明年的改善，只要口腔门诊还存在就不停地持续改善。通过这种有效的改善型会议，就可以让口腔门诊始终处于改善的状态。如果口腔门诊本身具备竞争优势，又在不断改善，那么就会取得最理想的结果：经常被模仿，从未被超越。（四）要点四：每天改善不仅要做到持续改善，还要每天改善。改善和前面讲的销冠医生孵化器是一样的，这是一种习惯建立并固化的过程。对于管理者来说，就是不断地强化改善能力，不断地超越自己的极限、打败自己的过程。我们经常看到一个人很长时间不改善了，突然让他改善，他就特别痛苦、无法适应。特别是绝大多数口腔门诊都是维持型的管理者，不会主动去想如何创新、如何改善，而是每天处理日常事务，遇到事请就处理一下，推着走一走，实际上他们根本就没有在做管理的工作。要强化全员的改善能力做每日改善，让管理者及全体医护人员都觉得改善是自己的基本工作，是常态。所以，改善必须每天做，强化自己的改善能力，养成习惯。通过固定的周期性会议，打造全员持续进行本质改善的习惯，落地口腔门诊持续改善机制，是改善口腔门诊体制、落地精益口腔运营管理系统的基础工作。
  
    
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