凯达金连海酒店位于兰州市红古区政治、经济、文化中心——海石湾镇华龙广场。酒店共计客房85间,店面前临红古区委、区政府和109国道,背靠青藏铁路和兰青高速公路,附近有大型企业——兰州炭素公司、民和镁厂、兰州铝厂等;周边的旅游胜地有青海的塔尔寺、甘肃天祝的天堂寺、森林公园——吐鲁沟,国内保存完整的土司——鲁土司衙门等。图4-1凯达金连海酒店(1)酒店现状兰州市红古区金连海酒店共计85间客房,加盟甘肃凯达连锁酒店品牌时,该酒店美团外网评分为4.3,凯达酒管团队用时26天,经过6个步骤,有效提升了凯达·金连海酒店美团外网点评分数。(2)步骤方法第一步:系统优化凯达团队在进驻酒店接管以后,首先优化了美团外网所有的房型照片,包括图片展示,修饰,选角等,做出了全方位的照片优化。第二步:活动梳理与覆盖凯达团队进行了活动的全方位覆盖与梳理,门店线下也配合大美卡拉新冷启动,进行了凯达金连海酒店的美团流量提升,酒店美团订单开始逐步提升,让酒店前厅部门有机会使用凯达点评转化六步曲来转化美团的五星好评。第三步:任务安排店长进行月度工作部署,按照美团好评总基数进行分工安排,由金连海酒店店长助理许珍负责带领前厅部其他同事完成,许店助在接到任务后,将任务从每周分解到每日,再分配到每个班次,同时召开部门全员参加的目标冲刺会议,分别从员工的意识层面、执行层面两个维度入手,进行了全员关于点评数据工程重要性的认知培训与工作安排。第四步:机制保障凯达金连海酒店张店长在点评数据冲刺工作中,设立了专项团队积分激励,设立周好评转化冠军奖,双重激励,多层触发员工的冲劲与执行力;目标就是全盘提升全员参与的积极性,再结合凯达公司的团队竞赛机制,参与凯达公司门店间的点评转化竞赛,无形中团队间的竞赛机制也刺激了金连海团队的工作积极性。第五步:过程跟进除目标任务分工与积分制激励外,店长带领管理层,通过晨会和适时督查形式,及时反馈点评数据,不断跟进既定指标的落地达成情况,发现问题及时改进。第六步:关键节点此项工作实施过程中,凯达金连海酒店前厅部员工结合自身每天的工作任务,高效率地执行凯达点评转化六步曲操作标准,掌控与实施点评转化“关键节点”:抵店前问询引导,抵店后宾客体验度及时关注询问,离店时体验度再次询问与点评转化话术应用等,全力以赴执行,每天美团五星好评转化率从30%提升到一周后的60%,最终做到每天90%的好评转化率,并且在这些数据中,品质点评的占比最高达到60%。(3)成果体现美团渠道的点评总基数,经过团队26天的积极工作,增长350条,其中带图点评210条,点评分数从初始的4.3分提升到了满分5.0分。
经济学阐微:与西方当代主流经济学不同,在中国古典经济理论中,行政命令是经济政策的最重要组成部分——政治与经济是不可分割的有机体——《管子》的作者甚至认为“号令重于宝物”。此计是用行政命令直接剥夺富人,表面看来与《管子》主张的“见予之形,不见夺之理”的经济原则不符合。然而在战争、灾害或其他紧急情况下,政府征用、征敛是最快捷的手段,即使面临政治反弹的危险也要做。这里不单是无偿征敛,还包含调节价格的轻重之术。原文:桓公曰:“曲防之战,民多假贷而给上事者。寡人欲为之出赂,为之奈何?”管子对曰:“请以令:令富商蓄贾百符而一马,无有者取于公家。若此,则马必坐长而百倍其本矣。是公家之马不离其牧皂,而曲防之战赂足矣。”译文:桓公说:“曲防战役时,百姓有很多借债来供给国家军费的,我想替他们出钱偿还,该怎么办呢?”管仲回答:“请您下令:令富商蓄贾凡握有百张债券的献马一匹,无马者可以向国家购买。这样,马价一定自然上涨到百倍之多。这就是说,国家的马匹还没有离开马槽,曲防战役的费用就足够偿还了。”古今案例分析:曲防之谋给我们的一个重要启示是:即使在战争中,也不能忘记百姓均平这一中国古典经济理论的基本原则。如果为筹集资金一味地增加税收,显然会增加普通百姓的负担。2001年6月,由于马其顿阿尔巴尼亚族非法武装与政府军的武装冲突升级,政府军被迫从国外采购大批军火,而国库空虚,怎么办?马其顿政府决定开征一项“战争特别税”,即从2001年7月1日起对国内所有私营工商业征收0.5%~1%的战争特别税。马其顿政府筹集战争经费的方法显然不如齐桓公高明,因为均等征税达不到百姓均平的效果,不过齐桓公的做法容易遭到既得利益集团的反对。北宋王安石在推行免役法时就遇到了这类问题,当时王安石针对的主要是劳役,而非兵役。北宋的纳税户除了交纳赋税,还都要依其户等低轮流到各级政府去服差役(也叫职役),北宋政府按户等高低分别给以轻重之役。最终使所有差役几乎全落到了地主阶层的中下层和富裕自耕民身上,因为官绅豪强大地主、商贾,考中进士的人家及僧、道都有免役的特权。这种职役极其繁复,百姓苦不堪言。比如谁去充当里正,如果遇到乡里有不能按期交纳赋税的,或根本无力交纳赋税的,或税户逃亡的,都要自己先为交纳。遇到恶霸地主无法催交时,只能自己代交。因此,这些当里正的常常是“倾家而不能给”。为了逃避差役,有人干脆将田产隐寄于官绅人家冒充他们的佃客,还有的人尽力少养牛马,少耕几亩地,少种桑麻,以便减少自己的户等。有的则远离家乡,任凭自己田地荒芜——真是苛政猛于虎!当时人们普遍看到了问题的严重性,王安石认为改革差役法极为重要,其核心思想还是“抑兼并”。熙宁四年(1071年),他对神宗说:“今所以未举事者,凡以财不足故。故臣以理财为方今先急。未暇理财而先举事,则事难济。臣固尝论天下事如弈棋,以下子先后当否为胜负。又论理财以农事为急,农以去其疾苦、抑兼并、便趣农为急。此臣所以汲汲于差役之法也。”(《续资治通鉴长编》,卷二二○)进一步说,就是“使之家至户到,均平如一,举天下之役,人人用募,释天下之农,归于畎亩。”(《临川先生文集·上五事札子》)熙宁四年(1071年)正月,司农寺拟定免役法,先在开封府界试行,同年十月,颁布全国实施。免役法规定,废除原来按户等轮流充当衙前等州,县官府差役的办法,改由州、县官府出钱雇人应役。各州、县预计每年雇役所需经费,由民户按户等高下分摊。上三等户分八等交纳役钱,随夏秋两税交纳,称免役钱。原不负担差役的官户、女户、寺观,要按同等户的半数交纳钱,称助役钱。州、县官府依当地吏役事务简繁,自定数额,供当地费用,定额之外另加20%缴纳,称免役宽剩钱。由各地存留,以备荒年不征收役钱时雇役之用。此法的用意是要使原来轮充职役的农民回乡务农,原来享有免役特权的人户不得不交纳役钱,官府也会增加财政收入。新法立刻遭到了司马光、文彦博等人的反对,理由很简单,就是免役法损害了豪族兼并之家的利益。宋末元初马端临一针见血地指出:“盖介甫之行新法,其意勇于任怨而不为毁誉所动。然役法之行,坊郭品官之家尽令输钱,坊场酒税之入尽归助役。故士夫豪右不能无怨,而实则农民之利。”(《文献通考·职役考》)“元佑更化”时(公元1086—1093年)免役法等新法停止施行。大宋像王安石那样敢于挑战既得利益集团的政治家太少了——这次重要的改革最终“无可奈何花落去”……
在终端的规划及其运做中,我们经常会碰到如后的三个难题:一是渠道控制能力与市场渗透率间的取舍;二是市场占有率与销售利润率间的取舍;三是在从重点铺开还是全线出击上的疑惑。接下来,我们要解决的就是这些问题。要控制能力还是要市场渗透率对许多企业而言,追求市场渗透率往往就意味着渠道控制力的下降。比如,做酒水的企业要扩大自己的市场渗透率,就可能在餐饮终端增加铺市率。而就一些餐饮终端而言,由于铺面的转租、老板的更换甚至是一夜之间的突然蒸发,会存在较大的呆坏帐风险。也可能进入原本不打算进入的“高门槛”商超。而就其中的超级终端来讲,价格的主导权、市场的话语权,往往就会因为其强势地位,而更多的偏向它们。比如,当我们第二天早上开始工作的时候,会发现自己的产品价格竟然在一夜之间,因为卖场的单方面降价,而降低了25%。这是一个让人非常恼火的问题。因为,我们的价格体系,将可能随着其它渠道商或缠着我们理论,或跟进降价,或乘机从超级终端“倒货”等等,而面临崩盘及其渠道失范的更多危险。可是,怎样才能让这些问题少出现一些呢?又如何在渠道控制力和市场渗透率之间寻找到一个更适合我们的平衡点呢?通过放弃进入一些根本就谈不上什么渠道控制力的卖场;对终端进行更慎密的资信定级,及其通过少量多次送货等措施,来减少这些事情的发生?没错!这确实是我们可以采取的措施。不过,在实际的营销工作中,还有一些方法,可以帮助我们。事实上,在一些时候,追求渠道的控制力和市场的渗透率,也并不矛盾。一、在已有的渠道成分中存在着一些产出效率较高而又相对安全的渠道,我们要做的是挖掘其销售价值,促使销售最大化。在日常的销售工作中,我们会遇到这样的类似情况:A超市的月销量贡献额是25万元,但销售利润率只有2%,而且还经常强制性迫使我们参加促销,被“反控”程度高;而另一家超市B,月销量贡献额尽管只有20万元,但销售利润率却超过了3%,并且有事好商量,比较尊重自己。在这种情况下,我们的营销资源应该重点向谁偏斜呢?我的意见是B。通过资源投入上的相对偏斜,将其产出效率最大的挖掘出来。显然,这里重点考虑了三个指标:一是销量贡献额;二是销售利润率;三是控制力的大小。当然,在我们做出前述决策的时候,还得结合自己的市场占有率目标、销售指标压力、卖场销量提升空间等等进行综合考量。二、找到能够带来销售增长的新渠道,并开发它。为什么连锁药店的非药品区会越开越大?因为它被许多生产与经营日化美容产品、食品酒水、卷纸……的企业,当作了新渠道来开发。比如,我们在里面既可以找到宝洁、欧莱雅的产品,也能看见乐天木糖莼、柯达胶卷的身影。它们为什么将连锁药店纳入自己的渠道体系呢?因为大多数连锁药店相对超级终端门槛更低,自己也不会时不时就冷不丁地碰到单方面的打折促销;因为连锁药店的客流与自己的目标消费人群有着不小的重叠度,能有效增加市场渗透率与带来销售的增长;因为这里面的竞争对手更少;等等。我们的产品又是否适合在连锁药店销售呢?除了连锁药店之外,还有些什么样渠道适合我们的产品在里面销售呢?对许多受困于渠道控制力与市场渗透率疑惑中的企业而言,这些问题都有值得思考的价值。三、终端自营。通过终端自营,实现自己对渠道的更好控制,一直都是许多实力型企业的梦想。TCL就是其中的一员。2005年的5月,一直都在酝酿变身渠道型企业的TCL,在转型做流通及卖场的道路上有了实质性进展——通过组建名为“幸福树电器连锁”的新公司,以三、四级市场为切入口,正式介入家电连锁市场。这意味着什么呢?它意味着TCL在国美、苏宁、永乐等家电连锁帝国的强权政治之下,拥有了渠道控制力与市场渗透率并重的渠道,这个渠道既在为TCL的自有产品服务,也将通过销售其他企业的产品而谋利。四、收编终端成员成为自有渠道体系。TCL的“幸福树电器连锁”,计划在2005年的年底开店500家,3年之内达到3000家。它何以实现这样的宏伟目标?通过以加盟的方式整合遍布于三、四级市场的数千家销售网点。TCL在其中扮演的角色是:通过输出品牌、管理等软件投入,给加盟店提供统一的VI,卖场管理的培训、销售策划,并逐步对其旗下的门店实现统一的采购和物流配送。除了TCL的模式之外,我们还可以通过与渠道商建立更紧密的合作关系,在确保市场渗透率的基础上,增强自身对渠道的控制力。比如,通过优先及重点服务支持,为商家更换包含自己企业及产品名称的店招,及其设立旗舰店及形象店,参股等方式,将一些终端更紧密的团结在自己的身边。五、包场。这是一种流行于深圳、东莞等地方的渠道运做模式。经销商通过集结多个品牌,整体承包商超某个相对应产品类别的货架进行经营,来实现产品的市场渗透和对渠道的控制,及其提高渠道运营的赢利能力。显然,对于制造商而言,非常重要的一点就是:要在合适的区域找好有能力运做包场的经销商(事实上,经销商也只对那些有能力渠道自营的企业不重要)。六、渠道运营组织要变化。对许多企业而言,都存在两种渠道运营问题:一是做K/A的人才缺乏;二是将销售人员当作渠道全才,以为他们既能做K/A,又能做路边摊,还能做专业性渠道。但我要说的是,正是这两个问题,才导致我们在事关渠道开发、维护的市场渗透及渠道控制上,存在更大的问题。比如,做K/A的可能跑不好夫妻老婆店,和餐饮店的老板娘们打交道游刃有余的销售人员,也极可能做不了K/A。既然如此,又何谈渠道控制与市场渗透呢?因此,我们又必要改良自己的渠道运营组织,通过按渠道类型和销售人员的特长成立专业的渠道组,来运做渠道。我们前面所讲的这些措施,既有适合“有钱人”和大品牌的,也有适合中小企业的。但是,总体来说路子有限。但也正因为如此,就更有必要狠下苦功,将它们做好了。  要市场占有率还是要销售利润率在我们的身边,经常能见到如此这般截然不同的企业:有的企业,大卖场、商超、便民店、街头小店、专业渠道、特殊渠道等等,只要是能够跟消费者接触并带来销售机会的渠道,都会钻头觅缝的进入。它们追求的是什么?是铺市率及铺货上架率,是市场占有率。而对另外一些企业而言,它们可以进沃尔玛,但就是不进家乐福。所为何故?因为家乐福是目前“苛捐杂税”最高的大卖场。对众多品牌影响力、产品竞争力有限的企业而言,进了家乐福,别说赢利,就是利、费持平,都需要烧高香。这些企业追求的又是什么呢?是销售利润率。显然,在市场占有率和销售利润率之间,存在着一些近乎天然的矛盾。我们应该怎么办呢?一、认清自己,才能做出更适合自身的选择。我们需要回答这么四个问题:其一,自己的产品及产品组合是怎样的?如果我们的产品是针对高端消费人群的,那么我们在做终端时就不能过分追求市场占有率,强调销售规模——因为,这种产品需要通过价格、形象档次相对应的渠道,来让我们的顾客感知、认同与接受它的价值。如果我们的产品是低值冲动性消费品,这个时候的铺货上架率就会更多的以数量和规模来衡量——因为,产品的“无处不在”可以让顾客尽可能方便的购买。如果我们的产品兼顾高、中、低端,我们就有必要针对不同的产品进行不同的运做。以欧莱雅为例,它的兰蔻、赫莲娜等高端产品,通过高档百货商店的专柜销售;欧莱雅专业美发产品之类的中档产品通过专业发廊渠道销售;美宝莲和卡尼尔等大众产品则是尽可能的在超市及批发流通渠道多铺货,以方便顾客购买。其二,自己的首要目标是什么?在企业发展的初期,我们的底子有限,经不起多少折腾,这个时候我们相对追求得更多的是销售利润率及稳健的回款率,而到了要迫切的将企业及市场规模做大的时候,我们就可能选择尽可能的多铺货,以稳固和提升市场占有率为首要目标,以尽可能将销售规模及生产规模提升起来。除了企业的阶段性目标因素之外,在产品的不同的生命周期,市场占有率和销售利润率对我们的意义也会有些不同。比如,在产品的市场导入期及成长期,假如我们要把这个产品当长线产品来做的话,我们就会更务实的选择一些渠道,而非疯狂的铺货,以尽可能的维护产品的品牌及其避免对其生命周期的透支。到了市场成熟期的中后期与衰退期的时候,为了让这个产品下出更多的蛋(请注意这里更多指的是“蛋”的数量而非“蛋”的质量),我们就可能更偏向于将市场占有率做到最大化。其三,自己是否是以尽可能高的市场占有率挤兑对手的企业?我们经常会见到一些企业,在一些无效网点、无利甚至是负利的终端开展长期的持续铺货与维护的工作。没有什么产出却要进行不少的投入,这是为什么?因为,这些企业是想通过挤占尽可能多的终端的货架等资源,来排挤和狙击对手。适应某种类型的产品的终端始终是有限的,每一家终端的货架等资源也是能计量清楚的,对一些企业而言,一旦这些被人挤占,就意味着:自己连生存的土壤都找不到多少,就更难谈成长了。其四,自己会以怎样的手段完成销售指标?对一些考核标准失衡或相对单调的企业来讲,它们对销售人员的考核重点,除了回款这个指标,就是销量指标。销量又主要是通过什么样的措施来得以实现和提高的呢?我们知道,主要有这么五个手段:一是提高现有的终端产出;二是增加铺市率;三是寻求广告、促销支持,尽可能的拉销;四是向渠道体系压货;五是窜货。在实际的情况下,是没有多少的企业希望通过非正常的压货、窜货来完成销售计划的。但是销量的指标对销售人员又是无情的,怎么办?想法设法提高现有终端的产出?扑货、理货的繁琐,生动化陈列标准执行上的难以控制……及其加上销售管理者本身督导、监控和管理素质的不到位,更多的人就可能选择:要吗瞒着公司的领导干一些明令禁止的事情,要吗伸手向公司要尽可能高的广告、促销支持政策,要吗就是找出空白区域或空白渠道增加铺市率。在行业市场及具体产品类别市场整体扩容极为有限的情况下,这些都会在阶段性增加自己的市场占有率及销量的情况下,势必将我们的销售利润率拉低和市场风险增大。作为一个企业来讲,要解决这个问题,我们就必须在销量指标、回款指标之外,将销售利润率这个指标更实在的抓起来。二、找到将市场占有率和销售利润率进行兼顾的方式。我们知道,如果不顾及销售利润率,一味的花大力气追求市场占有率,阶段性还可行,但从长远来看,这条路就走不通了。因为市场容量、竞争等等的限制,市场占有率随时都可能顶到天花板;因为销售利润率和销量的规模,是直接影响企业获利能力的两个关键指标。在销量徘徊不前或提升缓慢的情况下,销售利润率的大小,直接关系着自己是否能够应付市场占有率背后的广告、促销投入,人海战术等各种销售成本的开支。这就好比吃饭一样,假如一个人连饭都吃不饱,甚至是没得吃,哪还有力气在漫漫长征路上走下去?不过,用什么样的市场运做体系占领什么样的市场份额?销售利润率所攒得的利润到什么时候再也不足以支撑这个体系?它们之间的临界点是怎样的?却不是大多数企业所能够很好把握的。以波导股份为例,这家拥有手机销售“中华第一网”的企业,从一开始就坚持“规模第一”,在保持一定利润的水平下,力求做大市场份额。在营销上,自建渠道的波导,2000年前后就建立起了一个以28家省级销售公司、300多个地方级办事处为基本架构,含4000余名营销及售后服务人员、15000余家经销商,数万个零售终端,并延伸到县级乃至乡镇一级的覆盖全国的“中华第一销售网”。到了2003年这个国产手机市场最旺的一年,波导为进一步拓展市场,又新设立了13家子公司,让波导的销售人员达到了1.2万人以上,几乎就是行业平均水准的两倍。庞大的销售网络、营销队伍,造就了波导连续五年取得国内手机市场销售冠军的辉煌。在2002年、2003年,更给波导的主营业务收入分别带来了142.83%和70.26%的增长率。但是终端拦截成本是高昂的;给渠道商留出高于国外品牌一倍的利润空间的付出,也是不小的;销售网络铺得过大,人浮于事、效率不高的现象也是严重的……再加上以诺基亚为代表的洋品牌,从2003年下半年开始,逐步放弃赖以成功的国代、省代模式,开始向大卖场直供,而后开始全面进入中低端市场及其再次下沉渠道重心,在二三线市场向零售店铺货等等原因,波导的销售利润率再也不足以维系及扩大已经取得的市场份额。据其2005年发布的上年度年报显示,公司2004年的主营收入与税后利润,与2003年相比分别下降了5.49%和15.33%。同时,由经营活动产生的现金流净额,从2003年的8.56亿元下降到了2004年的5418.53万元,跌幅高达93.67%。波导走到了或降低成本,或在现有平台上提高投入产出效率增加销售利润率的十字路口(当然,就国内的手机行业而言,技术研发能、产品创新能力等等,亦在竞争中起着异乎重要的作用)。在2005年,它最终将前述两种途径进行结合,对自己的渠道举起了变革的手术刀。类似于波导这种在市场占有率和销售利润率之间失衡的企业还有很多。我们要不想重复同样的错误,就有必要将市场占有率和销售利润率进行兼顾与并举。在这里,我有这么几个建议:1、对市场占有率追求要和一定的销售利润率相匹配。无论是市场占有率还是销售利润率,我们重视它们,就是为了让企业获得尽量大的利润总额,以生存与发展。但是不能将两者割裂开来单独对待,因为市场占有率讲的是规模,但没有利润的规模、缺乏利润的销量是支撑不下去的;销售利润率讲的是营销运做的获利能力,但如果销售利润率过低,而且市场占有率也过小,这也让自己赚不了多少钱,并最终可能被获利丰厚跑到前面的对手所打垮。2、给终端按利益点进行分类。其中的重点是要弄明白这么几点:谁是仅仅能够带来销量却不能带来利润的终端?谁是销量不行但利润还可以的终端?谁是利润还行销量也还有较大提升空间的终端?谁是既有利又有量的终端?谁是仅仅充当占领终端商货架等资源狙击对手的终端?谁是能够带来新的销售增长点的终端?谁是主要充当形象宣传的终端?当我们找到这些问题的答案的时候,我们的营销资源在终端的分配,我们的投入产出就会更加合理,市场占有率和销售利润率之间的关系也会更趋健康。3、无论是选择某一种类型的渠道还是选择一家终端,都需要牢记“成本、效率、风险”这六个字。这是在告诉我们:要在终端规划及其运做中,对不同的终端要尽量尝试不同的方式区别对待。比如对有些终端而言,我们或选择性进入或拒绝进入;对有些终端而言,我们要通过一定投入的保障,促使店内占有率和单店产出最大化;对有些终端而言,我们可以通过包费制的方式,降低运做成本;对有些终端而言,我们可以通过终端买断或尽可能的形成专卖来提高效率。是从重点铺开还是全线出击这是个容易被人忽视的问题,但这也是一个很重要的问题。因为,我们知道现在的新产品,长一点半年、短一点三个月就能看出是生还是死。要在这样的生死时刻中,让产品成为活下去的一个竞争参与者,就必须让自己能够在尽量短的时间内,看到这个产品的希望。希望又是怎样产生的呢?让这个产品在有效的、重点的终端铺货到位,及时而迅速的产生实在的销量,回笼白花花的银子,就是最实在的东西。因为,我们可能碰到这样的情况:一个针对春节送礼的产品,从成品出厂的那一刻时间算起,离春节竟然只有一个月多月的时间。为了留出更多的时间能够让目标消费人群看到、买到我们的产品,我们就必须在非常短的时间内,高效率的完成铺货上架工作。可是,在成千上万个目标销售网点中,人手有限的我们,又如何才能确保铺货上架工作的高效率呢?从重点终端开始,先满足重点终端的覆盖工作,就是我们的一条出路。显然,在终端的规划及运做中,如何找出与运做好重点终端是一项非常重要的工作。如果从这样的角度来说的话,从重点终端铺开胜过全线出击、全面开花。事实上,除了我们前面所讲的这些东西之外,从重点铺开相对全线出击还有另外的两点好处:一是能更好的完成销量及回款指标;二是通过重点终端的带动,能更好的确保渠道链的畅通,并对其它终端形成利好影响。说了这么多,可是,谁才是我们的重点终端呢?举个例子。假如,我们做的是香皂、沐浴露之类的产品。它们主要是通过什么样的渠道进入千家万户的呢?现代渠道!据AC尼尔森的一份调查报告显示,早在2001年的时候,这类产品在现代渠道的销量就已经占到了55%。显然,现代渠道中的大卖场、超市、便利店和百货商店就是我们的重点终端。可是,这些现代渠道,在任何一个大中城市,都可能有成百上千家?难道,我们无须再细分,就可以划片区开始“扫街”了吗?当然可以。但需要我们注意的是,这种对重点终端的划分远没到结束的时候。因为,这里的现代渠道更多指的是渠道的类型,而非明确的重点终端成员。可是,它们又包括哪些呢?大卖场和超市。因为,这些是目标消费人群购买香皂、沐浴露产品的最主要场所。如果,再往下面细分的话,又是那些大卖场和超市呢?将复杂问题简单化,记住三点就行:一是香皂、沐浴露产品在卖场内的货架占地面积;二是香皂、沐浴露产品生产日期及保质期的远近;三是类别坪效——香皂、沐浴露产品的年度销售额/其货架占地面积。面积相对大的、生产日期近周转快的、坪效相对高的,就是我们重点终端中的终端。当然,在具体的运做过程中,这些行业产品的重点终端,并不一定就能成为给自己带来实实在在销量及利润的,真正的重点终端。对重点终端的明确,难道到此就结束了吗?没有!因为,我们不能将所有的便利店和百货商店,都当作一样的终端售点来对待。在它们的中间,通常存在着重点和非重点之分。我们要做的,就是结合前述参照标准找出它们。按照这个思路,在杂货店、售货亭等传统渠道中,又是否存在相对的重点终端呢?当然存在。在一个大中城市中,面对数千的、上万的甚至是数万的传统渠道的售点,在条件允许的情况下,我们也不能“一碗水端平”,同样需要从中找出重点终端。只不过,对它们而言,我们需要重点考察的内容,则变成了:服务半径内目标消费人群集结的密集度;购买行为发生频率的高低;店址口岸的好坏;客流量的多少;店面的大小;香皂、沐浴露产品销售额的高低;资信的好坏等等。结合我们前面所讲的内容,要确保收效的从重点铺开,显然就需要注意以下几点:一、事先要组织人员对各个层面的终端进行摸底,而非呆在办公室凭空设想。二、重点终端并非仅指的是大卖场、连锁超市,更适合我们的划分方式是:在各个层面的终端中依据它们所可能贡献的销量及利润的大小(结合现状及潜力),来分别找出大卖场、超市、便利店和百货商店,及其杂货店、售货亭中的重点终端。三、重点终端重点对待:在客情的维护、日常理补货上的服务、促销资源的使用等等上面,要有所针对性的向重点终端偏移,而非一视同仁。四、同时,需要做好对重点终端的资信定级及授信工作,而非因为其“重点”的身份,就让自己背上一些本可避免的贸易风险(比如帐期过长,店铺易主讨债无门等)。五、要注意研究对手:我们既可以从对手中发现某家终端的“好坏”,也可以从对手空白的区域,从对手忽视客情维护、陈列维护等等的薄弱之处,找到自己又抢占一些重点终端营销资源的好机会。除了前面的这些内容之外,在终端的规划及运做中,还存在一些诸如要销量还是要回款、宽渠道还是窄渠道的两难问题,鉴于业界同仁的相关著述已经较多,我在这里就不赘述了。
美容养生行业,是跨越阶层、跨越年龄、跨越性别、跨越国界的,从理论上来说,所有人都是美容养生的客户。我们要细分出不同年龄、不同性别、不同职业的人所产生的不同需求,适合的不同项目,哪些项目有发展潜力,值得重点投入。消费者的不同需求,所能够产生的经济效应是不同的,有的项目只能薄利多销,有的项目可以暴利多销,有的项目暴利,但做不到多销。只有暴利多销的项目,才值得重点开发。客户类型需求对应项目获客渠道婴幼儿、宝宝、小朋友小儿感冒、咳嗽、腹泻、便秘、厌食等小儿推拿、中药泡浴婴幼儿游泳馆、母婴用品店、月子中心、妇幼保健院等6岁-18岁学生近视视力矫正及护理学校产后妈妈骨盆闭合、盆底肌修复、肋弓修复、扁平足、腰酸腰痛、妊娠纹修复、瘦身等盆骨修复项目、骨雕、祛妊娠纹、私密、减肥纤体月子中心、妇产科等肥胖人群减肥、塑身减肥项目转介绍、广告长斑长痘人群祛斑、祛痘祛斑、祛痘项目转介绍、广告爱美女性变美变健康;修饰美容、皮肤护理、身体养护美甲、美睫、纹绣基础面部护理、抗衰、敏感修复、整形、乳腺保养、淋巴排毒、经络疏通等转介绍、广告颈肩腰腿痛人群止痛、修复推拿、拔罐、刮痧、艾灸、针灸、泥灸、正骨等转介绍、广告痛经人群止痛、修复痛经调理转介绍、广告失眠人群帮助睡眠失眠调理转介绍、广告……今年6月,我们和广州一家婴幼儿游泳馆合作产后骨盆闭合项目,店里没有美容师,只有老板娘一个人负责和客户联系沟通产后骨盆闭合项目,我们出老师和技术,这样零基础的店,在没有做活动的情况下,单一产后骨盆闭合项目第一个月收入2万,第2个月收入3万,后面业绩还会持续增加。根据自身资源,客户需求,匹配相应的项目,盈利是比较容易的。美容方面,纹绣、干细胞抗衰、祛斑、祛痘,可以成为暴利多销的项目;养生方面,产后修复、脊柱康养、减肥、乳腺调理、近视调理可以成为暴利多销的项目。以上技术现在已经很成熟了,但很多店家可能接触不到成熟的产品和技术。因为美业的渠道极其不通畅。哪些项目看着很好,实际上不能花很多精力去做?比如调理糖尿病,调理三高,中风后遗症,鼻炎,痛风等,作为美容养生馆,不要去治病,这些病也比较复杂,不是那么容易调好的。项目效果不能保持一致,就不好宣传,就做不起来。美容养生馆去治病,那才是真正的“有病”。这些疾病市场很大,适合什么机构来做呢?中医诊所、医院。美容养生馆,要做治未病,以及调理明确效果的项目,帮助客户变得更美、更健康的项目。在这些客户需求中,选出自己要满足的“需求”,要有薄利多销的项目,也要有暴利多销的项目,特别是一定要有暴利多销的项目。能够消费暴利多销项目的客户才是你的核心客户!如果你现有资源就有你的目标客群,那你会更快取得成功,如果没有,那就要慢慢积累。我们在开店之前,就对客户需求进行分析,确定好经营方向,那后面就能够指导我们店铺的定位、选址、营销方案等等,成功概率会提升,盲目性会降低。
绿色浪潮也称“绿色革命”,又称“农业革命”“小麦革命”,是印度政府为解决粮食问题而推行的农业发展新战略。20世纪60年代,印度进行了第一次“绿色革命”,引进并培育新品种,使用化肥,改进灌溉技术,推广机械化生产。这些措施使印度的粮食产量大幅度提高。但是,由于过度使用化肥、农药,大量抽取地下水,土地退化严重,粮食增产潜力减弱。2004年开始,印度进行了第二次“绿色革命”,利用生物技术的进步改良品种,推广高效无毒农药,完善水利灌溉系统,加强信息技术在农业管理中的运用等。这次“绿色革命”不仅明显提高了粮食产量,而且改善了生态环境。众所周知,印度是一个以农业为主的国家,农业人口占全国人口的80%,农业劳动力占全国劳动力的72%,在国民收入中,农业占近一半,农产品占出口的1/3。印度农业具有得天独厚的优越自然条件:在印度国土总面积中,有50%以上属于可耕地,而在全球陆地面积中,可耕地只占10%;印度全国涵盖了世界上所有类型的农业-气候地带,在世界60种类型的土壤中拥有46种;由于日光光照强度大和雨水足,印度大部分地区农产能达到每年3熟。虽然农业是印度国民经济的重要部门和优势部门,但同时又是落后部门和弱势部门,农业远远没有发挥它的固有优势,主要农作物单位面积产量处于世界最低水平,印度农业只能满足国民经济的最低需要。独立以后,印度政府为改变农业的落后面貌进行了不懈的努力,印度农业有了很大的发展,取得了可观的成就,这些成就主要归功于“绿色革命”“白色革命”“蓝色革命”和“彩色革命”。印度曾经是一个灾荒频仍、严重缺粮的国家。1950-1979年的29年中,灾荒不断,农业平均年增长率仅为2.7%,粮食严重不足,只能靠进口解决粮食危机,到1977年为止,共进口1.1亿吨粮食,其中一半多来自美国。在粮食问题日趋严重的情况下,印度在英·迪拉政府时期于20世纪60年代中叶依靠美国和世界银行的援助,开始推行以农业技术改革为中心的“绿色革命”。图2-5英·迪拉绿色革命的内容之一,是扩大灌溉面积。印度每年都有很长的干旱期,许多地区水源严重缺乏,降雨在季节和地区分布上很不平衡,因此灌溉事业对印度农业的发展具有举足轻重的意义。印度灌溉事业早在英国统治时期就已较为发达,当时印度西北部的旁遮普有“世界灌溉中心”之称。独立以后,特别是实行绿色革命以来,印度政府非常重视兴修水利,灌溉的投资和面积不断扩大。连接苏特里杰河与比阿斯河的人工运河,全长500公里,1977年交付使用,为印度的粮仓——旁遮普和哈里亚纳、干旱的拉贾斯坦等省邦以及德里一带的农业灌溉提供了条件。灌溉投资在20世纪70年代中期比50年代初期增长32倍,水浇地面积从2256万公顷上升到5264公顷。到20世纪80年代中期,灌溉面积已达6000万公顷以上,占总播种面积的25%。大中型水利工程可灌溉2700万公顷土地。小型灌溉系统,如自流井、管井、水渠等也在迅速增加。绿色革命的内容之二,是引进、培育和推广高产品种。在同样的耕作条件下,采用高产良种是提高粮食产量的一个重要途径。印度政府开始是从国外引进高产品种,利用世界银行贷款,建立中央和地方的种子研究中心,对上千种小麦和上万种水稻品种进行筛选,然后培育出自己的高产优质品种,加以播种推广。印度发展粮食作物高产品种,是从1963年引进墨西哥矮株小麦开始的。到20世纪70年代后期,已培育出了一批小麦和水稻的高产优质品种,被称为“神奇的种子”,一般比当地品种高产二至三倍。印度全国建立起良种培育、生产加工和销售的一条龙体系。国家种子公司生产和出售的良种,包括70多种作物的250个品种。各邦设有良种检验局,保证出售的良种质量。良种销售网遍及各地,共有100家种籽分销站,4000多个零售站。在政府的大力推动下,高产品种播种面积不断扩大。1966年高产良种播种面积仅为189万公顷,占全部粮食作物种植面积的2.3%,10年后增至3448万公顷,占37.5%,1981年达到4520万公顷。其中,小麦良种种植面积由1968年的294万公顷增加到1979年的1610万公顷,比重由19.7%提高到71.1%,水稻良种种植面积由178万公顷扩大到1690万公顷,比重由4.9%提高到41.7%。绿色革命的内容之三,是大量使用化肥。增施化肥,提高土壤肥力,是提高农作物产量的一个有效手段。印度农业部门原来很少使用化肥,20世纪50年代初化肥施用量非常低下。绿色革命期间,政府大力宣传示范,使农民认识到使用化肥对增产增收的好处,并不惜工本,在这方面投入大量资金。政府为保证化肥供应,一方面兴建了一批化肥厂,另一方面从国外进口大量化肥(约占40%)。化肥年均施用量20世纪60年代增加到20万吨,70年代达到300多万吨,80年代接近600万吨。化肥每公顷年均用量由1952年的0.5公斤增加到1978年的29.8公斤,提高了59.6倍。30年来,化肥消费量提高了70多倍。农药的使用也在逐渐扩大,1973年为4万吨,1978年达到6万吨。绿色革命的内容之四,是提高农业机械化程度。使用现代农业机械,不仅可以提高劳动生产力,而且可以提高复种指数。独立初期,印度农村使用农业机械的数量微乎其微,1951年全国农用拖拉机只有9000台,平均每10万公顷使用7台。绿色革命期间,政府加大了这方面的力度。国内农业机械的生产能力成倍提高,拖拉机的生产能力从1972年的2万台增加到1979年的6万台,电动水泵、播种机、插秧机、收割机、脱粒机也有了大幅度的增加,农用飞机也开始局部使用。1979年,农用拖拉机增加到40万台,农业电力从1951年每公顷使用1.5度增加到1975年的50度。绿色革命取得了巨大的成就。在生产力方面,绿色革命提高了农业增长率和生产率,大大提高了粮食产量。印度粮食总产量从1965年的7235万吨增至1975年的12102万吨,增长幅度为67.28%,20世纪70年代中期以后,印度农业基本保持稳步增长的势头,到80年代中期,粮食产量保持在1.5亿吨左右。图2-6粮食大丰收由于粮食产量增加,使印度由一个连年缺粮的“饥荒之国”变为自给并出口的“余粮之国”。1977年,印度不仅停止了粮食进口,而且有2000万吨的储备粮。1978年以后,印度连续3年成为粮食净出口国。进入20世纪90年代,印度保持了粮食自给并有盈余。这个成果,对于这个人口众多的国家来说,是一个十分了不起的成就。在生产关系方面,绿色革命促进了农业资本主义的发展。绿色革命之后,在印度全国出现了一批资本主义性质的农场,特别是在绿色革命之乡西北部的三个邦——旁遮普、哈里亚纳和北方邦,被认为是连片发展成为资本主义农业占优势的地区。这里出现了一大批新兴的农业资本家阶级和带有资本主义性质的雇佣劳动工人。绿色革命是在不改变现有生产关系的前提下,通过现代农业技术从生产力来改造传统农业的,因此它也带来许多社会问题。其中最为突出的社会问题是,绿色革命的最大受益者是少数新兴地主阶级和富农,他们可以运用大量资金扩大再生产,获得高额利润,而农业雇佣工人则大量增加,贫困农民不断丧失土地并负债累累,从而加剧了农村的贫富两极分化。第一次绿色革命基本解决了印度的吃饭问题,但并未解决粮食安全、农业可持续发展和农民整体贫困问题。因此,在2004年印度大选期间,印度正式提出“第二次绿色革命”口号,主要是解决第一次绿色革命以来在农业发展过程中遇到的系列难题。可以说,印度第二次绿色革命是继土地改革、第一次绿色革命和市场化改革后开启的新一轮农业改革。这次农业改革是在总结了前几次改革的经验教训,在21世纪印度大国梦的激发下以及受到国内外农业发展的现实变化影响基础上采取的振兴印度农业的新发展战略,其主要特点在于依靠市场作用的同时,使农业发展回归到政府计划和指导下,通过制定和实施高效的农业发展战略开创出农业发展的新道路,使农业成果惠及所有农民。这次改革在实施过程中面临着与跨国粮食巨头在转基因作物和《与贸易有关的知识产权协议》问题上较量的挑战,也面临着合理地发展生物能源以及克服各种自然和社会问题的挑战,这也促使印度农业发展在开放与保护之间探索新的出路。第二次绿色革命能否战胜这些挑战,关键在于印度政府能否发挥领导作用,提高行政效率,使农业发展充分利用好信息和技术资源。2014年,印度总理莫迪上任不久,政府便开始放行转基因植物田间试验,离莫迪家不远处一个围栏样地里,开着黄色花的荠菜遍布,这些代表着莫迪政府对于转基因植物有效禁止的逆转。有报道称,莫迪将印度第二次绿色革命押注在转基因植物上。允许研究转基因食物是莫迪推进农业生产力发展的关键,印度的都市化正在吞噬着可耕种土地,而2030年印度将有15亿人口需要吃饭。2015年,莫迪在一次有关农业的活动上提出,印度应该进行第二次绿色革命,印度的农业在投入、灌溉、附加值和市场联结方面都较落后,政府决心要实现农业现代化,提高农业生产。莫迪在巴尔西为印度农业研究机构奠基时表示,我们已经见证了第一次绿色革命,现在,时代的需求要求我们应该毫不延误的实行第二次绿色革命。他强调,要利用科学技术提高农业产量,要有一个平衡的、全面综合的计划,才能改变农民的生活。近年来,印度经济增速位居全球第二,增长率一直保持在5%以上的高速度,尤其是从2012年开始,印度经济开始不断加速,从5.484%跃升到了7%以上,2015年甚至达到7.9%,接近8%的水平。2015年印度经济总量一举超越俄罗斯、巴西与意大利,跃居世界第7位。2016年印度依然保持世界第七位,进一步巩固了对意大利,俄罗斯和巴西的超越,同时进一步缩小了和西方主要强国的差距,印度经济总量已经是第6位法国的91.6%,是第5位英国的85.8%,是第4位德国的65.1%,是第3位日本的45.7%。2015-2025年印度经济总量将逐步超过法国、英国、德国、日本,跃居世界第三位。印度到2025年的崛起,也必然会改变世界的力量对比。
按照排产的细化程度可以分为单阶段排产和多阶段排产。(1)单阶段排产。是指车间计划员将工单直接分配到单个工作中心上,车间现场根据指令生产。单阶段排产又分两种情况,第一种是车间就1~2个工序,车间计划员等于一次完成了车间计划,这种模式通常是总装车间,焊接车间或者只含1~2个工序的加工车间,例如家电行业的注塑车间或冲压车间。另外一种单阶段排产的情况是针对离散式加工车间,一个大规模的机械加工车间可能每天同时有上千个工单在车间里面流转,如果每个产品有3~10个工序,依靠计划员一次直接派工到机台是无法完成的任务。因此机加工车间通常会采用每天的单阶段排产的方法。车间计划员将工单指派到各工序,各工序的具体排产顺序由工段长/班组长每天根据前工序的交接情况临时派工,机加工工厂多采用这种模式。这种排产的模式需要预先就各工段的期量达成共识。如果能够直接多阶段排产,车间的交期和库存都能得到更有效的控制,但对计划员的要求高,而且对工序的稳定性要求高,如果经常出意外,例如设备坏了,加工出来质量问题,就会导致计划经常调整,那么就只能依靠班组长现场临时调度。班组长派工模式通常是每天下班时两个班组进行交接,然后每天早上班组长根据当前工序的在制品进行派工,派工时正常情况下不考虑前道工序的预期产出,除非是紧急物料。也有一些管理的更细化的车间会固定周期交接一次,例2小时或4小时交接。交接频次决定了在制品数量,增加交接频次可以有效降低在制品库存,但增加了管理难度。班组/工序之间交接是车间管理中不增值但必不可少的环节,点数、质量确认都要花费大量时间。除非2个工序安排1个班组长管理,否则工序转序时的交接就必不可少。对于机械小件加工企业,基本上多一个交接序生产周期就要多一个班次,很多精益书上都强调搞布局一个流来减少搬运,同时会缩短在制品,其实一个流布局最大的好处是将工序连接后,不需要多次交接,简化了车间一线管理者的管理复杂度。(2)多阶段排产。是指计划员一次将一个产品线的所有的部件生产订单的多工序计划一次完成。这种计划模式可以有效地缩短产品的交付周期,但对生产的稳定性和计划基础数据要求很高,而且对计划员的个人能力要求高,笔者只在东方电气公司的转轴加工线见过计划员这么排产,此时LT/CT系数能够达到1.5倍。另外一种思路是将产品化为不同的产品族,然后也将设备划到当个产品族中组成“虚拟的成组生产线”,这样每个产品就会沿着预设的虚拟产品线流过整个车间而不需要现场主管每天早上临时派工。以飞思卡尔的封装车间为例,其包含超过十道工序,制造周期只要3天,LT/CT系数能够做到2.5倍。如果采用“虚拟产品线和生产线”需要每周调整一次设备组合,然后每天要每个产品线相对均衡投产。如果某道工序的单台设备产能较大,可能需要将一台设备划入不同的虚拟产品线。每日调度的关键是规定这台共享设备的每个班次的切换频次。
有的调味品企业老总往往认为营销人员的执行力不强,主要在于他们的技能有所欠缺,或者不愿意吃苦,因此总是寄希望于通过培训来改变营销人员的想法,殊不知这种做法既不能治标,更不能治本,在一个缺乏公平体现贡献价值的环境中,营销人员对于公司要求他们不断上进的做法是无法有效接受的,培训完之后仍然是该干什么就干什么,培训费白扔了。事实上,企业老总忽略了营销团队执行力的真正动力来源——绩效考核,这套体系若没有建立起来,执行力不会自动产生。绩效考核向来是营销团队建设乃至整个企业建设中的一大难点,在调味品企业的实践过程中,企业对营销团队进行绩效考核的问题主要在于未能掌握一些基本原则,因此不知道应该设计哪些绩效考核指标,以及如何掌握绩效考核的过程。企业的发展本质上也是个分配问题,一个强执行力的运营团队并不仅仅在于人本身,更重要的还在于企业能否充分发挥团队成员的积极性,能不能够团队内部构建起一套富有激励的“赛马”机制,这甚至比“相马”还重要。不少调味品企业目前还缺乏科学化、规范化的运作体系,往往凭借主观印象进行判断,容易在团队中造成不公平、不公开、不公正的感觉,影响团队积极性。企业的激励体系由基本薪酬体系和绩效考核体系构成,前者主要反映企业的不同岗位对整个组织的贡献价值,后者则反映每个人为企业战略目标做出贡献后获得的回报。基础薪酬体系是企业激励体系的基础,有的调味品企业对这一点并不重视,在基础薪资和绩效薪资之间没有建立合适的比例,使得团队的基础薪资过低,既不利于对优秀人才的引进,也弱化了团队的凝聚力。要建立一套完善的基础薪酬体系,就必须对每个岗位进行科学的价值评价,在此基础上再确定不同岗位的基本薪资标准。所谓岗位评价,就是根据统一的标准,将不同岗位对组织的贡献价值用数字表示出来,从而确定出不同岗位之间的价值比例关系,然后再根据不同的岗位评价结果,结合人才市场上的薪酬行情,最终确定出一套科学的、符合企业自身的基础薪资体系,使每个岗位的价值都能得到恰当的体现。企业应该将岗位评价与战略目标和商业模式结合起来,将岗位对组织的贡献程度与战略执行挂钩,在政策上进行引导,有利于吸引到适合企业发展的优秀人才。一个完整的激励体系,除了基础薪资体系外还有绩效考核体系,这也向来是众多调味品企业头痛的环节。传统的绩效考核观念始终强调“结果”,其结果就是让整个企业充斥着短期行为,再好看的“数字”也只能使企业高兴一时,而无法推动企业获得持续成长。那么到底什么才是企业真正希望看到的“结果”?实际上,调味品企业当前所追求的“结果”往往并不是企业最终希望看到的结果,而推动企业持续成长的“过程”才是真正的“结果”。正确的观点应该是:激励行为而非结果,通过正确的行为来构筑企业成长的过程,并由此产生良好的长期结果。
希腊与两河流域的地理气候及物产相差较大,如两河流域缺乏石料和木材,而希腊则在这两方面相当富裕,加上两国文化的差异,势必影响到双方的建筑风格。但希腊建筑在个别方面仍然受到两河建筑的熏染。例如,有学者认为作为希腊建筑象征的爱奥尼亚圆柱最初起源于两河原始文字时期的宗教艺术象征,即一束扎起的芦苇,其顶端因捆扎而向侧翼成卷曲状,这发展为爱奥尼亚圆柱顶端两侧的涡旋形装饰。上述捆扎的芦苇在今天伊拉克南部沼泽地居住的阿拉伯人中仍可见到。48其实,两河流域对希腊的影响不限于上述方面。例如,希腊人在衡制方面即使用两河人的单位米那和塔兰特,1塔兰特等于60米那。在政治上,希腊化时期的亚历山大大帝和塞琉古王朝君主均采用了东方的君权神授理论和专制体制,亚历山大的封号中并有“巴比伦之王”的头衔(巴比伦也是亚历山大帝国的首都)。当然,希腊文明在许多方面同时也受到近东其他文明如埃及的影响,但相比之下两河流域的影响更大一些。可以说,正是在吸收两河流域和埃及等东方古老灿烂文明的丰富营养的基础上,希腊文明才能更加完善,最终青出于蓝,为后日的西方文明奠定雄厚的根基。让·波特罗指出:“我们文化的所有方面大体上均是由发端于(公元前)4千纪、繁荣于3千纪的美索不达米亚文明形成的。这一文明或许是世界上最古老的,它无愧于这一称号。在其整个生存期间,它向周边地区幅射,使其邻国激发灵感而丰富自身:以色列直接受其影响,模仿其闪族同伴并与后者共事;希腊人则是通过赫梯人和小亚的前希腊人(即迈锡尼人和克里特人)而间接受其影响。”49总之,两河流域文明对希腊文化的影响具有重要的历史意义,而希腊文化和同受两河影响的犹太文化则构成西方文明之源。向希腊的文化传播不但极大地丰富了欧洲文明,而且使两河文明的不朽遗产得以永世长存,惠及世人。一种流行观点认为,世界诸古老文明中唯有中国文明从古至今、生生不息,而其他文明如两河流域、埃及、印度(哈拉巴文化)、希腊、罗马文明均如过眼烟云,辉煌不再。笔者以为,上述看法似乎失之偏颇。在欧亚大陆的大部分地区,文明的发展特点是规模较小、民族众多、经常性的民族迁徙以及游牧文明与农耕文明的频繁激烈冲突,因此古老文明经常与其他民族碰撞,由于缺乏回旋的空间、庞大的人力储备以及气候的变化50等原因,它们不免于灭亡的命运。但是,古老的文明通过民族混血、宗教上的传播和改宗、文化影响等途径而使入侵者接受自己的文化,或形成一种融合的文化。另外,通过对周边民族的影响也能间接保留古老文明的遗产,两河流域对希腊的影响即为一例。因此,上述古老文明虽然在形式上灭亡了,而其丰富的文化遗产仍然通过种种方式保留了下来,从各个方面深刻地影响了该地区的文明。例如,犹太教、基督教和伊斯兰教三大宗教均大量继承了两河流域、埃及、叙利亚和希腊等古老文明的遗产,伊拉克南部沼泽阿拉伯人的住房样式与几千年前的苏美尔人几乎没有什么两样。而且,正是在这种文明的激烈冲突、碰撞中,各个民族的发展加快了,许多古老的文明均兴起于该地区就很能说明问题。至于中国,固然我们保留了祖宗的方块字和许多其他文化遗产,但中华民族本身即发源于多种文化(包括东夷文化和楚文化),在几千年的历史中也融合了许多周边民族并吸收了他们乃至遥远的印度、中亚、西亚和欧洲丰富的文化,来自印度的佛教在华夏广为传播并对中国的哲学和宗教产生了极其深刻的影响。而且,文明的延续当然值得骄傲,但也意味着沉重的包袱,这一点我们已经深有体会了。总之,文明的延续与中断只能是相对的,“变”才是世界历史发展的永恒法则。
供应链管理的哲学—Bewater,MyFriend当人们去思考一件事的终极,往往牵涉到哲学问题。世人熟知的李小龙先生,不但是一位电影明星,武术家,同时也是一位哲学家。他在电影《龙争虎斗》里借此表达自己的哲学观点:“不要思考!直觉!它就像一个手指指向月亮,不要把注意力集中在手指上,否则你会错失天空中所有的月亮光华。(Don’tthink!Feel!It’slikeafingerpointingawaytothemoon.Don’tconcentrateonthefingeroryouwillmissalltheheavenlyglory.)这一段哲学对白同样也可应用在供应链管理上。很多企业在供应链管理上都取得瞩目的成就,例如丰田的精益模式,ZARA的极速模式。它们的许许多多的处理方式,使用的管理模式都被拆解并演化成不同的学说。于是,为了学习并成为这些一流的企业,模仿,追求并强调某些方法论达到极致。诸如追求5S,什么都讲求JIT模式等等,实际上这种行为正如李小龙先生所说的,只把注意力集中在手指上了。供应链管理的目的,是让整体运作更顺畅,更快,更有效率,更低成本,更能满足客户需求。某种方法,某种观念是帮助达成目的,而非目的本身。供应链本身就是复杂的,有些地方可以能够被条条框框所限制,而有些又跳出条条框框而不能被约束。每一间企业的供应链模式都必然有所不同,对方能运用成功的方法,往往都是匹配其企业的特点和所处的环境而达到成功最大化。然而当别的企业应用的时候,内外部条件不一致,就往往事倍功半。不管从这本书,抑或是别的著作,我们能够获得很多供应链管理的方法,技巧,概念等,但是这并不代表这些都能够适用在身边的周遭。若把Zara的模式完全套入到Uniqlo中,也一样行不通。重要的就是学会这些知识,并能灵活运用。这正如李小龙先生的水哲学一样:清空你的思绪,就像水一样,无形无式。当你把水倒进杯子里,它就变成杯子的形状;当你把水倒进瓶子里,它就成了瓶子的形状;当你把水倒进茶壶里,它就变成了茶壶的形状。(Emptyyourmind.Beformless,shapelesslikewater.Nowyouputwaterintoacup,itbecomesthecup.Youputwaterintoabottle,itbecomesthebottle.Youputwaterintoateapot,itbecomestheteapot.)。当处于不同的供应链,根据不同的商业模式,就必须因应其特征,而非生搬或者强硬套入,反而要像水一样,调节自己去适应所处的供应链特点。茶壶是不能把水装成瓶子的形状,若要形成瓶子的形状,就把它倒入瓶子里。这本书里所写的一切,只不过是提供一些形状,一旦需要把水变成某种形状,那么书里的任何知识,公式或者理念,就是提供这些形状,让从业者在不同场景获得变换。当要精益的时候就精益,当要敏捷的时候就要敏捷。任何一种成功且先进的供应链体系或者供应链的思维都不是能够随便套用并且取得成功,比如模仿丰田推行精益的企业多不胜数,比如学习Zara极速供应链的也为之不少,实际上能够成功的寥寥可数。所谓的成功,不是一个方面,一个时间段的,而是持续的整体的,这都是丰田或者Zara追求并实行的。让你的思维如水一般没有束缚,招式变幻的伟大可以在水中得到启迪。(Letyourmindlikewaterwithoutbondage,formsthechanginggreatcangetenlightenmentinthewater)。供应链中彼此的关系都是复杂又变化的,绝非稳固和恒久。在这个过程中的活动产生许许多多的实证,当然有些实证已经在别的一些供应链案列中很好地展现并且被各种专家大师所归纳出结论,只是这些都是它们自身固有体系中得出来的先进理论。这既代表了这些供应链管理的优点,但是也是受着它们供应链特点所束缚而成的。丰田精益生产上的安通灯使用,JIT的实施,Zara为了极速的空运配送,似乎让人们觉得应该在供应链管理上增加更多的东西,才会让它们得到成功,事实上,这些都是它们为了追求供应链上的成功而创造出来的独特,也是由于它们供应链上的复杂和多变性而增加的非单纯。这其实和李小龙先生说过的【记住,要让人去创造方法,而不是让方法去创造人,所以不要把自己束缚在别人预想的招式之中】,道理是一致的。正因为它们创造了出这些方法,而模仿它们的人却是绕过方法去创造人,把自己的企业束缚在丰田或者Zara的招式中,实际上效果就不怎么样。李小龙先生把功夫的修炼分为了三个阶段,实际上供应链管理从业者也必然有这么的三个阶段:初级阶段。这个阶段也许一无所知,也许只是约莫,但是这个阶段却往往是展示本真的阶段。我们会在这个时候管理库存,不断地追求库存成本的最小(或许是库存量的最小化,或许是仓储成本等压缩),不断追求运输费用的便宜,这个时候也许不懂什么物流理论,但是却是本真的自我。艺术阶段。这个时候,有人教他这样那样的方法,学习各种理论,方法,毫无疑问已经对供应链有科学并可以说有一定深度的认识,但是这个时候往往却是最危险的,就是会追求一些方法的极致而被束缚,丧失了自我的本真。不管打着精益,打着六西格玛或者其他什么高深理论的旗号,它们实际上往往就把招式强行套用,当然他们这些精通这些招式,然而这些招式却往往令他所处行业的进展反而变成阻碍。无艺术阶段。经过多年严格而艰难的训练之后,不会强迫自己想招式,强推或者照搬理论,而是像水一样,调节自己去适应他所处的供应链特点。任何理论能够存在必然有道理,我们必须不断去学习,了解那些方法,理论的详细,它们所处的行业特征,它们所展现的高明之处,只有不断兼收,在自己领域的相似部分运用他们,那么思维就如水,并能认识到这些方法的伟大,当然也因此启迪,并能冲破供应链中的阻碍。希望每一位从业者都能做到:BeWater,myFriend!学习是永无止境的,也是相互的。不管从自己的经历,还是从他人的经验。我也期待着彼此得到更多的探讨,一起进步。别忘了,在我的公众号:林梦龙,等着您的联系。