我们要实现改善型会议的基本目标就是让全员持续每天进行本质改善。全员持续每天进行本质改善就是要解决问题：通过开会知道问题出在哪里，针对问题准备怎么改，制定相应的改善策略，我们必须有一个明确的结论。同时，改善不是并为了解决这个问题而应急性地改，而是本质上的改变，我们把会议的基本目标拆解为四个要点，便于大家理解。

（一）要点一：本质改善

重复性出现的问题对口腔门诊的品牌和影响力会造成极大的损失和危害。所以，我们要做的本质改善就是把问题一次性从根本上清理干净、彻底消失，以后不再出现同样的问题。从口腔门诊整体业绩改善的角度思考，数字化会议的长期目标不只是为了发现问题、应对问题、解决问题，更重要的是通过本质改善彻底解决问题，让销冠医生和普通医生都能持续创造销冠医生的业绩，也就是让普通医生越来越接近销冠医生的水平。比如普通医生在改善之前可以达到60分，通过数字化会议的本质改善下次能达到62分，再一次改善能达到68分，每次都能让普通医生提升一点，每次都要真的有变化，这就是我们要做的本质改善。

（二）要点二：全员改善

口腔门诊中的每一个人都要持续改善，尤其是管理者要带着医护人员不停地做改善。前面已经讲过，领导把医护人员的活都干了，让医护人员闲着，医护人员闲着就传递负面信息，其实就是管理者的失职。管理者不仅要做改善，还必须带动医护人员持续做改善，否则管理者只顾自己改善，医护人员还在那里闲着传递负面信息，这个口腔门诊就不能发展了，口腔门诊文化也就变质了。

（三）要点三：持续改善

持续改善用五会系统来实现，五会分别是：年会、季会、月会、周会、日会。总院级别开的会议为年会、季会、月会；部门级别开的会议为月会和周会；门诊级别开的会议为周会和日会。

五会就是一个持续改善的关系，不只是每天开会进行一次改善，这周做了改善，下周还得继续改善，每周都要改善，不仅仅是为了每个月的目标，还为年度目标打基础。所以，我们把年度目标分解到季度，再分解到每个月，甚至分解到每周、每天。每次做改善的时候都要为这个目标服务，今年的改善做完了再继续做明年的改善，只要口腔门诊还存在就不停地持续改善。

通过这种有效的改善型会议，就可以让口腔门诊始终处于改善的状态。如果口腔门诊本身具备竞争优势，又在不断改善，那么就会取得最理想的结果：经常被模仿，从未被超越。

（四）要点四：每天改善

不仅要做到持续改善，还要每天改善。改善和前面讲的销冠医生孵化器是一样的，这是一种习惯建立并固化的过程。对于管理者来说，就是不断地强化改善能力，不断地超越自己的极限、打败自己的过程。

我们经常看到一个人很长时间不改善了，突然让他改善，他就特别痛苦、无法适应。特别是绝大多数口腔门诊都是维持型的管理者，不会主动去想如何创新、如何改善，而是每天处理日常事务，遇到事请就处理一下，推着走一走，实际上他们根本就没有在做管理的工作。

要强化全员的改善能力做每日改善，让管理者及全体医护人员都觉得改善是自己的基本工作，是常态。所以，改善必须每天做，强化自己的改善能力，养成习惯。

通过固定的周期性会议，打造全员持续进行本质改善的习惯，落地口腔门诊持续改善机制，是改善口腔门诊体制、落地精益口腔运营管理系统的基础工作。